Проектный офис: что это и какие функции он выполняет в холдинге?

Виды проектных офисов

 PMBoK предлагает следующие виды проектных офисов:

• Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмысленнен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента, но ни в одной компании в бытностью свою в консалтинге я успешного поддерживающего проектного офиса не видела.
• Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит РМов, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.
• Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет РМов и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO). Я как раз таким руковожу.

В зависимости от вида определяется степень полномочий и ответственности проектного офиса в рамках всей организации.

Why Does PMO Fail?

Based on the historical statistics, only one-third of project management offices work and the rest do not work as expected.

This is one of the main concerns that senior management faces when deciding to build a project management office for an organization. The management is doubtful about the success of the project management office from the beginning.

One of the main reasons for project management office to fail is the lack of executive management support. In most cases, the executive management does not have enough knowledge on how to support and guide a project management office.

Secondly, incapability of the project management office causes failures. This is mainly due to the people and resources assigned to the project management office.

Эффективность внедрения в организации проектного офиса

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ:

• правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании;
• концентрация сил на самых перспективных мероприятиях;
• прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты;
• повышение процента успешных проектов;
• сокращение затрат и уменьшение сроков реализации;
• унификация и стандартизация всех процессов;
• точный учет и более рациональное использование имеющихся ресурсов, что ведет к их экономии;
• эффективный контроль за ходом продвижения работ;
• улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации;
• повышение профессионального уровня сотрудников

Практика показывает, что при правильном подходе экономическая эффективность создания проектного офиса обычно проявляется в период от полугода до двух лет.

Эффективность внедрения также может зависеть от типа создаваемого PMO, которых выделяется четыре. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, о чем нужно знать заранее. Их особенности отражены даже в названиях:

• «Метеостанция». Создается для сбора сведений о нескольких одновременно реализуемых мероприятиях. Информация просто передается наверх, сам офис на ход работ не влияет, никаких указаний и наставлений не дает. Он прост в организации, но при сложном многокомпонентном начинании будет малоэффективен.
• «Управляющая башня». Контролирует соответствие стандартам и проверенным нормативам. Члены PMO сотрудничают с проектными менеджерами, аттестуют их, а в случае необходимости могут проводить аудит.
• «Ресурсный пул». Создается для правильного распределения высококвалифицированных менеджеров между разными программами, а также решения текущих проблем.
• «Стратегический программный». Его миссия – обеспечить бесперебойную связь между стратегическим и операционным менеджментом. Он не влияет на распределение финансов и не контролирует расходы, а выполняет только организационную функцию.

Бизнес-практика свидетельствует, что концепция проектно-ориентированного управления в современных условиях является более жизнеспособной, чем процессная, и тем более чем работа по отдельным поручениям.

https://youtube.com/watch?v=Em_MEk31g8k

Два пути появления проектного офиса в университете

Первый путь — сверху.

Топ-менеджмент университета понимает, что необходимо меняться. Но как это делать? Можно делать нашим традиционным российским способом: позвать всех управленцев, дать указания и сказать о санкциях за невыполнение. Как показывает практика, вузовские сотрудники, привыкшие к этому, ждут, когда пройдет буря. Они делают это не от того, что плохие, а от того, что сильно перегружены. В результате проектный офис не появляется.

Второй путь — снизу.

В университете появилось какое-то количество неравнодушных управленцев, переживающих за родной университет. Они чувствуют, что нужны изменения, и готовы их лидировать. Плюс к этому, они посетили другие университеты, посмотрели, что происходит там, познакомились с их опытом. И именно такие неравнодушные управленцы инициируют создание проектного офиса.

Бывают и другие варианты: съездили к соседям, увидели, что у них есть проектный офис, или выиграли программу развития университета, в которой прописано, что должен быть создан проектный офис. В последнем случае меняют табличку и называют какой-нибудь аналитический отдел проектным офисом, и люди как занимались отчетами, так и занимаются. Естественно, что никакую культуру или инструменты проектного управления они не развивают.

