Основы управления изменениями. часть 1

Предпосылки к описанию Б-П

Приступать к описанию бизнес-процессов необходимо когда в компании становится непонятно, кто за что отвечает и как происходит тот или иной процесс. Запускать внедрение процессного подхода лучше всего до начала кризисной ситуации в бизнесе. В таком случае можно обойтись модернизацией процессов, иначе необходимо проводить реинжиниринг всех Б-П, а это более сложная и затратная процедура.

Каждая из методик описания Б-П имеет свои положительные и отрицательные стороны. В чистом виде они встречаются редко, обычно используется комбинация методик. В любом случае автоматизация бизнеса без предварительного описания его процессов невозможна. Рассмотрим каждый из методов описания более подробно.

Графический способ

Это самый прогрессивный метод описания бизнес-процессов, который предполагает построение моделей взаимосвязанных бизнес-процессов. Для описания процессов, происходящих в компании графическим методом, созданы специальные автоматизированные системы, которые используют для этого различные нотации (BPMN, CFC, eEPC и др.).

Поскольку бизнес-процесс представляется в виде блок-схем, он быстрее и легче воспринимается пользователем. При этом схема воспринимается целостно, даже в том случае, когда детализирована на нескольких уровнях. На схеме можно отображать большое количество деталей, не оказывая пагубного влияния на качество восприятия, при этом схемы можно легко менять, дорабатывать и анализировать.

Данный метод описания бизнес-процессов требует от пользователя базовые знания построения графических алгоритмов. При использовании графического способа для внедрения Б-П на крупных предприятиях не понадобиться много времени. Как показывает практика, инвестиции средств и времени в графическое описание бизнес-процессов быстро окупаются.

Текстовый

Самый простой способ описания процессов. В текстовом формате создаются регламентирующие документы и стандарты компании, где словами описаны все действия и их последовательность. Этот метод подходит для небольших организаций, оптимизирующих процессы «как есть». Этим методом невозможно провести оптимизацию «как должно быть», поскольку сплошной текст не обеспечит возможности смотреть на происходящие в компании процессы системно и уж тем более анализировать их.

Еще одной проблемой текстового описания бизнес-процессов является сложность внесения в регламентирующие документы изменений.

Табличный

Описание бизнес-процессов с помощью таблиц является более структурированной методикой, которая подходит для мелких компаний тем, что нет необходимости покупать специальное программное обеспечение. Бизнес-процессы, описанные в табличных редакторах, выглядят структурированно и понятно, их удобнее обрабатывать чем текстовые. В то же время такой метод описания не лишен своих недостатков:

• таблицы выглядят некомпактно. Если в бизнес-процесс задействовано много исполнителей и структурных подразделений, таблица может иметь вид «простыни», в которой достаточно сложно разобраться;
• нет детализации. Чтобы создать подобие компактности, в таблицах нет возможности вносить большие массивы информации и детализировать процесс;
• могут возникнуть сложности с изображением ветвления;
• требуется много времени для подготовки правильного и удобного шаблона.

Чтобы облегчить восприятие табличного метода описания бизнес-процессов, лучше всего располагать подпроцессы и операции в строках, а данные в столбиках. Вместо одной большой таблицы делать несколько связанных. В любом случае для крупных компаний этот метод описания будет слишком громоздким и неэффективным.

Современные BPM-системы работают с графическим способом построения Б-П используя нотацию BPMN версии 2.0. Встроенный графический дизайнер и отладчик помогает в построении и запуске процесса. Дальнейшая аналитика и мониторинг способствует постоянному улучшению и оптимизации процессов.

Управление организационными изменениями

Управление организационными изменениями предполагает проведение изменений не связанных с изменением поведения и сознания людей. К таким видам изменений могут относиться изменения в процессах, системах, организационной структуре, должностных ролях и т.п. Таким образом, управление организационными изменениями концентрируется на технической стороне проводимых в организации изменений.

Управление организационными изменениями более формализовано и структурировано, чем управление изменениями на личностном уровне. Этот вид управления изменениями выстраивается в соответствии с подходами и методами управления проектами. Тем не менее, оба этих вида изменений всегда осуществляются совместно, т.к. невозможно проводить организационные изменения без изменения в поведении сотрудников. И наоборот, изменения в поведении сотрудников всегда будут приводить к организационным изменениям.

В ходе построения системы качества управление организационными изменениями может затрагивать несколько уровней деятельности компании. Эти уровни определяются количеством вовлекаемых в изменения организационных единиц.

