Business process management (bpm)

Ну ок, система есть, что дальше, как проектировать бизнес-процессы?

1. Проанализируйте существующие процессы, вычлените главное, исключите лишнее и попробуйте набросать схему на бумаге. Небольшой лайфхак: если вы не знаете, как подступиться к этой процедуре, записывайте сами и попросите сотрудников записывать всё, что они делают в течение дня — таким образом можно будет выявить рутинные задачи и приступить к их формальному описанию.
2. Зафиксируйте цели процесса — обозначьте, зачем он нужен, какие задачи он решит и какую часть деятельности покроет. Подумайте, какие критерии успешного завершения у конкретного бизнес-процесса.
3. Составьте план процесса — шаги, ведущие к результату. Выделите крупные этапы и детальные вехи внутри этих этапов. Пропишите ответственных, примерные сроки и промежуточные результаты для каждого этапа.
4. Составьте на бумаге подробную схему со всеми параметрами, обсудите итоговый вариант с ответственными, внесите окончательные правки.
5. Создайте модель бизнес-процесса в CRM или BPM-системе, сохраните.
6. Запустите тестовый экземпляр процесса, прогоните его на тестовых данных, внесите исправления.
7. Запустите процесс в реальном рабочем режиме.
8. После того, как бизнес-процесс завершится, проанализируйте результат, ход, сроки, журналы процессов. При необходимости оптимизируйте модель.
9. Запускайте экземпляры бизнес-процессов по мере рабочей необходимости.
10. В случае изменений не бойтесь провести реинжиниринг всех существующих процессов.

• Бизнес-процесс должен быть повторяющимся (цикличным) и конечным, то есть направленным на достижение результата. Отказ — это тоже результат. Моделировать бизнес-процесс для единоразового использования практически всегда нецелесообразно (в таких случаях лучше создавать проект).
• Каждый процесс должен иметь обязательный набор атрибутов: начальный и конечный этапы, человеческие (ответственные, звонки) и автоматические (добавить задачу в календарь, сформировать отчёт, отправить уведомление или напоминание) компоненты, сроки.

История

Понятие SPC было впервые введено Уолтером А. Шухартом, американским учёным в области теории управления качеством, в «Bell Laboratories» в начале 1920 годов. Саму концепцию статистической управляемости и контрольные карты Уолтер Шухарт разработал в 1924.

Термин «статистический контроль» эквивалентен понятию взаимозаменяемости, разработанному логиком Уильямом Эрнест Джонсоном также в 1924 году в его книге «Логика, Часть III: Логические Основы Науки». Он работал с командой AT&T, которая включала Гарольда Доджа и Гарри Ромига, чтобы положить выборочный контроль на рациональную статистическую основу.

В 1931 году У. Шухарт опубликовал отчёт об использовании контрольных карт и первую книгу «Экономическое управление качеством промышленной продукции».

В 1934 г. Э. Шухарт консультировался с полковником Лесли E. Саймоном о применении контрольных карт в производстве боеприпасов в «Пикатинни Арсенале». Это сотрудничество привело Департамент боеприпасов к привлечению Джорджа Эдварда из AT&T для проведения консультаций по использованию статистического управления качеством боеприпасов среди подразделений и подрядчиков в начале Второй мировой войны.

Эдвард У. Деминг, американский учёный, статистик и консультант по менеджменту, пригласил У. Шухарта выступить в Высшей школе Министерства сельского хозяйства США и послужил в качестве редактора второй книги Шухарта «Статистический метод с точки зрения контроля качества» (1939), которая стала результатом этой лекции. Эдвардс Деминг настойчиво пропагандировал статистические наработки Шухарта и сыграл большую роль в американской индустрии, как организатор кратких курсов по внедрению новых техник по контролю качества во время Второй мировой войны. В 1950 г. Деминг также ездил в Японию и встречался с Союзом японских ученых и инженеров (JUSE) с целью ввести методы SPC в японскую промышленность.