Проектный офис вуза чаще всего состоит из 2-5 человек. Их задача — запустить стратегическую деятельность, организовать новые проекты, запустить инновационные изменения. Конечно, если университет является гигантом с 40 000 студентами, возможно большее количество сотрудников. Но это скорее исключение. В среднем, в университетах учатся 10 000 студентов, поэтому в проектном офисе работают от двух человек.

Однако вопрос скорее не в количестве сотрудников, а в их компетенциях: насколько они действительно понимают то, что собираются делать.

И второй важный момент, уровень вовлеченности топ-менеджмента. Если топ-менеджмент не имеет амбиций, у него нет стремления развиваться, то проектный офис не взлетит. Он будет отделом-помощником ректора или топ-менеджмента, но не инструментом для изменений.

Проектный офис и КСУП – в чем отличие

В самых запущенных случаях проектный офис путают с КСУП (корпоративной системой управления проектами). Пару раз слышала утверждение типа «в нашей КСУП  мы делаем так-то» или «я руковожу КСУП», под которым подразумевалось управление проектным офисом, что означает, что говорящий это очень плохо понимает, чем же он, в сущности, управляет.

КСУП – это методология проектной работы на уровне всей компании. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов,  что этот проект нам действительно нужен, и что проектный офис у нас будет поддерживающего типа. В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами. Т.е. проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Выбор цвета

Выбор цветовой гаммы напрямую зависит от того, каких конкретных условий требует работа. Для примера, рабочий процесс может требовать максимальной концентрации и сосредоточенности или оживления и стимуляции к каким-либо действиям. По сути, идет стимуляция либо к подвижным действиям, либо к полной концентрации, что чаще всего связано с неподвижностью.

Холодные нейтральные цвета создают строгую обстановку и формируют деловое настроение, что способствует более качественной сосредоточенности. Теплые насыщенные тона будут актуальны для творческой атмосферы, они больше располагают к общению и создают, если можно так выразиться, дружественный рабочий климат. Теплые цвета идеально подойдут для комнат переговоров или для демонстрационных залов.

Вообще,
подбор цветовой гаммы – вопрос индивидуальный, поэтому заказчику в этом плане
придется поработать с дизайнером, объяснить ему свои задачи, требования к рабочим
и каких результатов он хочет достичь. Все это можно регулировать подбором
цвета, который создает определенное настроение и атмосферу в помещении.

Conclusion: PMO Is More Relevant Than Ever Before

Even though there have been advances in program delivery using both waterfall and agile methodologies, more thought could be placed around the delivery of projects including deployment and product launches. Think about the end-goal for your projects and some of the challenges you face today. Assessing these pain-points, allows your organization to tailor a better fit to the PMO functions needed in managing projects. It can best serve management and project teams in this complex technological environment.

PMOs are constantly evolving with new technologies, methodologies, and mindsets of project teams. By adapting to your company environment, a PMO can take on a wider range of functions and responsibilities, supporting projects across the business.

Финансирование проектных офисов

Да, в университетах реализовывались проекты, да, приходили бюджеты, но самое главное, у них не стояла задача бороться за клиента. Сегодня ситуация кардинально изменилась. С одной стороны, вузы еще получают бюджет, но чувствуют, что требуется самостоятельный заработок. И второй момент, те деньги, которые раньше приходили гарантированно, сейчас распределяются по конкурсам. Появляется конкуренция. И в этой конкуренции появляются новые управленцы. Но, к сожалению, пока они находятся в соперничестве друг с другом, и как следствие этого — культура делиться практиками пока не может появиться.

Напрямую денег на проектные офисы в университетах, конечно, не выделяют. Но сейчас Министерства и ведомства перестраивают большинство программ на конкурсную основу. Это, например, «5-100» — государственная программа поддержки крупнейших российских вузов, которая была запущена Министерством образования и науки России в 2012 году. Это и программа развития опорных университетов, а также есть немало возможностей в нацпроектах по образованию, науке, цифровой экономике.