К таким уровням относятся:

• уровень отдельных сотрудников;
• уровень отдельных подразделений;
• уровень групп подразделений (сотрудников);
• уровень организации.

На уровне отдельных сотрудников осуществляется управление изменениями в порядке действий на рабочем месте. Эти изменения затрагивают выполняемые функции, задачи, ответственность и подчиненность сотрудников. Как правило, документально изменения отражаются в рабочих и должностных инструкциях.

На уровне отдельных подразделений изменения затрагивают обособленную деятельность подразделений. В этом случае процесс начинается и завершается внутри одного подразделения и необходим для обеспечения работы этого подразделения. Управление изменениями на этом уровне связано с распределением работ между сотрудниками подразделения и изменением взаимодействия между ними. Документально изменения на уровне отдельных подразделений отражаются в положениях о подразделениях и локальных процедурах.

На уровне групп подразделений (сотрудников) управление изменениями связано с взаимодействием между различными подразделениями и сотрудниками в рамках одного процесса. Этот процесс является общим для нескольких подразделений и его изменение может затрагивать все сферы деятельности (организационную структур, порядок работы, подчиненность, функции и задачи сотрудников, системы управления). Документально изменения этого уровня представляют в картах процессов и процедурах.

На уровне организации управление изменениями охватывает все процессы и все подразделения. В этом случае изменения могут затрагивать принципы управления и порядок работы организации. Такие изменения представляют в целях, бизнес планах и концепции развития организации.

Контроль работы

Координация работ организаций позволяет контролировать и направлять в правильную сторону сотрудников на предыдущих этапах. Делается это для того, чтобы работа выполнялось правильно, в сроки и согласно плану. Координация может производиться через систему подчиненности. Также есть другой тип — вертикальный. Здесь контроль делится на отдельные звенья, возвышающиеся друг над другом.

Например, менеджер контролирует обычных сотрудников. А его работу контролирует более высшее руководство. Чем больше количество сотрудников, тем меньше надо менеджеров, из-за этого информация быстрее доходит до руководства. Но из-за меньшего количество сотрудников президенту придется решать больше конфликтов на производстве.

Есть и еще один метод координации — рыночный, самый эффективный и сильный. Рынок — яркий пример взаимопомощи при вертикальной координации. Тут не требуется высшее централизованное руководство, рынок является наиболее властным для производителя и потребителя. Для некоторых компаний рынок является наиболее выгодным методом координации.

Три примера процесса

Можно выделить такие примеры распределения процессов:

• Разделение работы на отдельные этапы. В таком случае разные виды работ отводятся на отдельного сотрудника в соответствии с его квалификацией, умениями и опытом.
• Группировка работы по отдельным блокам. Под отдельными блоками подразумевается сектор, отдел или подразделение, в котором группа сотрудников одной квалификации работает над определенным проектом. При таком делении работа совершается быстрее.
• Координация работы — это решение конфликтов и постройка механизма, избегающего их.

Вам будет интересно:Как назвать магазин детской одежды

Субъект управления

Назначение субъекта управления — обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Управляемость — способность системы воспринимать управляющее воздействие и реагировать на него соответствующим образом.

Субъекты управления — центры активности, центры ответственности.

Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления (для вышестоящих руководителей).

Главная цель функционирования субъекта управления — выработать управленческое решение, которое обеспечивает эффективность функционирования системы в целом.

Цели субъекта управления рассматриваются на 2 уровнях:

1. на интегративном уровне — субъект управления функционирует для того, чтобы привести систему к поставленным перед ней целям, поэтому степень достижения целей системы в целом является критерием эффективности функционирования субъекта управления;
2. на локальном уровне (на уровне самой системы).

Требования к субъекту управления:

1. субъект управления должен реализовывать закон необходимого разнообразия (количественная сторона);
2. система управления должна иметь все те свойства и характеристики, которые присущи кибернетической системе (данные требования характеризуют качественную сторону):
   • единство;
   • целостность;
   • организованность;
   • эмерджентность.
3. субъект управления должен быть принципиально активным, который знает цели, знает пути их достижения и постоянно генерирует функции. Принципиально активная система состоит из активных элементов;
4. система управления должна быть всегда центром ответственности;
5. субъект управления должен быть законопослушным;
6. субъект управления должен быть более высокого социально-культурного уровня по отношению к внешней среде, чтобы быть способным адекватно реагировать на воздействие внешней среды и влиять на развитие этого уровня;
7. субъект управления должен иметь более высокий по отношению к объекту творческий и интеллектуальный потенциал.