Впоследствии теории статистического контроля Шухарта оказали большое влияние на создание концепции «Шести сигм», разработанной сотрудником корпорации Motorola Биллом Смитом.

Продукты с внедренными процессами и BPM

1. Документооборот

   • СЭД со встроенными процессами
     По большому счету СЭД – это хранилища электронных документов, с возможностью их регистрации и организации простейшего движения (визирования, ознакомления). Процесс обработки документа, встроенный в СЭД, представляет собой не что иное как логическую последовательность смены статусов документа в системе. Иными словами, статус документа является атрибутом отслеживания текущей стадии его обработки.

     То есть СЭД автоматизируют процесс обработки документов в компании, этапы которого соответствуют смене статусов документа. Работа в системах электронного документооборота нацелена на быструю и безошибочную обработку документа. Результат процесса – документ, прошедший все стадии обработки (зарегистрирован, завизирован, отправлен и т.п.), который всегда можно быстро найти.

   • BPMS, автоматизирующая документооборот
     BPMS автоматизируют те же этапы документооборота, что и современные СЭД, но не отдельно, а в рамках других бизнес-процессов компании. Так, например, процесс заключения договора рассматривается как один из участков более широкого бизнес-процесса поставки груза клиенту. Кроме работы с договором, он также включает запрос менеджера на склад, работу снабженцев, логистов и много чего еще. Документ появляется только в том месте процесса, в котором он нужен. Результат такого процесса – не договор, а оперативно доставленный груз. В итоге компания имеет не только верно и быстро оформленный договор, она может контролировать факт выполнения дальнейших действий, связанных с документом.
2. Работа с клиентами
   • CRM со встроенными процессами
     Аналогично СЭД устроена архитектура CRM. Классические CRM представляют собой удобную базу клиентов и статусы работы с ними (история взаимоотношений) – лид, знакомство, коммерческое предложение, сделка и т.п.
     Процессы, встроенные в CRM, позволяют автоматизировать бизнес-процесс продажи товара или услуги. Этап захвата клиентов/заявок с сайта, формирование очереди на прозвон, задача отправить коммерческое предложение, автоматическая отправка напоминаний менеджерам о необходимости связаться с клиентом, история сделок. Кроме этого современные CRM могут включать работу с документами, необходимыми для совершения сделки, могут интегрироваться с ERP (управление отгрузками) и т.п. Таким образом, использование CRM помогает продавцу вести сделку на пути от лида к клиенту. Результат такого процесса – продажа товаров или услуг.
   • BPMS, автоматизирующая процессы взаимоотношений с клиентом
     Что касается функционала BPMS, эти системы выводят процесс работы с клиентом за рамки отдела продаж, подключая к нему другие отделы компании. По аналогии со схемой, в которой мы рассматривали документооборот, продажа – не финал процесса работы с клиентом. Результатом будет оперативно доставленный клиенту товар. Процесс изначально выстраивается как слаженная работа производства, отдела закупок, склада, отдела продаж, бухгалтерии, службы доставки и т.п.
     Кроме этого, использование BPM-системы позволяет учесть, что эффективность процесса работы с клиентом зависит от ряда других, внутренних бизнес-процессов компании, которые также должны сработать без проволочек – например, чтобы на производстве было сырье, на складе вовремя пополнялся запас. Без этого, риски того, что заявленное качество и сроки обслуживания клиентов окажутся под угрозой срыва, всегда остаются.

