Теория приобретенных потребностей макклелланда: описание, основные тезисы

Особенности теории Макклелланда

Работа Макклелланда помогла ему привлечь внимание западного общества, которое посмотрело на ученого под другим углом. Это объясняется тем, что основная проблема, которая поднималась в теории, — это раскрытие мотивации способностей различных предпринимателей в обществе

Предполагалось, что именно такой социум, где будут знать, какой подход необходим к каждому представителю той или иной группы, способен развиваться в будущем. Люди станут более ответственными, активными, а главное — заинтересованными. Вследствие такого фактора общество сможет достичь огромного экономического прогресса. Понимание различий между типами способствует к пониманию внутри предприятия, поэтому в будущем это сулит успех.

Теория ожидания Виктора Врума

Виктор Врум – известный психолог из Канады. Многие годы он посвятил изучению мотивации человека. В 1964 году была опубликована его книга под названием «Труд и мотивация». Уже в следующем году вышла «Мотивация в управлении». И одно, и другое издание являются настольными книгами в современном менеджменте.

В чем суть теории ожидания Врума? Человек успешно достигает поставленные цели только в том случае, когда у него есть активная потребность. Он твердо уверен в том, что прикладываемые усилия и совершаемые действия помогут получить желаемое.

Теория мотивации Врума основана на 3 типах связей. Первая – затраты-результат. Ничего нового здесь нет. Вполне логично ожидать, что результат работы будет стоить приложенных усилий. Если такой взаимосвязи нет, мотивация сотрудников сильно падает. Так происходит по 3 причинам:

• работники имеют низкую квалификацию;
• люди не имеют полномочий для выполнения каких-либо действий;
• у членов коллектива низкая самооценка.

Вторая взаимосвязь устанавливается между результатом и вознаграждением. В желании его получить нет ничего плохого. Взять, к примеру, менеджера по продажам, ожидающего процент от успешных сделок.

В этом случае связь результата и вознаграждения должна быть максимально очевидной, иначе сотрудники также утратят мотивацию работать. Например, все тот же менеджер. Будет ли он искать новых клиентов и повышать продажи, если не получит награду за уже заключенные сделки?

Если работник знает, что заработная плата не соответствует затраченным усилиям, он вряд ли будет стремиться работать лучше, развиваться в своей сфере.

Последняя взаимосвязь – удовлетворение-вознаграждение. Показывает, насколько человек доволен тем, что получил за свою работу.
У людей разные ожидания. То вознаграждение, которое ценно для одного человека, ничего не значит для другого. Для наглядности вспомним все того же менеджера по продажам. Допустим, он заключил ряд выгодных сделок и получил за это солидную прибавку к зарплате. Однако на самом деле ожидал повышение.

Потребность достижения

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат

Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку

Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку.

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность.

Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у чле нов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку

Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Теория Д.Мак-Клелланда

Теория Д.Мак-Клелланда известная как теория потребностей, она исходит из того, что с развитием экономических отношений и совершенствованием методов менеджмента возрастает роль потребностей высших уровней: потребности успеха, власти и соучастия. Эти потребности автор не располагает иерархически, но указывает, что они заметно влияют одна на другую.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Мак-Клелланд понимал потребность успеха как стабильную способность стремиться к достижениям и успехам. Он установил, что люди, стремящиеся к достижениям:

• идут на хорошо взвешенный риск;
• предпочитают задания средней сложности, но такие, которые отличаются новизной и требуют личной инициативы и творческого подхода;
• больше концентрируются на работе, нежели на сотрудниках, не любят перерывов в работе;
• предпочитают рабочие ситуации, когда можно самостоятельно работать и принимать решения;
• требуют непосредственной обратной связи, частых оценок результатов труда (как со стороны, так и собственных);
• ощущают большое удовлетворение от процесса труда (внутренняя мотивация);
• деньги для них в большей степени служат индикатором оценки достижений.

Если организация не обеспечит человеку возможностей для проявления инициативы и соответствующего вознаграждения, она никогда не добьется успеха.

По Мак-Клелланду, мотивация успеха – это условие успешной деятельности менеджера. Многочисленные исследования показали, что для менеджеров характерна более высокая мотивация к достижениям и успехам, нежели для других профессиональных групп с соответствующим образованием. Установлено также, что менеджеры, которые достигли больших успехов, соответственно имеют более высокую мотивацию к достижениям, нежели те, кто таких успехов не достиг.

