Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи

Содержание

Внедрение и организация работы службы

Если руководитель предприятия принял решение о внедрении системы контроллинга, то ему понадобится в первую очередь внести изменения в организационную структуру и создать службу (отдел), которая обязательно должна быть в прямом подчинении у генерального директора или главного руководителя. Служба контроллинга может включать в себя следующих специалистов:


  • начальник службы;
  • контроллер-куратор цехов (подразделений/участков/отделов);
  • специалист по управленческому учету;
  • специалист по информационным системам.

Если объемы производства или размер организации небольшой, то можно объединить функции данных направлений и исключить одну должность.

Для надлежащей организации работы при внедрении такой системы следует прописать каждому специалисту должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия.

Каждый руководитель, особенно тех предприятий, которые расположены на постсоветских территориях, должен помнить, что внедрение инновационных методов управления может вызвать у персонала критику, а в некоторых случаях и полное отторжение. Поэтому перед запуском работы службы контроллинга необходимо презентовать нововведения и донести до сведения всех сотрудников главные задачи, цели и основные функции, которые будет выполнять данное структурное подразделение.

Также стоит отметить, что внедрение такой службы должно быть поэтапным и включать в себя подготовительную стадию, на которой изучается состояние предприятия, затем само внедрение, и в заключение осуществляется этап автоматизации, если в этом есть необходимость.

Что такое контроллинг?

Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, – например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, – тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же – получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.


Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

  • координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
  • информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
  • создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
  • обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

  1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
    • смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
    • увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
    • необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
    • необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
  2. усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
  3. информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
  4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга, а следовательно, о его ведущей концепции.

Стратегический и оперативный контроллинг

Существует два вида контроллинга, которые отличаются периодом своего действия, а также задачами и способами их решения.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель – формирование четкой системы планирования, которая позволит надежно управлять компанией, что приведет к увеличению прибыли.

А. Гэльвайтер (ученый-экономист) в своих трудах выделил восемь направлений, которые должен охватывать стратегический контроллинг, а именно:

  1. Определение полноты планов компании, а также их формальное и финансовое содержание.
  2. Контроль за нестабильными условиями внутри организации и во внешней среде, которые тесто связаны с реализацией стратегических планов фирмы.
  3. Контроль за принятием важных решений и их исполнением, исходя из аспекта сроков.
  4. Отслеживание выполнения планов, особенно на сложных или важных этапах его осуществления.
  5. Своевременное реагирование на неблагоприятные внешние и внутренние условия, которые могут причинить финансовый вред организации или дать побочный результат деятельности.
  6. Отслеживание стратегической ситуации фирмы на основе регулярных анализов.
  7. Проверка разграничения стратегических единиц предприятия.
  8. Контроль соблюдения определяющих принципов предприятия, которые были определены ранее.

Можно выделить такие задачи этого вида контроллинга:

  • определение количественных и качественных целей;
  • ответственность за планирование;
  • проработка системы альтернативных стратегий;
  • определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
  • определение слабых мест организации и управление ими;
  • формирование системы показателей;
  • управление отклонением и их показателями;
  • управление мотивацией в учреждении;
  • управление экономическим потенциалом.

Оперативный контроллинг на предприятии отличается от стратегического тем, что он направлен на оказание помощи управляющим в достижении результатов краткосрочных целей. Стоит отметить, что его главная задача состоит в том, чтобы не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения запланированных мероприятий.

Для того чтобы понять отличительные черты этих двух видов, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Признаки Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг
Ориентация Внутренняя среда Внешняя среда Рентабельность Экономическая эффективность
Уровень управления Стратегический (долгосрочный) Тактический и оперативный
Цели Создание условий для выживания Проведение антикризисных мероприятий Поддержание успешного потенциала Обеспечение ликвидности и прибыльности
Главные задачи Определение количественных и качественных целей Ответственность за планирование Проработка системы альтернативных стратегий Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий Определение слабых мест организации и управление ими Анализ экономической эффективности Методическая помощь при разработке бюджета Поиск слабых мест для осуществления тактического управления Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов Мотивация

Построение системы

Контроллинг рассматривается, с одной стороны, как философия, образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе и как ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

При построении систем контроллинга всегда требуется сопоставление эффекта от неё (как в краткосрочном, так и в долгосрочном ракурсе) с усложнением системы управления предприятием (повышением трудоёмкости процессов).

В систему контроллинга включаются следующие аспекты:

  • определение целей деятельности;
  • отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI);
  • регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
  • анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
  • принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

  • Оптимизация управления организационной структурой.
  • Организация эффективной системы учёта операций и результатов.
  • Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.
  • Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.
  • Автоматизация систем учёта и управления компанией.