Режимы работы АСУТП, информационные потоки в ИАСУ

Режимы работы АСУТП: 

1) автоматизированные;
2) автоматические.Автоматизированные режимы можно разделить на:1. Режим ручного управления (РУ), когда
оперативный персонал (ОП) непосредственно воздействует на регулирующие органы
(РО), управляя процессом.
Этот режим предусматривается в обязательном порядке
в любой АСУТП и применяется в случае технических отказов средств автоматизации
и при выполнении функции АСУТП запуск и останов оборудования.В этом режиме имеем разновидность АСУТП без
вычислительного комплекса.2. Режим дистанционного управленияАСУТП с ВК, выполняющим информационные функции.
Эта разновидность АСУТП включает в себя локальные системы автоматического
контроля, регулирования, объединенные центральным пультом управления, на
котором работает оператор. В соответствии с технологической инструкцией
оператор осуществляет дистанционное управление отдельными исполнительными
механизмами или изменяет задания регуляторам в локальных системах
регулирования. ВК выполняет информационные функции централизованного контроля,
вычисление некоторых комплексных показателей, а также контроля работы и
состояния оборудования. ВК дает оператору дополнительную информацию, которую он
использует при управлении процессом.3. Режим «совета» — кроме выполнения
информационных функции УВК сам решает задачу управления, т.е. вычисляет
управляющие воздействия и выдаёт рекомендации — «советы» — оперативному
персоналу. Персонал анализирует эти советы, вносит при необходимости какие-то
изменения и выдает задания автоматическим регулятором с пульта управления
вручную.
При реализации режима » совета » имеем
разновидность: советующая АСУТП.4. Режим «диалога» – ОП проводит
оптимизацию технологического процесса, активно используя при этом ЭВМ. Для
этого разрабатывается специальная интерактивная (диалоговая) программа обмена
данными между УВК и персоналом управления.Автоматические режимы работы АСУТП делятся на:1. Режим супервизорного управления (косвенного).Когда УВК решает задачу оптимального управления и
через автоматические задатчики устанавливает задания для локальных регуляторов.
АСУТП с ВК, выполняющим функции центрального управляющего устройства.

2. Режим непосредственного цифрового управления
(НЦУ) – УВК решает задачу оптимизации и берет на себя функцию многоканального
цифрового регулятора.
В этом режиме исчезает такой элемент КТС, как ВП
и АР, вместе с ними и громоздкие щитовые помещения, перечисленные выше.
Наиболее распространенным режимом работы АСУТП
на практике является режим «совета». В АСУТП в данный момент времени могут
реализоваться все режимы одновременно по различным локальным каналам
управления.

BizAgi Modeler

Это часть вышеупомянутого BizAgi Suite. Программа независима от полного комплекта и может быть поставлена отдельно.

Очень простой, лаконичный и удобный интерфейс.

Хороший рабочий инструмент для моделирования, который к тому же часто обновляется и совершенствуется. Модели, построенные в BizAgi Modeler, полностью совместимы с полной версией — Suite. Существуют определенные и свойственные только этой программе  ограничения при моделировании, которых нет в нотации BPMN, но они в принципе обходятся.

Работать с моделями весьма удобно. Правда, иногда могут возникать досадные смещения элементов модели. Особенно при перетаскивании большого количества элементов. На мой взгляд, недостаточно проработана оптимизация расположения стрелок и элементов. Это приводит к тому, что иногда приходится немного повозиться для гармоничного расположения элементов.

Недостаточно проработана взаимосвязь диаграмм. Т.е. связать можно, но не напрямую. Атрибуты элементам можно назначать любые — вы сами определяете название и свойства атрибута.

Возможна проверка моделей и генерация описания по шаблону.

Несмотря на некоторые недостатки, данный инструмент заслуживает твердую пятерку и подойдет небольшим компаниям.  Особенно в свете того, что инструмент полностью бесплатный.

Функционал и особенности

• Нотация BPMN
• Проверка моделей
• Автоматическая генерация документов
• Управление атрибутами элементов моделей
• Возможность добавлять свои элементы в модели
• Выгрузка модели в графическом виде
• Удобный интерфейс
• На русском языке
• Возможна совместная работа над моделями

Резюме

Подойдет как начинающим, так и компаниям, уже занимающимся моделированием и описанием процессов. Прост в освоении. Очень рекомендую.

В апреле в Москве я провожу курс Управление бизнес процессами в организации, в котором рассматривается моделирование бизнес процессов в BizAgi Modeler. Запись еще открыта. 