Потребность власти проявляется, как желание влиять на других людей. Менеджмент привлекает людей тем, что позволяет проявить и реализовать власть. Люди с высокой потребностью во власти получают удовлетворение в ситуациях, когда они несут ответственность за действия и поведение других людей. Они предпочитают занимать должности, позволяющие подчеркнуть свой статус, вести конкурентную борьбу, увеличивать собственное влияние и престиж путем постоянного повышения эффективности своей работы.

Потребность в соучастии проявляется в желании быть в кругу друзей, налаживании товарищеских отношений, помощи другим (работа способствует удовлетворению этих потребностей). Эти люди предпочитают в работе кооперацию, а не конкуренцию, стремятся к установлению отношений с высоким уровнем взаимопонимания.

Наблюдения и опросы большого числа работников позволили получить данные о том, как сами работники оценивают различные условия и характеристики своей работы. Исследовались две группы факторов: факторы повышения, стимулирующие интенсивность труда, и факторы, которые делают работу более привлекательной.

Факторы, стимулирующие интенсивность труда, ранжируются работниками таким образом:

• хорошие возможности для служебного роста;
• хорошая заработная плата;
• связь заработной платы с результатами труда;
• одобрение и признание руководством хорошо выполненной работы;
• содержание работы, стимулирующее развитие личных способностей;
• сложная, напряженная и трудная работа;
• работа, которая позволяет думать самостоятельно;
• высокая степень ответственности за порученную работу;
• работа, требующая творческого подхода.

Среди факторов, которые делают работу более привлекательной, названы, прежде всего, такие:

• работа без излишнего напряжения и стрессов;
• удобное расположение места работы;
• чистота, отсутствие шума на рабочем месте;
• доброжелательные отношения с сослуживцами;
• хорошие отношения с непосредственным начальником;
• хорошая информированность о положении дел в организации;
• гибкий режим и темп работы;
• значительные дополнительные льготы.

Таким образом, в основе рассмотренных содержательных теорий мотиваций лежит анализ потребностей людей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действиям.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;  результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей

Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы

Потребность в принадлежности

Пришло время перейти ко второму пункту теории. Потребность в принадлежности — это термин, который популяризировал Дэвид Макклелланд и который описывает желание человека чувствовать соучастие и сопричастность к социальной группе.

На идеи Макклелленда оказало большое влияние новаторская работа Генри Мюррея, которая впервые в истории определила основные психологические потребности человека и мотивационные процессы. Именно Мюррей изложил таксономию потребностей, среди которых были достижение, власть и принадлежность, и разместил их в контексте интегрированной мотивационной модели. Люди с высокой потребностью в принадлежности требуют теплых межличностных отношений и одобрения со стороны тех, с кем у них есть постоянный контакт

Наличие сильной связи с другими заставляет человека чувствовать себя так, будто он является частью чего-то важного, что создает сильное воздействие на весь коллектив

Люди, которые уделяют большое внимание чувству принадлежности, как правило, поддерживают членов команды, но могут быть менее эффективными на руководящих должностях. Человек, который принимает участие в группе — будь то движение или проект, создает в коллективе атмосферу солидарности и братства

Содержательные теории

Теория Маслоу

Маслоу сосредоточился на психологических потребностях сотрудников. Он выдвинул теорию о том, что в иерархии человеческих потребностей существует пять уровней, которые сотрудники должны выполнять на работе.

Все потребности структурированы в иерархию, и только после того, как более низкий уровень потребностей будет полностью удовлетворен, работник будет мотивирован для удовлетворения следующей потребности в иерархии. Например, человек, который умирает от голода, будет мотивирован на получение базовой заработной платы, чтобы покупать еду, прежде чем беспокоиться о наличии надежного трудового договора или уважения других.

Как использовать на практике

Удовлетворение базовых рабочих потребностей, таких как удобное место работы, нормальная зарплата, страхование помогут сотрудникам двигаться вверх по пирамиде, а значит быть более эффективными, творческими и креативными. Поэтому основная задача работодателя — обеспечить сотрудникам комфортные условия труда.