Вводный пример

Рассмотрим пример очень маленькой организации, где управленец (менеджер), являясь одновременно собственником или полностью ответственным перед всем окружением организации, работает в одно и то же время и в одном месте со своими рабочими. Он сам может определять качество будущей продукции или услуги. Сам определяет с качеством взаимосвязанную скорость работы. Сам определяет справедливое вознаграждение для рабочих. Сам решает как поступить с отходами производства. Сам закупает инструмент и материал (по определению). Сам рассчитывает финансовое равновесие (доходы и расходы). Сам планирует будущее развитие и работает над реализацией и т. д. и т. п.

Зачастую с целью поднятия прибыли (необходимого объёма работ, рентабельности, стабильности и т. д.) управленец (менеджер) расширяет численность сотрудников до 3 или 7 (число в зависимости от сферы деятельности). Объём его диспозитивной работы возрастает, коррелируя с растущим объёмом объектно-ориентированной работы его служащих. Результатом такого решения становится невозможность в одно и то же время и в одном месте быть со своими рабочими и контролировать производительность труда, качество работы рабочих, обращение с инструментом, «мусором» и т. д. и т. п. Вытекающие из этого последствия, при наличии помех в процессе работ (а жизнь зачастую состоит из помех — системных и случайных), могут быть следующими: некачественная продукция или услуга с возможной потерей заказчика, нерентабельное производство с последующим банкротством, несправедливое премирование рабочих с последующей демотивацией и т. д. и т. п.

Следующий этап роста численности сотрудников организации предполагает передачу многих диспозитивных функций от управленца (менеджера) к среднему уровню менеджмента, так как выполнение данного объёма диспозитивных функций управленцу уже не под силу. Наш управленец просто не в состоянии закупаться инструментом и материалом, руководить производством, охранять имущество, вести финансовый учёт и т. д. и т. п. Но передача диспозитивных функций ведёт к большему количеству и большей степени рисков и, соответственно, возрастающими последствиями для полностью ответственного. Примеры: долгосрочное планирование деятельности, бюджетирование, проведение дорогостоящего исследования, юридически спорная рекламная акция и т. д. Ведь ответственность остаётся на нашем управленце.

Пытаясь ответить на вопрос, как сделать возможным, чтобы организация работала с меньшими рисками и с лучшими характеристиками, и разрабатываются целые системы управления, которые зачастую объединяют под понятием контроллинга. Суть этих систем можно зачастую описать как набор интеллектуальных (систематизированных) механизмов для контролированного направления действий служащих при отсутствии на месте ответственного управляющего, которые ведут к эффективному, желаемому результату для организации.

Осознание управляющим невозможности контроля своих подчинённых в своё отсутствие, в особенности на крупных предприятиях, привело к идее контроля через информацию о действиях и фактах, с которыми соприкасается подчинённый, зачастую собранную с помощью самого подчинённого. Это переход к контролю с помощью чисел и фактов, который является даже эффективней большого количества промежуточных управляющих. Самой первой и древней системой финансового (численного) контроля является бухгалтерский учёт. К сожалению, он не в состоянии полноценно выполнить большинство выше перечисленных потребностей управленцев даже в отношении первичной информации, поэтому и был разработан и внедрён управленческий учёт. Управленческий учёт, включая его специализированные реализации такие как производственный учёт, складской учёт, учёт в СМК, учёт в маркетинге и т. д., совместно с бухгалтерским учётом составляют информационную базу контроллинга.

1.2. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг — метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена приложении 3.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат;

контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны;

в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном — контроль со стороны отдела контроллинга.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг


Ориентация

Внутренняя и внешняя среда предприятия

Рентабельность предприятия и экономическая эффективность

Уровень управления

стратегический

Тактический и оперативный

Цели

— обеспечение выживаемости;

— проведение антикризисной политики;

— поддержание потенциала успеха

обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия

Главные задачи

— участие в установлении качественных и количественных целей предприятия;

— взятие ответственности за стратегическое планирование;

— создание альтернативных стратегий;

— определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

— поиск слабых мест;

— определение основных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

— сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных показателей с целью обнаружения причин, последствий и виновников;

— анализ экономической эффективности: инвестиций, инноваций и т.д.

— руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);

— поиск слабых мест для тактического управления;

— определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

— сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных результатов и затрат с целью обнаружения причин, последствий и виновников отклонений;

— анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

— создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным сферам во внешней и внутренней среде, например:

Анализ конкурентных сил Портера

Отчеты о хозяйственной деятельности

Анализ оптимального объема заказов

Более подробный список, используемых инструментов при проведении стратегического и оперативного контроллинга, представлен в приложении 3.