Деятельность проектного офиса приводит к тому, что вуз становится готовым и способным к восприятию новых возможностей, открывающимся через финансирование и конкурсы. Если этого нет, то происходит следующая ситуация: конкурс объявлен месяц назад, осталось три дня до закрытия приема заявок, университетский состав пытается подготовить заявку. Уровень понимания того, что хочет сделать вуз, в данной ситуации абсолютно ясен. Существуют и хорошие примеры.

Белгородский государственный университет

Это пример проектного офиса с реально выстроенными процессами, причем, создавал его всего один человек. Но то количество изменений, которое реализовал этот проектный офис, как выстроены процессы, как работает система, поражает. Они обучили несколько сотен человек, чтобы достичь общего уровня понимания, общего уровня культуры. И сейчас все сотрудники университета на себе ощущают, что это действительно работает, потому что многие процессы идут в разы быстрее.

Тольяттинский государственный университет

Это пример проектного офиса цифрового типа. За последние годы в вузе увеличилось количество студентов на 10 000 человек. Это пример того, как вуз, благодаря внедрению проектного подхода и культуры проектного управления, может трансформироваться значительно быстрее. В университете внедрен единый деканат, есть студенческий многофункциональный центр, где ты можешь взять талончик, и получить ответы на все вопросы даже дистанционно.

Пожалуй, это два самых сильных вуза с точки зрения внедрения проектного офиса.

Главная суть состоит в том, чтобы проектный офис создал систему, чтобы постоянно шла работа по запуску новых проектов. Отдельные проекты можно реализовать и без проектного офиса. Должна быть система, которая бы помогала, контролировала и реализовывала. И сейчас момент уже созрел. Самое время, та конкуренция, которая только усиливается, те изменения, которые необходимо пройти вузам, — все это сильно подталкивает университеты запускать реальные проектные офисы. Перспектива здесь просто огромна.

Долгосрочный успех

Самые эффективные организации не только признают необходимость проектного, программного и портфельного управления, но и предоставляют Проектному офису необходимые полномочия в пределах всей операционной структуры бизнеса

Важно, чтобы топ-менеджмент понимал роль Проектного офиса и оказывал ему соответствующую поддержку

Следование истинным целям проекта или программы всегда выступало ключевым элементом успеха, но изменения трендов на рынке могут сбить проекты, как и целые компании, с намеченного курса. Эффективный Проектный офис помогает преодолеть эти затруднения и задать чёткое направление для достижения успеха (см. рис. 3).

В кейсе, рассматриваемом в статье, приводится пример того, как компания Ticketmaster International, финалист конкурса “Лучший Проектный офис 2015 года”, смогла усилить собственную стратегическую ценность с помощью Проектного офиса.

После объединения с компанией Live National в 2010 году, появилась задача наладить процессы взаимодействия отделов и согласовать их со стратегией. Проектный Офис имел бюджет в 2 млн. долл. и должен был найти новый способ приоритизации критически важных для компании инициатив. Дорожные карты и проектные заявки часто оказывались неиспользуемыми, поэтому Проектный Офис попросил проектные команды разработать бизнес-кейсы проектов на основе единого шаблона.  Данная процедура позволила командам понять и обосновать количество необходимых им ресурсов, которые позволили им ускорить реализацию проектов. Также Проектный офис привлёк бизнес-аналитиков, которые помогли командам определить ожидаемые выгоды от реализации их проектов. Вооружённый этой информацией, Проектный офис предоставил проектным менеджерам инструменты для управления рисками и изменениями в реальном времени.

 “Стратегический Проектный офис должен иметь возможность формировать портфель и проекты, которые будут иметь реальное значение для успеха бизнеса компании”, — говорит Джон Макинтайер (John McIntyre), руководитель Проектного офиса Ticketmaster International. “Наш Проектный офис является свидетельством подтверждения результатов исследования PMI о том, что согласованность стратегии проектов, наряду с управлением выгодами, являются ключевыми факторами успеха компании.  Мы использовали эту ценную информацию для улучшения стратегического планирования, совершенствования проектных зависимостей, сокращения времени проектных циклов и увеличения стратегической ценности результатов проектов.”