КАК РАЗРАБАТЫВАТЬ ДИАГРАММЫ BPMN НА ПРАКТИКЕ?

1. Необходимо запланировать начало и конец процесса. С этого начинается моделирование любого процесса. Так мы обозначаем рамки, в которых будем работать.
2. Для начала лучше всего описать линейную последовательность действий: шаг за шагом движение от начала к финальному результату. Далее при необходимости добавляются ветвления. В таком порядке работать намного проще, чем ставить две или более ветвей одновременно и путаться в стрелках, что откуда и куда идет.
3. Пришло время определить ответственных лиц. До этого мы работали с событиями «в чистом виде». Теперь у них появились исполнители и ответственные.
4. Добавляем данные, сноски, комментарии.

Создавайте диаграммы как можно менее разветвленные. Чем больше элементов окажется на вашей диаграмме, тем сложнее ее будет читать и вам, и вашим заказчикам.
Используйте наиболее простую и понятную терминологию

Очень важно, чтобы ваши заказчики, а также технические специалисты, которые будут работать с диаграммами, без лишних пояснений понимали все (или почти все) термины.
Все названия процессов должны быть максимально информативны и понятны. Иначе читабельность диаграммы также будет крайне низкой

Для названий процессов лучше всего подойдут либо термины, принятые в конкретной организации для описания работы, либо – просто понятные интуитивно фразы.
Зоны ответственности также важно называть понятно для сотрудников компании, бизнес-модель работы которой вы описываете. Самое простое решение – выбирать названия среди существующих подразделений. А если необходимой должности или отдела в компании пока еще не существует, не бойтесь придумывать его сами. Но постарайтесь, чтобы название также было «говорящим», понятным для широкого круга бизнес-аудитории.
Подпроцессов должно быть столько, чтобы избежать ненужной детализации, но не более того. Помните о чувстве меры. Если подпроцессов будет слишком мало, то действия, которые стоило бы спрятать в них, будут находиться в общем процессе, создавая дополнительные объекты, стрелки, ветвления и, как следствие, путаницу. Если вы перестараетесь с желанием убрать все в подпроцессы, то диаграмма потеряет свою информативность, а какие-то изменения в подпроцессе начнут ненаглядно влиять на результаты всего процесса.
Не бойтесь ошибаться! Если вы ошибетесь в исполняемой методологии, это очень быстро выяснится в процессе исполнения (отладки) процесса. Если вы создаете просто наглядную схему, то мелкие ошибки не столь важны, главное, чтобы эта схема помогла вам и людям, для которых вы ее делаете (заказчики, технические специалисты), понять все нюансы вашей идеи. И в любом случае, на ошибках учатся, а исправления внести в бизнес-модель можно быстро и просто.

• Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса
• Моделирование бизнеса. Основные подходы
• Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования
• Разбираемся с понятием BPM. Что такое управление бизнес процессами
• Что такое BPMS
• Использование GAP-анализа для выявления и согласования задач по проекту

ссылке

Распространенные мифы и заблуждения

Не «изобретайте велосипед»! Не нужно придумывать свои нотации.

Нередко люди вместо того, чтобы изучить особенности существующих нотаций, рисуют графики в произвольной форме в различных графических программах.

Я не рекомендую так поступать. Во-первых, при использовании готовых инструментов вам не потребуется изобретать свои обозначения и стандарты. Все давно придумано до вас. При этом стандартные нотации действительно понятны интуитивно, читаются однозначно, известны многим людям. Во-вторых, в готовых системах (IDEF3, BPMN 2.0 и пр.) имеется проработанная методология и строгие ограничения. Их можно воспринимать как язык программирования и среду для работы с этим языком. Здесь вы просто не сумеете совершить многих ошибок, от этого вас уберегут стандарты синтаксиса и сама среда (ограничения в редакторе, автоматические проверки).

Не путайте описания бизнес-процессы компании и бизнес-процессы IT систем.