Классическая структура и подходы в контроллинге

Классическая структура в контроллинге, которую создают в любой организации опирается на простые, но весьма фундаментальные истины.

Требования к информации

При этом было установлено, что информация обладает определёнными характеристиками. При не учёте которых, может рухнуть даже самая интеллигентная система. В любой системе контроллинга присутствуют следующие обязательные факторы, связанные с информацией и потокам информации:

1. Информационное обеспечение

  • правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному)
  • правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме сообщения)
  • достоверность (сообщаемое соответствует факту)
  • точность (погрешность в сообщении известна)
  • своевременность (вовремя)

2. Передача и/или трансформация информации

  • подлинность факта (факт не изменён)
  • подлинность источника (источник не изменён)
  • правильность трансформаций информации (отчёт правилен при иерархической передаче)
  • архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев)
  • управление правами доступа (содержание документов)
  • регистрация изменений (манипуляции)

На этом этапе могут даже не до конца справляться специально разработанные комплексные программные пакеты и управляющие вынуждены вставлять дополнительные косвенные механизмы. Зачастую не качественно сконфигурированная производственная программа является причиной не желательного искажения информации.

Структура

Сегодня под контроллингом на предприятиях подразумевается некий ключевой для данного предприятия или организации набор интегрированных систем и механизмов, соответствующий предопределённым требованиям менеджмента. Но всех их объединяет следующая «вертикальная» структура:

объектно ориентированная работа информационный поток (см. выше) диспозитивная работа


«Горизонтально» можно описать любую контроллинговую работу, как часть диспозитивной работы со следующей структурой:

I. Планирование

II. Реализация и контроль

III. Анализ и обработка

IV. Самосовершенствование

При этом существует понимание о самообучающихся организациях, где вышеперечисленные пункты находятся в постоянном цикле. Названия стадий отличаются от автора к автору, в особенности III. и IV. где и содержание в зависимости от подконтрольной системы меняется.

Сферы применения

В зависимости от сферы воздействия контроллинговой системы создаются специфические механизмы. Контроллинг НИиКоР, отличается от контроллинга логистики, производства. Финансовый контроллинг всей организации отличается от контроллинга маркетинга, системы менеджмента качества или от системы управления рисками и т. д. Можно перечислить некоторые распространённые сферы действий контролеров:

  • Бюджетирование
  • Оперативное планирование
  • Стратегическое планирование
  • Управленческий учёт и анализ затрат
  • Налоговое планирование
  • Планирование инвестиций и финансирования
  • Страховая деятельность
  • Информационное обеспечение
  • Координационная деятельность
  • Контроль подразделений
  • Контроль продукционной программы
  • Взаимодействие с налоговыми органами

Здесь можно лишь добавить, что концепция кибернетической модели организации, как сведение действий сотрудников и обмене и обработке информации по средствам ЭВМ и соответствующих сетей, принимает всё большее значение, повышая продуктивность организации, при правильной постановке систем (ERP, SCM, CRM, 6сигм и т. д.). Поэтому переход контроллинговых механизмов на данную основу был среди первых. Многие контроллинговые механизмы стараются опираться на архитектуру бухгалтерского учёта или интегрируют его в себе. Так как финансовое равновесие остаётся ключевым для всех организаций в капиталистическом обществе, большинство методов в конечном итоге сводят к единой финансовой составляющей.

К относительно новым подходам в контроллинге относятся методы бизнес интеллекта, которые либо оперируют с уже собранной в базы данных качественной информацией в смысле (см. 1. — 2.), с целью выявления определённых или неизвестных структур в данных, либо оперативно «сканируют» информационные потоки с целью выявления нежелательных тенденций по предопределённой структуре.

Требования к информации

В любой системе контроллинга присутствуют следующие обязательные факторы, связанные с информацией и потокам информации:

  1. Информационное обеспечение
    • правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному)
    • правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме сообщения)
    • достоверность (сообщаемое соответствует факту)
    • точность (погрешность в сообщении известна)
    • своевременность (вовремя)
  2. Передача и/или трансформация информации
    • подлинность факта (факт не изменён)
    • подлинность источника (источник не изменён)
    • правильность трансформаций информации (отчёт правилен при иерархической передаче)
    • архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев)
    • управление правами доступа (содержание документов)
    • регистрация изменений (манипуляции)

На этом этапе могут даже не до конца справляться специально разработанные комплексные программные пакеты и управляющие вынуждены вставлять дополнительные косвенные механизмы. Зачастую не качественно сконфигурированная производственная программа является причиной нежелательного искажения информации.


С этим читают