Внутренняя среда организации

Факторы прямого воздействия

Ресурсы

В качестве ресурсов выступают капитал, трудовые ресурсы, сырье и материалы. Капитал, необходимый для функционирования организации, поступает из различных источников и на определенных условиях через банки. Поэтому важнейшей задачей менеджмента является изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками.

Трудовые ресурсы, их источники – важнейший фактор внешней среды организации, от которого во многом зависит успех менеджмента. Особого внимания здесь заслуживают два момента. Первый касается подбора и обучения специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий. В том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентов по продажам и другим, сравнительно новым для нас, направлениям деятельности. Второй момент – подбор и обучение менеджеров различных уровней. Можно без преувеличения сказать, что хороший менеджер – это сегодня самая дефицитная специальность (и это несмотря на то, что эта специальность наиболее высоко оплачивается). Известно, что в развитых капиталистических странах идет буквально охота за качественными менеджерами.

Представители крупных фирм постоянно находятся при лучших учебных заведениях, готовящих менеджеров, подбирают себе кадры, присматриваясь к обучающимся, начиная с первого курса. Перспективным студентам оплачивается обучение, устанавливаются стипендии и гарантируется работа менеджеров фирм.

Сырье и материалы – важнейший компонент предпринимательской деятельности, а значит, и менеджмента. Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах. Во- вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок (иногда, начиная с места добычи сырья и изготовления материала), тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников.


Важнейшим направлением работы менеджера с ресурсами является проведение расчетов по их оптимальному распределению с целью получения максимальной прибыли.

Потребители

В качестве потребителей продукции организации выступают как граждане, нуждающиеся в удовлетворении своих потребностей, так и предприятия, чьи потребности связаны с осуществляемым ими бизнесом. Менеджер должен всегда помнить, что потребитель является центральной фигурой рынка, отправной точкой рыночных отношений. От изучения своего потребителя, а в ряде случаев от его создания в очень многом зависит благополучие организации, ее высокие прибыли.

Конкуренты

Главным объектом конкуренции являются потребители продукции организации. Конкурентную борьбу приходится также вести за капитал, трудовые ресурсы, сырье и материалы. Уровень конкуренции зависит от способности организации эффективно соперничать с производителями аналогичной продукции путем более полного по сравнению с соперниками удовлетворения потребностей покупателей, создания более благоприятных, чем у конкурентов, условий инвестирования, лучших условий труда и более высокой его оплаты, привлекательной конъюнктуры для поставщиков сырья и материалов.

Правовая среда и органы государственного и муниципального управления

Правовая среда характеризуется:

  • степенью благоприятствования законодательства для деятельности организации, поощрения бизнеса и создания соответствующего нормативного обеспечения;
  • равенством условий деятельности для всех организаций данной отрасли независимо от форм собственности;
  • возможностью быстрого и справедливого разрешения возникающих противоречий и конфликтов с поставщиками, потребителями, конкурентами и партнерами по бизнесу в административном и судебном порядке;
  • долговременностью, стабильностью и определенностью правовых норм.

Органы государственного и муниципального управления должны:

  • неукоснительно соблюдать государственное и региональное законодательство и соответствие последнего федеральным нормам;
  • обеспечивать правопорядок и защиту организаций и их собственности от преступных посягательств (рэкетиров, мошенников, воров, взяточников);
  • своевременно и полно информировать организации о всех принимаемых властью решениях и новых нормативных актах;
  • обеспечить быстрое рассмотрение и прохождение в органах власти дел организаций и объективный подход к ним.

Внешняя среда предприятия.

После установления миссии пред­приятия, его целей и постановки задач перед персоналом высшее руководство предприятия приступает к анализу воздействия внеш­ней среды, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Воздействие внешней среды на предприятие разнопланово и схе­матично представлено на рис.

Экономические факторы. Многие факторы экономической внеш­ней среды должны постоянно оцениваться, так как состояние эко­номики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, платежный баланс страны, уровень занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Политическая система оказывает суще­ственное влияние на деловую активность предприятий, она создает трудности и возможности для развития многих сфер бизнеса. Орга­низация должна иметь четкое представление о политической ситу­ации в стране, ибо ведение бизнеса является рискованным делом в нестабильной политической обстановке.

Рис. Схема воздействия внешней среды на предприятие

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой посто­янную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демо­графические условия, барьеры проникновения на рынок.

Технологические факторы. Анализ технологической среды дол­жен по меньшей мере учитывать изменения в технологиях произ­водства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или новейшие технологии средств связи. В насто­ящее время наблюдается ускоренное внедрение инноваций в ком­паниях.

