Возможные риски стратегии
Дифференциация или конкурентная стратегия лидерства в продукте означает создание уникального для отрасли товара. Зачастую она основана на создании совершенного нового продукта либо наделении уже существующего, стандартизированного продукта какими-либо уникальными отличительными свойствами в целях его продажи по более высокой цене и получения более высокой нормы прибыли.
Лень читать?
Задай вопрос специалистам и получи ответ уже через 15 минут!
Сущность стратегии дифференциации сводится к усовершенствованию продукта и развитию его свойств, наиболее важных для целевой аудитории. За счет этого компания получает возможность устанавливать на свою продукцию более высокие отпускные цены, нежели конкуренты.
Основными предпосылками для использования в маркетинге стратегий подобного рода послужили следующие факторы:
- разнообразность структуры рыночного спроса;
- преобладание неценовой конкуренции;
- признание потребителями ценности уникальных характеристик продукции;
- наличие у товаропроизводителей возможности наделения своей продукции неповторимыми свойствами.
Применение стратегии дифференциации может потребовать серьезных инвестиций, необходимых для разработки уникальных свойств и их донесения до целевого рынка (прямой рекламы продукта).
Считается, что любая успешная стратегия дифференциации должна включать в себя пять базовых пунктов. В общем виде они представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Базовые элементы стратегии дифференциации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Прежде всего, необходимо создать уникальное имя товара и его продавца, которое было бы запоминаемо, понимаемо и пригодно для использования в различных марочных коммуникациях.
Немаловажную роль играет создание идей новых товаров. Определяющая роль, однако, отводится дифференциации предложения, основанной на предложении отличного от конкурентов уровня сервиса или качества товара.
Использование дифференциации в маркетинге и использование ее в качестве основы стратегии конкурентной борьбы имеет множество преимуществ. В то же время реализация подобной стратегии сопряжена с определёнными рисками. В общем виде они представлены на рисунке 2. Рассмотрим их более подробно.
Рисунок 2. Преимущества и недостатки стратегии дифференциации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Основным же недостатком стратегии данного типа выступает довольно высокая стоимость ее реализации, непосредственно связанная с наделением продукции уникальными свойствами. Помимо этого, всегда существует вероятность потери уникальности свойств продукции в виду их быстрого копирования со стороны конкурирующих фирм.
Несмотря на наличие существенных рисков, успешная разработка и реализация стратегии дифференциации способны принести бизнесу весьма существенные выгоды. В первую очередь речь идет о возможности установления высоких наценок на продукцию и наращивании объемов сбыта. Кроме того, использование подобно стратегии благоприятно сказывается на имидже компании и популярности торговой марки среди покупателей.
Так и не нашли ответна свой вопрос?
Просто напиши с чем тебенужна помощь
Преимущества применения такой стратегии:
- повышение лояльности потребителей к продукции компании;
- высокие входные барьеры обеспечиваются предпочтениями клиентов;
- влияние покупателей на продукцию снижается благодаря его уникальным свойствам;
- получение дополнительной прибыли, за счет этого отношения с поставщиками облегчаются;
- формирование благоприятного имиджа компании.
Успешно проведенная стратегия дифференциации компании позволяет устанавливать более высокую наценку на выпускаемую продукцию, а также повышать объем реализации. Достижение лояльности потребителей может принести увеличение постоянных клиентов, которые имеют свойство привязываться к определенным дифференцирующим признакам.
Использование стратегии дифференциации также подвержено и определенным рискам, а именно:
- возможно снижение потребности потребителя в дифференцированной продукции, что приведет к убыткам компании и неэффективности производства:
- чрезмерные затраты на создание и поддержание имиджа компании;
- уникальные характеристики продукции могут быть не поняты потребителями и оказаться для них чрезмерными, покупатель не ощутит разницу между качеством и ценой и предпочтет продукцию конкурентов;
- снижение преимуществ стратегии дифференциации, если продукт получится сильно похожим на продукцию конкурентов.