1. система целей управления;
2. функциональная модель системы управления;
3. структурная модель;
4. информационная модель;
5. модель коммуникаций (системы отношений);
6. модель эффективности;
7. механизм управления;
8. операционная (технологическая) модель.

Правильная группировка задач для дальнейшего выполнения

Этап организационных процессов компании подразумевает под собой создание различных блоков (подразделений и секторов), которые отвечают за отдельные задачи. При этом достигается максимальная работоспособность и скорость решения тех или иных проблем. Как правило, в один отдел объединяются те, кто делает одну и ту же работу.

Так происходит распределение работы в мелких организациях.

Такие организации делят производственные отделы по их функциональному признаку. То есть по разновидности выполняемой работы. Каждый вице-президент отдельного отдела отвечает за определенную деятельность компании — продажа и маркетинг, транспортная деятельность и финансовые операции. Также некоторые сегменты могут быть разделены еще на 2-3 отдела.

На этой схеме изображено разделение в крупных организациях.

Уровни вице-президента сформированы по типу производства предприятия. Нижний уровень сформирован по геополитическому расположению. Последний уровень организован по роду деятельности одного из направлений. Это основные виды организационных процессов. Упрощенно это выглядит так, как на схеме.

Механизм менеджмента

Управление в организации осуществляется с помощью механизмов управления. Экономический механизм менеджмента решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности.

Механизм управления — это подсистема системы управления, назначение которой обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Составляющие:

• методология (закономерности, принципы, политика, правила);
• органы, принимающие решения;
• исполнительные органы;
• выбранная точка воздействия;
• метод воздействия;
• защитные механизмы, которые встраиваются в любую систему (саморегуляторы);
• инструменты воздействия;
• обратные связи;
• центры ответственности и центры контроля;
• формы проявления влияния.

Экономический механизм менеджмента состоит из трёх уровней:

1. внутрифирменное управление;
2. управление производством;
3. управление персоналом.

Внутрифирменное управление:

• маркетинг;
• планирование;
• организация;
• контроль и учёт.

Принципы внутрифирменного управления:

• централизация в управлении;
• децентрализация в управлении;
• сочетание централизации и децентрализации;
• ориентация на долгосрочные цели развития;
• демократизация управления (участие работников в высшем звене управления).

Управление производством:

• проведение НИОКР;
• обеспечение развития производства;
• обеспечение сбыта;
• выбор оптимальной организационной структуры управления.

Управление персоналом:

• принципы подбора и расстановки персонала;
• условия найма и увольнения;
• обучение и повышение квалификации;
• оценка персонала и его деятельность;
• формы оплаты труда;
• взаимоотношения в коллективе;
• вовлечение работников в управление на низовом уровне;
• система мотивации труда работников;
• организационная культура фирмы.

1.1 Понятие организационного процесса

Организация (как 
процесс) представляет собой функцию, которая непосредственно
связана с координацией многих задач и
формальных взаимоотношений людей, выполняющих
их.

Организация — это 
процесс создания структуры предприятия,
которая дает возможность людям 
эффективно работать вместе для достижения ее целей.

Организация — 
это распределение ролей, заданий,
информации и других ресурсов, процессов,
методов и технологий, коммуникации,
ответственности и полномочий. Организаторская 
функция предполагает также распределение 
и внедрение процедур, призванных обеспечить выполнение задач
организации. Организация имеет место
в рамках любого учреждения или предприятия.
Зафиксированное и формально закрепленное
разделение труда по управлению оформляется
в виде организационной структуры. Процесс
организации напрямую связан с такими
аспектами управления, как процесс, система,
структура, технология, ресурсы.

Организация является
основной функцией управления, суть которой 
– осуществление определенной структурированности,
внутренней упорядоченности, согласованности 
взаимодействия относительно автономных
частей в системном объекте.

Функция организации 
направлена на создание необходимых 
условий для достижения поставленных
целей. Основными задачами организации 
являются:

— формирование 
структуры организации исходя 
из размеров предприятия, его целей, технологии,
персонала и других переменных;

— установление 
конкретных параметров, режимов 
работы подразделений организации, 
отношений между ними;

— обеспечение 
деятельности организации ресурсами 
(человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация как 
функция управления должна обеспечивать
соответствие существующей системы 
новым целям, установленным в 
плановых заданиях. Если такого соответствия
нет, то с помощью функции организации 
создаются новые системы или 
реорганизуются старые в целях придания
им качеств, необходимых для достижения
поставленных целей.

