Линейно-функциональная структура управления

Блоки структуры

Функциональная структура управления предполагает наличие трех блоков.


Первый – производственный. В него входят те подразделения, которые тем или иным образом связаны с профильной продукцией, выпускаемой компанией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. В производственном блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов. Ну и завершают эту цепочку подразделения экспериментального типа. Они отвечают за изготовление опытных образцов той или иной продукции. Роль подразделений может быть самой разной. При этом она будет напрямую зависеть от характера деятельности, которую осуществляет организация. Опытные образцы ведь создаются далеко не в каждой компании. Да и средства, которые применяются для вспомогательного производства, имеются тоже не в каждой фирме.

Второй блок – управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии. Давайте рассмотрим этот вопрос немного конкретнее. К информационным подразделениям можно отнести разного рода архивы и библиотеки. Сервисные подразделения будут осуществлять свою деятельность, занимаясь вопросами, относящимися к исследованиям в области маркетинга. Административные комиссии есть не что иное, как юридические отделы и бухгалтерии, плановые службы. А вот совещательные комиссии могут быть представлены в роли комитетов, работающих в области совершенствования технологий и организации в целом.

Третий блок, который использует функциональная структура управления, — это подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.

Организация структуры предприятия

Организация структуры предприятия – определение состава и соподчиненности работ, распределение обязанностей, назначение сроков и отладка взаимодействия между исполнителями и менеджерами.

На практике форму управления выбирают на основании:

  • особенностей предприятия (производство, сфера услуг, купля-продажа);
  • масштаба бизнеса (малый, средний, большой) и ориентированности на местный, национальный или внешний рынок;
  • внедрённых узлов автоматизации производственных и управленческих процессов;
  • уровня подготовки персонала;
  • для компаний промышленного сегмента – характера производства (массовый, серийный, единичный).

Организация структуры предприятия проводится с учетом неизменных принципов:

  • форма управления способствует достижению стратегических целей предприятия;
  • функция менеджмента – основа структуры (руководящий орган вторичен);
  • главные характеристики управления – централизация, специализация и интегрированность;
  • тождественность структур управления и производства.

Организация структуры предприятия – инструмент менеджмента, подразделяющийся на две категории – иерархические и органические формы управления.

Что создаёт структуру управления организацией?

Первым делом стоит ознакомиться и разобраться с понятием управленческой структуры организации. Она подразумевает решение общих проблем и функций управления с акцентом на сохранении взаимосвязи между управляющей и управляемой системами. Иными словами, структура управления представляет собой организационную форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Она координирует распределение задач по подразделениям, компетентность в налаживании их деятельности и разрешении существующих проблем, а также способствует функционированию и взаимодействию всех компонентов друг с другом. Стоит отметить, что на структуру управления воздействуют следующие факторы: масштабы предприятия, окружающая обстановка, используемая технология. Они же влияют и на тип структуры управления организацией. Многие согласятся с тем, что, чем больше сотрудников, тем тяжелее становится процесс установления между ними взаимоотношений и слаженной работы. По этой причине компания занимается привлечением дополнительных кадров.

Типы организационных структур предприятия

Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационных структур:

  • линейная;
  • функциональная;
  • линейно-штабная;
  • матричная;
  • проектная.

Каждый из этих типов предметно рассмотрен далее в обособленных разделах.

Из числа менее распространенных типов организационных структур можно выделить:

  • бюджетную (выстраивается вокруг процесса составления бюджета и финансового плана предприятия);
  • административную (увязывает внутреннюю организационную структуру предприятия с внешними подчиненными объектами управления – филиалами, дочерними предприятиями, представительствами; начальники структуры могут назначать и увольнять директоров подведомственных организаций);
  • дивизиональную (группировка должностей – формирование дивизионов — зависит от характера выпускаемой продукции, отраслевой или региональной направленности производственного подразделения).

Различают также экономическую, сетевую, комбинированную (смешанную), технологическую, штатную организационные структуры предприятия, делающие акцент на различных аспектах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Часто одна структура переходит в другую либо же в одном учреждении может присутствовать несколько структур (например, линейная и проектная).

Видео о типах организационных структур:


Недостатки и преимущества

Каждая структура имеет свои преимущества и недостатки по сравнению с остальными формами. Элементы линейной структуры всегда используются при построении других форм.

Линейная  
Преимущества Недостатки
Четкая система иерархии, единоначалия Решение руководителем всех возникающих вопросов
Четко выраженная ответственность руководителя за принятые решения Невысокая гибкость и приспособляемость к ситуации
Согласованность действий Отсутствие вспомогательных служб
Минимальные издержки на управление Медленное разрешение вопросов в горизонтальной схеме, между разными подразделениями
Быстрое решение вопросов в вертикальной схеме «начальник-исполнитель» Руководитель должен обладать высоким уровнем компетенции для разрешения любых вопросов

Функциональная структура не получила широкого распространения, так как ее недостатки чаще перевешивают имеющиеся преимущества.

Функциональная  
Преимущества Недостатки
Функциональный руководитель – специалист узкого профиля Нарушение принципа единоначалия, в результате чего повышается безответственность исполнителей
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Возможность получения несогласованных распоряжений от разных руководителей
Минимизация риска ошибки Длительная процедура принятия решений
Снижение личной ответственности за конечный результат
Снижение контроля за рабочим процессом

Элементы линейно-штабной структуры используют в крупных компаниях, на заводах, где образуются специальные комитеты при совете директоров.

Линейно-штабная  
Преимущества Недостатки
Снижение нагрузки на руководителей Нарушение принципа единоначалия
Возможность образования штаба из специалистов различных областей Недостаточная ответственность сотрудников, входящих в штаб
Разработка проектов эффективных управленческих решений, глубокая проработка стратегических вопросов Сложность согласования производственных процессов и решений штаба

Матричная оргструктура хорошо работает на предприятиях с высоким уровнем квалификации и корпоративной культуры сотрудников.

Матричная  
Преимущества Недостатки
Ориентация на реализацию проектов для достижения целей Сложная структура соподчинения, в итоге – проблема с распределением приоритетов и времени на выполнение задач
Гибкий и эффективный менеджмент Недостаточно четкая ответственность за ведение и реализацию проекта
Снижение расходов на использование ресурсов, повышение их эффективности
Рациональное распределение ответственности

Проектная структура — хороший вариант для решения задач инновационного типа.

Проектная  
Преимущества Недостатки
Четкая ориентация команды на достижение общей цели Дробление ресурсов между проектами (если их несколько)
Концентрация всех доступных ресурсов для реализации одного проекта Усложнения процесса развития организации как единого целого
Привлечение самых квалифицированных исполнителей Дублирование существующих на предприятии служб
Высокий уровень мотивации Проблемы с трудоустройством исполнителей после реализации проекта
Сокращение коммуникационных путей, ускорение управленческих решений

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

— линейные (административное подчинение);

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:


— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— матричная;

— дивизиональная;

— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д — директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).


Д — директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Заключение.

Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее:

  1. Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия — размер капитала, основных средств, количество занятого персонала.

  2. Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология.

  3. Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения.

  4. Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды — степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений.

  5. Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего — высшего менеджмента.


С этим читают