Understanding the basics

What are the roles and responsibilities of PMO?

The project management office strives to standardize the execution of projects in an organization. PMO objectives can be focused on governance, communication, managing resources, strategic planning, and coaching.

Why is the project management office so important?

Project management office can help reduce project failures. Last year there was an average of $97 million for every $1 billion failed projects. No business will succeed if its projects are managed inefficiently based on delivery time, resources and budget. This is where PMO can help best.

What are the benefits of a PMO?

PMO benefits help streamline communication across all projects with internal stakeholders, including management. PMO provides coaching that allows for opportunities to improve skill sets where needed. PMO allows resources to be invested where an organization needs them the most.

What is the purpose of a PMO?

The purpose of a PMO depends on the needs of an organization it serves. The PMO function must define the standardized processes that govern project management including the tools used to manage projects.

Развитие персонала и роль Проектного офиса

Обучение и развитие персонала остаётся важной задачей для организаций. Компании разных отраслей и размеров по-разному справляются с этой задачей

Согласно опросу, показатель профессионализма наблюдается у работников сферы развлечений. Так считает 50% респондентов. Подобную оценку персоналу проектов в области энергетики дали лишь 25% сотрудников энергетического сектора. Самый низкий показатель у проектного персонала автомобильной промышленности.

Согласно исследованию, самый компетентный проектный персонал работает в крупных компаниях, штат которых превышает 5 000 человек. 71% опрошенных из таких компаний отметили высокий уровень профессионализма специалистов и руководителей проектов.

Среди функциональных подразделений лидирует отдел клиентского обслуживания. 57% респондентов отметили высокий профессионализм проектного персонала, занятого в данной области. Ниже всего опрошенные оценили компетентность проектных специалистов из области исследований и разработок (R&D).

Более половины опрошенных отметили, что проходили обучение в той или иной форме в 2014 году. Положительно на вопрос о прохождении обучения ответили 92% сотрудников Проектного офиса. На рисунке 12 представлены результаты опроса респондентов по рабочим позициям.

Рисунок 12: Обучение сотрудников на позициях

Проектный офис корпоративного уровня наиболее вовлечён в обучение и развитие персонала. 69% респондентов отметили активное участие таких Проектных офисов в процессе развития. В целом, доля Проектных офисов, занимающихся развитием персонала, отличается незначительно. Сравнение показано на рисунке 13.

Рисунок 13: Вовлеченность проектного офиса в обучение сотрудников в зависимости от уровня

С каждым годом Проектные офисы всё меньше занимаются измерением результатов обучения персонала. В 2011 году доля занимавшихся такими наблюдениями составляла 75%, в 2013 эта цифра снизилась до 31%. В 2015 лишь 23% респондентов отметили, что их Проектный офис измеряет результаты обучения персонала.

Рисунок 14: Занимается ли Ваш Проектный офис оценкой воздействия обучения?

Авторы исследования отмечают различия в вовлеченности Проектного офиса в обучение в зависимости от размера.  Чем больше компания, тем меньше вероятность того, что Проектный офис занимается обучением персонала. У небольших организаций (single-site organisationas) в обучение вовлечены 75% офисов. У крупных мультинациональных компаний эта доля составляет 64%.

Наличие обучения в компаниях серьёзно зависит от региона. Согласно исследованию, 100% респондентов из Южной Америки, Африки и Юго-Восточной Азии отметили наличие тех или иных форм обучения проектному управлению в их компаниях. Самый низкий результат, равный 60%, показали компании из Великобритании.

В то время, как 65% всех Проектных офисов занимаются обучением персонала, лишь 46% предлагают чёткий карьерный путь для своих сотрудников. Услуга помощи в управлении карьерой доступна для 37% менеджеров проектов, 31% программных менеджеров и 18% менеджеров портфелей.