Основные принципы
рациональной организации как
управленческой функции – это:

– определение 
и детализация целей;

– определение 
приемов, способов деятельности, способствующих достижению этих
целей;

– поручение 
различных задач индивидуумам (разделение
труда) и объединение их в управляемые 
рабочие группы;

– координация, согласование
различных видов деятельности, порученных
каждой группе;

– обеспечение единства
целей;

– установление эффективного
контроля.

Имеется два основных аспекта 
организационного процесса. Одним из
них является деление организации 
на подразделения соответственно целям 
и стратегиям. Другой аспект организационного
процесса — взаимоотношение полномочий,
которые связывают высшее производство
с низшими уровнями работающих и обеспечивают
возможность распределения и координации
задач.

Основные стадии, которые проходят специалисты организационного роста

Организационный рост — непрерывный процесс, разделяющийся на несколько стадий.

На первой стадии специалист и руководство осознают то, что нужно изменить предприятие в тех или иных структурах. Это осознание может прийти в те моменты, когда сотрудники замечают усложнения в работе предприятия

Также важно, чтобы все хотели изменить компанию.
На второй стадии после осознания и появления желания решить проблемы и изменить предприятие в лучшую сторону специалист начинает работу. Происходит решение некоторых проблем, а именно создается система рабочих взаимоотношений для того, чтобы выполнить организационные изменения.
На третьей стадии, после того как специалист сможет внедриться в предприятия, он начинает собирать информацию о нем

Это очень важная деятельность и выполняется строго по особой технике специалиста. Даже если у фирмы будет огромный объем информации, она не всегда сможет указать на явные проблемы организации.
На четвертой стадии после сбора достаточного количества информации ее нужно будет анализировать и изучать. Эту стадию также можно назвать диагностической. Специалист должен вынести «диагноз» и начать «лечение», а также выполнить организационные изменения.
На пятом этапе специалисту станут понятны все проблемы, ему необходимо разработать план по их ликвидации и дальнейшему избеганию. В этом плане он использует свои особые техники. Когда план составлен, его нужно начать исполнять. Специалист должен осуществлять наблюдение за исполнением плана.
Шестая стадия, она же завершающая. После того как организация изменилась в лучшую сторону, потребность в специалисте отпадает. Иногда бывают случаи, что зависимость компании от специалиста становится слишком большой, она не может функционировать без него. Эти проблемы также решаются специалистом.

Как описывать бизнес-процессы

1. Собираем участников процесса (сотрудников);
2. Собираем входящую информацию, необходимую и достаточную для запуска процесса;
3. Собираем используемые системы. Это может быть учетная система,CRM, электронная почта, таблицы Excel и т.д. Все, что реально используется в работе, необходимо зафиксировать.
4. Определяем ожидаемый результат – что будет в конце процесса.
5. Собираем последовательность действий, которые выполняет человек.
6. Вычленяем условия. В зависимости от разных входящих данных и промежуточных результатов действия могут быть разными.
7. Описываем всю собранную информацию в графическом виде в удобной нотации (IDEF3, BPMN 2.0 и т.д.).

Основные стадии, которые проходят специалисты организационного роста

Организационный рост — непрерывный процесс, разделяющийся на несколько стадий.

На первой стадии специалист и руководство осознают то, что нужно изменить предприятие в тех или иных структурах. Это осознание может прийти в те моменты, когда сотрудники замечают усложнения в работе предприятия

Также важно, чтобы все хотели изменить компанию. На второй стадии после осознания и появления желания решить проблемы и изменить предприятие в лучшую сторону специалист начинает работу

Происходит решение некоторых проблем, а именно создается система рабочих взаимоотношений для того, чтобы выполнить организационные изменения. На третьей стадии, после того как специалист сможет внедриться в предприятия, он начинает собирать информацию о нем. Это очень важная деятельность и выполняется строго по особой технике специалиста. Даже если у фирмы будет огромный объем информации, она не всегда сможет указать на явные проблемы организации. На четвертой стадии после сбора достаточного количества информации ее нужно будет анализировать и изучать. Эту стадию также можно назвать диагностической. Специалист должен вынести «диагноз» и начать «лечение», а также выполнить организационные изменения. На пятом этапе специалисту станут понятны все проблемы, ему необходимо разработать план по их ликвидации и дальнейшему избеганию. В этом плане он использует свои особые техники. Когда план составлен, его нужно начать исполнять. Специалист должен осуществлять наблюдение за исполнением плана. Шестая стадия, она же завершающая. После того как организация изменилась в лучшую сторону, потребность в специалисте отпадает. Иногда бывают случаи, что зависимость компании от специалиста становится слишком большой, она не может функционировать без него. Эти проблемы также решаются специалистом.