Факторы конкуренции. При изучении конкурентной среды не­обходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на организации, определить главных конкурентов, реальные и по­тенциальные угрозы с их стороны.

Факторы социального характера. Эти факторы отражают со­циальные процессы и тенденции, влияющие на деятельность орга­низации (традиции, привычки, отношение людей к работе, вкусы и психологию потребителей и т.д.). Социальная составляющая влияет на уровень спроса, выбор рынков сбыта продукции, опре­деляет параметры регионального рынка рабочей силы и др.

Международные факторы. Руководство фирм, действующих па международном рынке, должно постоянно оценивать и контро­лировать изменения в этой среде. В последние годы усилилась конкуренция со стороны иностранных фирм на российском рынке и опасность вытеснения российских производителей иностран­ными.

Правовые факторы. Это законы и другие правовые акты, уста­навливающие права, ответственность, обязанности организации, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы зашиты интересов и др. От знания и соблюдения принятых законов зависит правомерность предпринимательской деятельности предприятия.

Для успешного планирования высшее руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних пробле­мах, но и факторах, которые оказывают непосредственное воздей­ствие на предприятие.

К факторам прямого воздействия внешней среды на предприятие относятся:

— потребители продукции и услуг;

— поставщики материальных и природных ресурсов;

— конкуренты;

— инфраструктура (банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, охранные агентства, железные дороги и т. д.);

— финансовые организации;


— рынок рабочей силы;

— транспортные организации;

— государственные и муниципальные организации, органы власти и др.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет предприятию свести до минимума те опасности и негативные последствия, с которыми оно сталкивается вэтой среде. Анализ же внутренней среды позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия и наметить пути по повышению его конкурентоспособности.

Структура внешней среды организации

Глобальная среда

Глобальная среда (Global External Environment) — те условия, которые являются условно общими для всех организаций на планете. Влияние факторов глобальной среды может проявляться по-разному в зависимости от особенности отдельных государств (например, в бедных странах африки влияние НТП оказывает значительно меньшее влияние на ведения бизнеса, чем в Японии или США).

Примеры факторов глобальной среды: проблемы мировой экологии, научные достижения и открытия, достижение научно-технического прогресса, развитие интернета, мировые тренды и тенденции в моде/дизайне/стиле, события глобального масштаба (чемпионат мира по футболу, террористическая активность, войны, эпидемии, происшествия) и др.

Общее внешнее окружение

Общее внешнее окружение (General External Environment) — те условия, которые являются общими для организаций на какой-то определенной географической территории. Обычно, это территория страны, города или региона, которая имеет свои ярко выраженные особенности: климатические условия и природные ресурсы, экономическая ситуация, административные и нормативные условия, демографические показатели и т.д. Факторы этой группы будут, в большинстве случаев, общими для прямых конкурентов исследуемой организации.

Примером факторов общего внешнего окружения могут быть особенности городской транспортной инфраструктуры в Санкт-Петербурге, которые значительно отличаются от существующих условий в Магадане. Или инвестиционный климат в республике Карелия будет значительно ниже, чем в столице.

Непосредственное внешнее окружение

Непосредственное внешнее окружение (Specific External Environment) — те условия, которые являются уникальными для каждой конкретной организации, но все же находятся за пределами ее условных границ. Эти условия представлены покупателями, конкурентами, партнерами (поставщиками, дистрибьюторами), контактными группами (различными сообществами, аудиториями, носителями информационных ресурсов и т.п.).

Принципиальная разница между общим внешним окружением и непосредственным окружением состоит в том, что на непосредственное внешнее окружение организация может оказывать влияние, а на общее внешнее — нет. Например, можно договориться со своими поставщиками о снижении цены или скорректировать вкус своей аудитории покупателей, но нельзя договориться с экономикой региона или попросить климатические условия стать получше. Тут, конечно, есть исключение в виде крупных градообразующих предприятий или транснациональных корпораций, влияние которых в отдельных случаях значительно выше других компаний.

SWOT-анализ

Внутренняя и внешняя среда организации менеджмента стимулируют реакции менеджеров на обстоятельства и изменения. Они полагаются на данные «сканирования». Процесс означает мониторинг обеих сред на предмет ранних признаков того, что может потребовать изменений. Чтобы учесть потенциальные возможности или угрозы, нужно внести коррективы для выявления сильных сторон компании и бороться с ее слабостями.