Сотрудники Проектного офиса чаще своих коллег отвечают положительно на вопрос о наличии чётко определённого карьерного пути в организации. Их доля составила 50%. В других группах опрошенных проектных профессионалов эти цифры ниже 50%.

Самый высокий процент работников с чётким видением своей карьеры в Проектных офисах, работающих на уровне подразделения – 70%. На втором месте Центры компетенций. 59% сотрудников таких офисов отметили наличие чёткого карьерного пути в компании.

Что такое проектный офис, его роль и преимущества

Понятие «проектный офис» определено в международном «Своде знаний по управлению проектами» (PMBoK, 5 редакция). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами.

Если говорить более понятным языком, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами. В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры:

• офис проекта;
• служба (офис) управления проектом;
• PMO (Project Management Office).

Также офис собирает нужную информацию, разрабатывает бизнес-процессы и внедряет их в компании.

В зависимости от уровня управления, проектный офис в организации может быть:

• центральный (корпоративный, программный) – уровень компании, он планирует работу, координирует работу подразделений низшего уровня;
• функциональный – уровень одного из подразделений в организации;
• проектный – созданный для реализации одного замысла.

Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится аудит текущей работы организации, а также ее результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы. После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы.

На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.

Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы:

• Формирование. Составление положений об отделах, должностных инструкций под разработанные регламенты, утверждение условий работы и оплаты труда. Создание и структурирование базы данных.
• Накопление опыта. Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов.
• Анализ деятельности. Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений.
• Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации.
• Стратегическое управление. Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику.

После успешного прохождения трех первых фаз можно сделать вывод, что подразделение начало функционировать. Следующими задачами руководства становится поиск новых идей, способных дать требуемый результат, и их качественное сопровождение.

Заключение

Проектный офис, как инструмент управления проектами, находится под большим давлением со стороны других подразделений из-за неспособности продемонстрировать и обоснованно доказать ценность, которую он приносит организации. Авторы исследования полагают, что основной причиной этого является отсутствие постоянного процесса оценки эффективности работы и подходящих для этого процесса объективных количественных метрик. Возникающее в связи с этим сопротивление внутри организации серьёзно замедляет развитие Проектных офисов.

Тем не менее, Проектные офисы продолжают стабильно развиваться, осваивать новые инструменты и методологии, например, Agile. Также, несмотря на сопротивление некоторых групп заинтересованных сторон, Проектный офис продолжает пользоваться поддержкой топ-менеджмента и чаще всего не испытывает проблем с финансированием.

В качестве основных задач, которые встанут перед Проектными офисами в ближайшем будущем, авторы выделяют подготовку и управление ресурсами, соотнесение проектов со стратегией организации, а также развитие и внедрение инструментов управление портфелем организации.

Заключение

В этой и предыдущей части описаны изменения, которые вносились НАСА после катастроф, происходивших в ходе реализации программ и проектов. После неудачи в освоении Марса в НАСА стали концентрироваться на развитии кадров, извлечении уроков и создании знания. Однако повышения квалификации и фиксации опыта было недостаточно, чтобы предотвратить катастрофы и гибель людей. Для такой организации как НАСА обучение должно было стать центральным направлением, а не вспомогательным.

Для катастрофы достаточно одной ошибки. В НАСА поняли это на собственном горьком опыте. Сегодня Проектный офис НАСА разрабатывает и поддерживает стратегию, стандарты и политики развития организации в области управления знанием. В зоне ответственности Проектного офиса – развитие персонала, концепции, планирование и архитектура миссий, интеграция внутри программ и между миссиями, а также анализ и оценка программ и проектов. Академия APPEL, как подразделение Проектного офиса, отвечает за определение и развитие необходимых компетенций на всех уровнях и проведение обучения.

В третьей заключительной части мы подробнее сконцентрируемся на Проектном офисе, рассмотрим его эволюцию, нынешнее состояние и перспективы.