Во многих автоматизированных системах, например, 1С или Zoho CRM, существуют собственные сущности с названием «бизнес-процессы». Но к описываемым в этой статье бизнес-процессах эти сущности не имеют никакого отношения. Считайте их «омонимами», т.е. термины вроде звучат одинаково, но в нашем случае это – описание работы компании, а в IT системах – название группы функций и отчетов.

Распространенная ошибка: Бизнес-процесс обязательно приносит ценность (прибыль).

О том, что бизнес-процессы должны приносить прибыль, я слышал даже от известных спикеров. Более того, видел даже “разбор ошибок” при создании бизнес-процесса, в котором очень много внимания уделяется тому, что 70% действий не несут никакой ценности.

На самом деле, бизнес-процессы бывают разными. Результатом каких-то будет и правда получение прибыли, например, прямые продажи. В других случаях о приобретении ценности и вообще об оценке действий с этой точки зрения говорить сложно. Например, как можно оценить, какую ценность приносит бизнес-процесс отгрузки товара или формирования и отправки налоговой отчетности?

Я считаю, что бизнес-процесс совсем не обязательно приносит какую-то ценность, если понимать ее как непосредственную прибыль компании. Внедрение процессно-ориентированного подхода и реализация бизнес-процессов направлены больше на другое — на сохранность ценности, т.е. получению большей результативности при тех же затратах.

Возможно ли создать идеальный бизнес-процесс — когда следует остановиться?

Нет. Бизнес—процесс должен быть простым, понятным, удобным, читабельным. Но идеальным он не будет никогда.

Когда я начинал работать, мне и самому все время казалось, что я что-то недорабатываю, где-то можно было бы сделать лучше. А нередко и клиенты меня просили детализировать и описать подробнее тот или иной процесс. И я это также считал своим недочетом.

На самом деле, исходя из всего выше описанного, моделирование бизнес-процесса — это некоторое допущение, процесс творческий. С другой стороны, я в свое время не знал даже что ответить на просьбы описать еще “это” и “вон то”. Но со временем я понял, что бизнес-моделирование — это не просто творчество, но некий диалектический процесс. И уже само создание бизнес-процесса всегда будет нести в себе собственное отрицание. Здесь действительно стоит подходить к вопросу с философской точки зрения. И создавая бизнес-процесс, нужно помнить, что мы не можем охватить все и сразу, а потому он всегда будет несовершенен. Но при этом мы уже закладываем в него то, что будем совершенствовать в будущем. Стоит к этому подходить просто как к факту.

Ваш бизнес-процесс должен решать поставленную задачу, отвечать на тот вопрос, который рассматривается в рамках проекта. Все остальное — вопрос будущего возможного сотрудничества. Именно так и стоит пояснять заказчикам, почему вы не детализируете какие-то процессы или не рисуете еще какой-то бизнес-процесс, связанный с обсуждаемым.

Intelligent BPM (iBPM)

Среди специалистов ходят слухи, что квадрант Gartner, посвященный BPMS, скоро будет переименован в iBPM и посвящен системам управления бизнес-процессами, наделенными «интеллектуальными» возможностями. Сейчас iBPM — это «зонтичная» концепция, в рамках которой объединяются такие технологии, как BPMS, Complex Event Processing, Business Activity Monitor, Business Rules, Business Intelligence. При этом в рамках iBPM не забыты и все общемировые тренды — управление бизнес-процессами с помощью мобильных устройств и взаимодействие с социальными сетями для коллективной работы.

Схожая ситуация наблюдалась, когда workflow-системы были преобразованы в BPMS, и поэтому с большой вероятностью в ближайшее время можно будет наблюдать, как BPMS плавно превратятся в iBPM, при этом вопрос их массового использования, возможно, так и останется открытым.