Одним из распространенных типов сканирования среды является SWOT-анализ, который конкретно рассматривает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внутренней и внешней среды организации. Кратко, менеджмент сводится к анализу всего, что происходит вокруг компании и в ней, а также в работе персонала и удовлетворенности сотрудников своим положением.

Менеджер начнет анализировать внутреннюю среду, изучая неэффективность внутри организации. Затем он должен рассматривать внешнюю среду и вещи, происходящие вне организации, но влияющие на ее успешное существование.

PEST — анализ

Вторым широко известным методом исследования влияния факторов внешней среды на деятельность организации является РЕSТ-анализ.

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

  • Р – Роlitical-legal – политико-правовые;
  • Е – Есопоmiс – экономические;
  • S – Sосioсultural – социокультурные;
  • Т – Тесhnological – технологические.

Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (политика, экономика, культура и технологии) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на стратегические решения.

Среди политических факторов внешней среды изучаются, прежде всего, намерения органов государственной власти в отношении развития обществ и средств, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Исследуются трудовое, налоговое и природоохранное законодательства, регулирование конкуренции, торговая политика страны, региона, систем государственного контроля деятельности хозяйствующих субъектов, штрафные санкции и др.

Анализ экономического аспекта внешней среды дает возможность понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности, например, для предприятий оборонно-промышленного комплекса. Исследуют влияние состояния денежно-кредитной системы, ставок по кредитам, темпы инфляции, реальные доходы потребителей и др.

Определение воздействия социокультурных факторов необходимо для оценки демографического потенциала, существующей системы ценностей, происходящих изменений в запросах потребителей, отношения людей к труду и качеству жизни и пр.

Анализ влияния технологических факторов на деятельность компании позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на изготовление и реализацию перспективной продукции. Например, производство весьма популярных до конца 90-х гг. ХХ в. в России стиральных машин «Сибирь» (завод «Полет») в начале 2000-х гг. пришлось закрыть из-за появления на рынке инновационных стиральных машин корейских, китайских, европейских производителей.

Основные этапы проведения РЕSТ-анализа:

  1. Составление перечня из внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия в ближайшие 3–5 лет. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на результаты деятельности предприятия позволяет применять полученные данные для формирования стратегии.
  2. Оценка значимости (вероятность осуществления) каждого фактора путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшее) до 0 (незначительное). Сумма весов = 1.
  3. Оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по 5-балльной шкале:
  • «5» – наибольшее влияние, серьезная опасность;
  • «1» – отсутствие воздействия, угрозы.
  1. Расчёт взвешенных оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия.
  2. Расчёт суммарной взвешенной оценки факторов.

Разновидностью SWOT-анализа является SNW-анализ, используемый для анализа параметров внутренней среды организации, которые оцениваются не только как сильные или слабые позиции, но и как нейтральные (N – Neutral). Четырехпольная матрица SWOT-анализа превращается в шестипольную (3 × 2), что приводит к увеличению аналитической работы.

Взаимодействие организации с внешней средой

Контактные аудитории – любая группа лиц, не связанных с производителем экономически, но проявляющая реальный или потенциальный интерес к производителю или оказывающая влияние на способность производителя достигать поставленные цели.

Выделяют следующие контактные аудитории:

  1. Аудитории государственных учреждений: организации местной власти, надзорные органы регионального и федерального уровня.
  2. Финансовые круги: банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы, акционеры.
  3. Местные аудитории: окрестные жители и местные общественные организации.
  4. Гражданские группы действий: общества потребителей, охраны природы, организации национальных меньшинств.
  5. Аудитории средств информации: организации, распространяющие новости и комментарии: газеты, журналы, радиостанции, телецентры.
  6. Внутренние аудитории: рабочие и служащие организации производителя.
  7. Широкая публика: различные слои населения в целом.

Организация коммуникаций с контактными аудиториями может быть реализована в следующих формах:

  • связи с общественностью;
  • связи с акционерами, инвесторами и партнерами;
  • брендинг;
  • формирование имиджа и управление репутацией;
  • связи со средствами массовой информации;
  • программа продвижения.

Совокупный эффект от использования этих форм состоит в в достижении эффективного конечного результата функционирования организации. В любом случае все формы коммуникации должны достичь такой степени унификации, чтобы организация «говорила в один голос». Это может служить еще одним аргументом в пользу интегрированной коммуникации как основы коммуникационного менеджмента. Кроме того, связи с общественностью, со средствами массовой информации и другие формы нужно рассматривать как часть системы коммуникации.