Компания должна предлагать работникам различные стимулы, чтобы помочь им по очереди удовлетворить каждую потребность и продвинуться вверх по иерархии. Менеджеры должны также признать, что не все работники мотивированы одинаково и не все продвигаются вверх по иерархии одинаковыми темпами. Поэтому, возможно, придется предложить несколько иной набор стимулов для разных сотрудников.

Основное в теории Маслоу:

• Работники мотивированы удовлетворением каждого уровня потребностей в порядке их продвижения по иерархии.
• Уровни потребностей: физический, безопасность, социальная, самооценка, самореализация.
• Компания должна полностью удовлетворить более базовый уровень потребностей сотрудников, прежде чем они будут мотивированы достигать более высоких уровней потребностей.

В чем суть теории мотивации Клейтона Альдерфера

Создатель теории мотивации – Клейтон Альдерфер, психолог-гуманист из США

Подобно другим ученым, много лет он уделял внимание вопросу мотивации, изучал, что может побудить человека активно действовать

Ученый был согласен с принципами пирамиды Абрахама Маслоу. Поэтому свое творение основывал именно на ней. Все потребности человека он выделил в 3 большие группы, которые носят название ERG К. Альдерфера.
Пирамида выглядит так:

1. Existence. Это то, что нужно для существования. В эту группу относятся потребности безопасности.
2. Relatedness. Потребности связи, социальная природа. Это инстинктивное желание каждого человека найти свое место в обществе, самоутвердиться, создать семью, найти друзей, получить власть и т.д.
3. Growth. Потребности роста. Представляют собой стремление к личностному росту, развитию.

Как и в пирамиде Маслоу, все потребности расположены в порядке важности. Но, по теории иерархии потребностей Клейтона Альдерфера, двигаться по пирамиде можно в любом направлении

Вверх человек движется, если он не смог удовлетворить потребности с низшего уровня. И наоборот. Движение вниз происходит в том случае, когда не удалось удовлетворить желания, расположенные вверху.

И еще одна особенность теории мотивации. При движении снизу вверх человек переходит от потребностей конкретизированных к менее конкретизированным. Если вверху что-то не получается, он переходит к удовлетворению более конкретных желаний. В психологии этот процесс называется фрустрацией или несовпадением желаний и возможностей.

Как сказано выше, по пирамиде Альдерфера можно двигаться в двух направлениях. Это особенно удобно при мотивации работников

Если руководитель по тем или иным причинам не может удовлетворить их потребность в росте и развитии, он может переключить их внимание на потребности связи. Развиваясь в этом направлении, сотрудник повысит свою квалификацию, потенциал и станет более мотивированным

Научная деятельность Макклелланда

В период научной деятельности Дэвид Макклелланд становится аспирантом Кларка Л. Халла, одного их самых известных психологов Америки. Последователем теории бихевиоризма м-р Дэвид не был, но всегда высказывал слова благодарности учителю за превосходные уроки в области научных изысканий и экспериментирования.Научная литература по практическому применению теории управления разработана, в основном, именно Дэвидом Макклелландом. Научные труды Дэвида Макклелланда представлены работами (научные статьи и книги):

• «Личность» (1951 г.).
• «Мотив достижения» (1953 г.).
• «Общество достижения» (1961 г.).
• «Корни сознания» (1964 г.).
• «О теории мотивации приобретения» (1965 г.).
• «Мотивация экономических достижений» (1969 г.).
• «Алкоголь и человеческая мотивация» (1972 г.).
• «Проверка на компетентность, а не разведка» (1973 г.).
• «Сила: внутренний опыт» (1975 г.).
• «Власть великого мотиватора» (1976 г.).
• «Управление мотивацией как расширение человеческой свободы» (1978 г.).
• «Мотивы, личность и общество» (1984 г.).
• «Человеческая мотивация» (1987 г.).

Предписанные действия для экономического роста в государствах

Чтобы достичь основной цели государств, то есть экономического роста, по Макклелланду, необходимо учитывать определенные правила. Это требование распространяется на все действующие предприятия и компании страны.