10 ключевых компонент iBPMs по Gartner:

• A process orchestration engine – движок исполнения процессов
• A process orchestration engine – движок исполнения процессов
• A model-driven composition environment – среда для разработки и исполнения процессов
• Content interaction management – реагирование на изменение контента
• Human interaction management – взаимодействие людей, вовлеченных в процесс
• Connectivity – интеграция с людьми, системами, данными и показателями
• Active analytics – мониторинг исполнения, анализ действий и изменений
• On-demand analytics – поддержка принятия решений на основе анализа
• Business rule management – управление бизнес-правилами
• Management and administration – контроль и управление техническими аспектами
• A process component registry/repository – повторное использование процессных компонент

Gartner определяет BPM как управленческую дисциплину, использующую бизнес-процессы в качестве активов, которые напрямую влияют на работу предприятия, помогая достигать операционного совершенства и гибкости бизнеса. Для поддержки внедрения в компаниях процессного управления, на ИТ-рынке появились специализированные информационные системы, в которых именно бизнес-процесс стал основным объектом для автоматизации.

Сначала данные системы назывались workflow, затем их функционал был расширен за счет автоматизации полного цикла процессного управления до Business Process Management Suite (BPMs), а в последнее время за счет расширения аналитической функциональности BPMs появился новый термин Intelligent Business Process Management Suites (iBPMs). Такая эволюция развития BPMs привела к появлению у них серьезного функционала в части быстрой автоматизации процессов со сложной логикой, и с возможностью последующего быстрого внесения изменений.

Если анализировать квадрант Gartner, посвященный BPMs, или в новой транскрипции iBPMs, то можно обнаружить множество игроков, для которых BPMs является основным продуктом. Именно их системы наиболее быстро становятся обладателями новой функциональности. По мнению Gartner к ним относятся: Appian, Bosch Software Innovations, DST Systems, OpenText, Pegasystems, PNMsoft, Vitria and Whitestein. Вторая группа игроков состоит из платформенных вендоров, для которых BPMs является лишь частью их продуктовой линейки. Эти производители выигрывают, как правило, за счет сильной интеграции и развитых каналов продаж. К ним Gartner относит Cordys, IBM, Oracle, Software AG и Tibco Software. При этом на российском рынке многие из производителей BPMs еще не представлены.

Критерии выбора BPM-системы

Аналитики компании Gartner предлагают при выборе выбирать BPM-системы руководствоваться следующими показателями:

• поддержка задач «человек-человек» и удобство интерфейса конечного пользователя
• поддержка организационной структуры и ролевых групп
• возможность корректировки заданий, оперативного вмешательства в процесс и обработки исключительных ситуаций
• возможность управления логикой процесса с рабочего места пользователя
• удобство администрирования;
• присутствие графических функций разработки моделей бизнес-процесса
• поддержка необходимых архитектуры и стандартов
• производительность и масштабируемость
• способность обслуживать многочисленные, продолжительные и разветвленные процессы
• понятный интерфейс настройки и возможность минимального участия ИТ-специалистов во внедрении и поддержке
• возможность информирования в реальном времени по отклонениям показателей процесса и нештатным ситуациям
• поддержка SOA
• присутствие шаблонов бизнес-процессов, на основании которых могут быть разработаны новые процессы
• затратоемкость

В принципе, многие BPM-системы уже настолько просты в настройке, что автоматизацией процесса может управлять бизнес-специалист или бизнес-аналитик. Это позволяет ускорить как процессы внедрения и внесения изменений. Устраняя информационные разрывы между бизнес-специалистами и ИТ, можно добиться серьезного повышения отдачи от использования BPM — систем.

Назначение SPC

1. Определить, находится ли процесс в рамках технических требований.
2. Определить, работает ли процесс в рамках статистически управляемого состояния:

• Если процесс находится в «статистически управляемом» состоянии, то известно, как он будет себя вести в дальнейшем, и можно ли рассчитывать на его результаты.
• Своевременное выявление трендов для проведения корректирующих действий до того, как начнется выпуск несоответствующей продукции (поддержание процесса в «статистически управляемом» состоянии).
• Мониторинг непрерывного улучшения процесса через снижение изменчивости.