Выводы

В условиях жесткой конкурентной борьбы фирма должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поддержания эффективности организации, которая позволила бы успевать за изменениями, происходящими во внешней среде. Являясь одновременно источником ресурсов для производственных процессов и потребителем произведенной продукции, внешняя среда организации определяет общие условия ее хозяйствования

Для проведения политики адекватно изменениям во внешней среды организации должны регулярно отслеживать и реагировать на изменения во внешней среде

Являясь одновременно источником ресурсов для производственных процессов и потребителем произведенной продукции, внешняя среда организации определяет общие условия ее хозяйствования. Для проведения политики адекватно изменениям во внешней среды организации должны регулярно отслеживать и реагировать на изменения во внешней среде.

Все факторы внешней среды, которые воздействуют на предприятие, не существуют обособленно. Они оказывают комплексное воздействие, поэтому необходимо учитывать весь спектр политических, экономических, социальных и технологических факторов при исследовании влияния внешней среды на деятельность предприятия.

Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на эффективность организации. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Для того, чтобы поддерживать эффективность организации, а перспективы будущей деятельности организации были успешными, необходимо тесно увязать ее деятельность с возможностями и угрозами внешней среды, чтобы определить основные направления повышения эффективности организации для противодействия негативному влиянию внешней среды и эффективного использования возможностей предприятия. Обычно это подразумевает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

В процессе разработки мероприятий, на основе результатов оценки факторов внешней среды, критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается хорошо. Следует избегать попыток повышения эффективности организации на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Эффективность организации и мероприятия по ее повышению должны полностью отвечать сильным и слабым сторонам компании.

Подвижность среды

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали. что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Вероятно, лучшими работами на эту тему являются книги Элвина Тоффлера «Шок будущего» и «Третья волна», а также Джона Несбитта «Мегатренды».

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, два исследователя обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Организация управления средами

Управление изменениями можно определить как системный подход к преобразованию процессов, систем, структур, технологий и ценностей, чтобы исправить недостатки и несоответствия в организации. Это влечет за собой ряд действий, которые помогают участникам перейти от их нынешнего способа работы к намеченному.

В бизнесе под изменением понимается любое изменение в традиционном способе работы. Это может быть добавление, изменение политики, процесса, метода или чего-либо еще, что может прямо или косвенно влиять на организацию.

Причины для осуществления изменений могут быть естественными (то есть для выживания, роста или расширения). Также они могут быть реактивными, то есть адаптироваться к изменяющейся среде. Рассмотрим некоторые из них:

Управление изменениями включает в себя тщательное планирование и реализацию стратегий, одновременно консультируясь и вовлекая людей, затронутых изменением. Оно помогает организации внедрять, контролировать и следить за изменениями, дает возможность членам организации принимать перемены в существующей среде. Признание необходимости. Только путем определения того, что будет улучшено (то есть процесс, продукт, технология, метод). Для этого нужна команда, которая будет инициировать процесс и руководить

Срочность, с которой необходимо заставить сотрудников и других членов организации осознать важность изменений и их преимуществ. Это важный шаг, который должен быть рассмотрен и доведен до сведения всех заинтересованных лиц

Кроме того, сторонам с альтернативными идеями должна быть предоставлена ​​равная возможность изложить свои взгляды, мнения и предложения по одному и тому же вопросу. Барьеры. Сопротивление переменам является одним из основных препятствий на пути управления изменениями. Иногда руководство может получить поддержку только от нескольких человек, а остальные могут сопротивляться изменениям. Таким образом для эффективной реализации стратегии изменений барьеры должны быть устранены своевременно. Информированность. Изменения должны начинаться с учетом видения дальнейшего развития, поскольку оно проясняет будущие цели организации для заинтересованных сторон. Следовательно, необходимо создать и донести это видение до затронутых сторон, чтобы они знали о том, почему это происходит.

Одной из лучших тактик для повышения интереса и морального состояния команды является создание небольших вех, которые легко достижимы, чтобы поднять моральный дух и удовлетворение сотрудников. Но и долгосрочные цели не следует игнорировать, так как именно они воздействуют на принятие изменений во внешней и внутренней среде организации предприятия. Часто изменения оказываются неудачными из-за преждевременного объявления успеха в их реализации.

Они должны быть реализованы должным образом. Нужно подождать некоторое время, чтобы выявить пробелы или недостатки.

Внутренняя среда предприятия.

Внутренняя среда предприятия формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой.

Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технология, информацию, организацию производства и управления и т.д. и состоит из следующих основных подсистем:

— социальной;

— технологической;

— производственно-технической;


— экономической;

— информационной;

— организационной;

— финансовой;

— маркетинговой;

— научно-инновационной;

— коммерческой и др.