Многоуровневая деятельность
В многоуровневом упражнении все учащиеся работают над одним и тем же заданием, но задание дифференцируется в зависимости от уровня способностей. Отличный пример многоуровневой стратегии такого типа — в классе начальной школы, где дети читают в центре чтения. Простой способ дифференцировать обучение без того, чтобы ученики даже не знали об этом, — это заставить учеников играть в игру «Память». Эту игру легко отличить, потому что начинающие студенты могут попытаться сопоставить букву со звуком, в то время как более продвинутые учащиеся могут попытаться сопоставить букву со словом. Чтобы дифференцировать эту станцию, все, что вам нужно сделать, — это иметь разные пакеты карт для каждого уровня и указывать конкретным студентам, какие карты им следует выбрать. Чтобы сделать различия невидимыми, раскрасьте сумки в мешки и скажите каждому студенту, какой цвет он / она должен выбрать.
Другим примером многоуровневой деятельности является разбиение задания на три части с использованием различных уровней задач. Вот пример основной многоуровневой деятельности:
- Уровень первый: (низкий) — опишите, как действует персонаж.
- Уровень второй: (Средний) — Опишите изменения, через которые прошел персонаж.
- Уровень третий: (Высокий) — Опишите подсказки, которые автор дает о персонаже.
Многие учителя начальных школ считают, что эта дифференцированная учебная стратегия является эффективным способом для учащихся достичь тех же целей с учетом индивидуальных потребностей каждого ученика.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
8.3 Стратегия дифференциации
Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации – придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.
Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
Дифференциация может принимать различные формы:
• признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);
• имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
• особый сервис (сервисная дифференциация). Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.
Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.
Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).
Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации.
К числу основных относятся следующие:
• существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
• преобладает ценовая конкуренция;
• признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;
• спрос на продукцию разнообразен по структуре. При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:
• разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;
• потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;
• восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.
• Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.
По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И, наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.
Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная ^дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рек – ламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.
назад | к содержанию | вперед >
Вы здесь
Главная » Адаптация предприятия в конкурентной среде » 2. Адаптация экономических организмов в конкурентной среде » 2.3. Макроадаптация предприятия в конкурентной среде » 2.3.2. Конкурентные стратегии по Портеру
(2.3.2а. Стратегии дифференциации и фокусирования)
вс 03/21/10
Вторая базовая стратегия – стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т. е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.
Дифференциация продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации):
- престиж дизайна или бренда;
- особая технология;
- функциональные возможности;
- условия обслуживания потребителей;
- дилерская сеть;
- другие параметры.
Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т. к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам.
В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями [50, с. 75–76; 51, с. 42–43].
Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.
Как видно из рис. 2.3, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.
При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.
Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:
- компания сможет добиться в своем в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);
- при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.
Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка [50, с. 77–78; 51, с. 43–46].
Вопрос о критериях, с помощью которых предприятию следует выбрать ту или иную из перечисленных стратегий, будет подробнее разобран в разделе 3.3 настоящей работы, где также будет сделана попытка их применения для организации работы конкретного предприятия.
Вертикальная и горизонтальная дифференциация
Специалисты выделяют вертикальную и горизонтальную дифференциации. Горизонтальная дифференциация предполагает, что компания разрабатывает различные товары для разных групп потребностей потребителя, вертикальная дифференциация, наоборот, предполагает выпуск продуктов, удовлетворяющих одну потребность потребителя. Сочетание обоих видов дифференциации возможно в одном портфеле компании.
Если компания выбирает стратегию использования исключительно горизонтальной дифференциации, то она выпускает товар под каждую конкретную, необходимую здесь и сейчас потребность потребителей. Если же компания делает фокус на вертикальную дифференциацию, то выпускает товары, удовлетворяющие одну конкретную потребность покупателей.
Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру: три основополагающие концерции.
Первая попытка Портера дать необходимые инструменты анализа
обрела форму книги «Competitive Strategy». Изданная в 1980 г., эта книга вывела
Портера на орбиту гуру и гарантировала ему на целое десятилетие доходы от
консалтинга, выражавшиеся шестизначными суммами. Вторая и третья книги Портера,
«Competitive Advantage» (1985) и «The Competitive Advantage of Nations»
(«Преимущества стран в конкурентной борьбе», 1990), закрепили его высокий
статус. Портер стал своего рода божеством для специалистов по стратегическому
планированию. На протяжении 1980-х и начала 1990-х гг., когда эти специалисты
обсуждали проблемы стратегии, конкурентоспособности и лидерства на рынке, они
всякий раз упоминали имя своего божества с благоговением. Руководители высшего
ранга трепетно внимали каждому слову Портера, а несостоявшиеся гуру смотрели на
него с завистью.
Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять
анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы
стратегии, упомянутые нами выше, надо понять три основополагающие (ключевые)
концепции.
Первая ключевая концепция касается сравнительной
привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности.
Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью
основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное
значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.
Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы
зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три
обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания, и которые
позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим
акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими
фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.
Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников
преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в
целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся
проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта.
Короче, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий,
генерирующих ценность для потребителей, и только посредством тщательного анализа
этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого
преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим каждую из ключевых концепций
Портера подробнее.
Дифференциация сервиса
В данном случае стратегия дифференциации — это предложение более высокого по качеству списка услуг, которые сопутствуют продаваемому товару. Это может быть более длительный период гарантийного обслуживания товара, а также возможность постгарантийного обслуживания, возможность бесплатной или срочной платной доставки товара клиенту, вне зависимости от местоположения последнего. Кроме того, клиентам может быть предложено обучение и консультирование по использованию приобретаемого продукта.
Современные компании, особенно производящие электронику, в качестве сервисной дифференциации используют возможность бесплатного обновления операционной системы продукта. При выходе новой системы клиенту приходит уведомление, и он самостоятельно может сделать обновление программного обеспечения на своем телефоне, ноутбуке и др. Именно так поступает американская компания Apple.
Дифференциация через упаковку
Существует и дифференциация через изменение дизайна и формы упаковки. Компания, создавая уникальный дизайн собственной продукции, стремится выделить товар на полке магазина, обратить на него взгляд покупателей. Уникальная упаковка, запоминающийся дизайн – все это может повысить продажи и сделать компанию более конкурентоспособной.
Примером могут служить компании, выпускающие классический продукт, имеющий популярность, в лимитированной упаковке к определенному событию. К примеру, это могут быть чехлы для смартфонов, упакованные в новую коробку, имеющую новый дизайн, посвященный Чемпионату мира по футболу в России в 2018 году. Свойства товара не меняются, однако яркая упаковка и подходящий дизайн, связанный с текущими событиями, повышает спрос и узнаваемость у потребителей. К примеру, часто проводит дифференциацию через упаковку компания Nike.
Возможные риски стратегии
Использование стратегии дифференциации также подвержено и определенным рискам, а именно:
- возможно снижение потребности потребителя в дифференцированной продукции, что приведет к убыткам компании и неэффективности производства:
- чрезмерные затраты на создание и поддержание имиджа компании;
- уникальные характеристики продукции могут быть не поняты потребителями и оказаться для них чрезмерными, покупатель не ощутит разницу между качеством и ценой и предпочтет продукцию конкурентов;
- снижение преимуществ стратегии дифференциации, если продукт получится сильно похожим на продукцию конкурентов.
Компаниям также необходимо помнить, что особенная характеристика или свойство товара через некоторое время может быть скопировано производителями-конкурентами, и выпускаемый продукт потеряет свою уникальность. Получив возможность приобрести аналогичный у компании-конкурента по более низкой цене, потребитель в большинстве случае ею воспользуется
Компании, вставшей на путь дифференциации, важно не останавливаться на одном участке и, достигнув его, с каждым разом улучшать имидж, сервис, характеристики и качество товара
Успех стратегии
Грамотная дифференциация со временем даёт следующие результаты:
- Рост прибыли, даже если доля рынка остается неизменной.
- Увеличение рыночной доли, что тоже обеспечивает рост доходов, даже если цены сопоставимы с ценами конкурентов.
- Комбинация роста доли рынка и размера доходов.
- Полученные доходы покрывают инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием стратегии дифференциации.
Если ни один из результатов не был достигнут, следует признать, что стратегия дифференциации — неуспешна, а инвестиции оказались убыточными.
Компания (или стратегическая бизнес-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке. (Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)
Загрузка...