Внутренняя среда предприятия схематично представлена на рис.

Несмотря на важность всех составляющих внутренней среды предприятия, необходимо отметить, что предприятие – это прежде всего коллектив работающий на нем людей, главное его богатство

Рис. Структура внутренней среды предприятия

От их способностей, образования, квалификации, опыта, отношения к труду, поведения и т. д. зависят в конечном счете имидж фирмы, качество продукции, результаты работы предприятия. Любое пред­приятие — сложная социально-экономическая система, состоящая из множества подсистем, образующих единый социальный эконо­мико-технический комплекс. Поэтому все подсистемы (социальная, экономическая, техническая, организационная и т.д.) взаимосвя­заны и взаимообусловлены, одинаково важны и вместе образуют внутреннюю среду предприятия.

Для организации эффективной предпринимательской деятель­ности важное значение имеет определение высшим руководством миссии предприятия. Каждая организация (предприятие) имеет свое предназначение — миссию, во имя которой трудовой коллектив (персонал) предприятия объединяется и осуществляет свою деятель­ность

Понятие «миссия» — емкое и определяется различными фак­торами, в том числе воздействием внешней среды на предприятие, его внутренней средой. К сожалению, миссия многих коммерчес­ких организаций в России определяется примитивно просто — максимум прибыли при минимальных затратах, что в принципе невозможно. Миссия предприятия всегда должна быть ориентирована на покупателя, общество. То, что выгодно обществу, должно быть выгодно предприятию, а не наоборот.

Согласно западным публикациям, миссия предприятия определяется его принципами и этикой. Принципы предприятия включают требования к выпускаемой продукции и рынку, управлению предприятием, его сотрудникам, требования внешней среды (клиентов, поставщиков, инвесторов, конкурентов, общества, государства). Этика предприятия — это мораль деловых взаимоотношений пред­принимателя и сотрудников фирмы, позволяющая соблюдать этические нормы общества в процессе предпринимательской дея­тельности. Миссия фирмы во многом определяется ее ценностными ориентациями, которые представлены в табл.

Таблица Ценностные ориентации и их связи с целевыми предпочтениями

Вид ориентации Категории ценностей Типы предполагаемых организационных целей
Теоретическая Истина Рациональное мышление Знание Долгосрочные исследования и разработки
Экономическая Практичность Полезность Накопление богатства Рост Прибыльность Результат
Политическая Власть Признание Размер капитала, объем продаж, численность работников
Социальная Хорошие отношения Привязанность Отсутствие конфликтов Преобладание социальной ответственности над прибыльностью Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации
Эстетическая Художественная гармония Состав Форма и симметрия Дизайн изделия Качество продукции Привлекательность продукции (даже с потерей прибыли)
Религиозная Согласие со Вселенной Этика Моральные нормы

Миссия предприятия тесно связана с его культурой — сово­купностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) фирмы. Имидж выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, районом ее местонахождения и обществом, стремление предприятия произвести на внешний мир благоприятное впечатление.

На основе миссии организации ее высшее руководство или соб­ственник разрабатывает и устанавливает цели предприятия. В отличие от миссии цели выражают более конкретные направления деятель­ности предприятия. Поэтому цели должны быть реальными и дости­жимыми, не противоречащими законам, понятными исполнителям, измеримыми, детализированными по структурным подразделе­ниям и функциональным службам, объединяющими усилия всех работников предприятия.

Сложность внешней среды

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: «Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений». Далее мы покажем, что в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура. И здесь же запомните, что, поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей организационной структуры.

Показатели непосредственного влияния

Все важные для предприятия элементы действительности можно разделить на две группы: факторы прямого воздействия и косвенного (соответственно микро- и макросреда организации).

К первой группе относятся:

  • поставщики (субъекты, которые предоставляют необходимые для деятельности фирмы ресурсы);
  • потребители (они формируют спрос на товары или услуги данной организации);
  • конкуренты (предоставляют аналогичное предложение для потребителей на рынке);
  • посредники (обеспечивают передвижение товара от компании к клиентам, кредитную поддержку сделок, собственный сбыт, стимулирование продаж организацией);
  • контактные аудитории (трудовые ресурсы, учреждения государственного регулирования, СМИ, общественность, компании, предоставляющие услуги аудита и консалтинга).

При этом существует взаимосвязанность факторов внешней среды, поэтому они влияют еще и друг на друга.


С этим читают