Важно отказаться от привычных способов, которые направлены на развитие интереса в подчиненных. Необходимо работать над условиями, которые будут предоставлять работникам понимание того, что необходимо показать себя максимально хорошо. То есть в людях должна развиваться сильная мотивация к действию, которая заставит их искать наиболее выгодные и эффективные пути решения задачи.
Учитывать, что коллектив наполнен представителями разных групп. По этой причине необходим индивидуальный подход к каждому, чтобы все работали впоследствии с одной и той же целью. Важно распределять людей по нужным для них сферам, где они смогут раскрыть свой потенциал. Например, человека с большей потребностью к соучастию лучше направить в социальную сферу, где он сможет постоянно контактировать с людьми. Это может быть колл-центр, где работник будет информировать население. Индивида с желанием продвигаться вверх по карьерной лестнице, чтобы достичь власти, можно поставить ответственным за определенную группу лиц, чью деятельность он будет координировать.

Теория Ф.Тэйлора

Тэйлор одним из первых осознал наличие проблемы мотивации труда работников. Он критиковал существующий уровень оплаты труда на грани голодного существования человека. Он объективно определил понятие “достаточная дневная выработка” и предложил оплачивать труд рабочих пропорционально их вкладу. Дополнительную заработную плату получали только те работники, которые производили изделий больше, чем было запланировано. В результате производительность труда рабочих заметно выросла. По Тэйлору, задача сводится к тому, чтобы поставить человека на нужное место, чтобы он почувствовал, что он полностью использует свои силы и возможности. Суть его теории определяется следующими концептуальными положениями:

• человек – это “рациональное существо”, которое обеспокоено увеличением своих доходов;
• люди реагируют на экономические ситуации индивидуально;
• люди, как и машины, могут быть подвержены стандартизации;
• все, чего хотят работники, – это высокая зарплата.

Таким образом, Тэйлор мотивацию по методу «кнута и пряника» сделал более эффективной.

Теория Герцберга

Герцберг имел тесные связи с Маслоу и верил в двухфакторную теорию мотивации. Он утверждал, что существуют определенные факторы, которые бизнес может внедрить:

• Факторы, которые непосредственно мотивируют сотрудников работать больше (мотиваторы);
• Факторы, которые могли бы мотивировать работника, но сами по себе не мотивировали бы сотрудников работать больше (гигиенические факторы).

Мотиваторы больше относятся к самой работе. Например, насколько интересна работа и сколько возможностей она дает для дополнительной ответственности, признания и продвижения по службе. Гигиенические факторы окружают работу. Например, работник будет работать только в том случае, если предприятие обеспечило разумный уровень заработной платы и безопасные условия труда, но эти факторы не заставят его работать усерднее.

Герцберг считал, что предприятия должны мотивировать сотрудников, применяя демократический подход к управлению и улучшая характер и содержание фактической работы с помощью определенных методов. 

Как использовать на практике

• Расширять должностные обязанности – работникам дают больше разнообразных заданий (не обязательно более сложных), которые должны сделать работу более интересной, а не увеличить нагрузку.
• Работа в команде включает в себя предоставление работникам более широкого круга более сложных и сложных задач, связанных с проектом. Это должно дать большее чувство достижения.
• Расширение прав и возможностей предоставляет сотрудникам возможность принимать собственные решения касательно своей трудовой жизни.

Основное в теории Герцберга:

• Сотрудники мотивированы работать больше, если у них есть, например, больше ответственности, больше интересной работы, больше похвалы за хорошую работу.
• Сотрудники могут лишиться мотивации, если гигиенические факторы не соблюдаются, например, оплата, условия труда, отношения с коллегами.

Подбор персонала и возможные трудности

Вам будет интересно:Обучение в Саратовском политехническом колледже

Обычно среди сотрудников компании или организации трудно найти тех, кто обладает высокой потребностью в достижениях и при этом не предпринимает никаких усилий, чтобы эту самую потребность реализовать. Согласно все той же теории потребностей Дэвида Макклелланда этих людей обычно сразу видно, так как они выделяются на фоне остальных своей инициативой и энтузиазмом. Если эти люди не получают удовлетворения своей потребности в виде признания, они могут стать недовольными и разочарованными своей работой или положением. Это может привести к множеству проблем в работе, вплоть до тотального падения инициативы и, как следствие, трудоспособности. Тем и полезна теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда, что она помогает работодателям избежать подобных проблем.

Уязвлять самолюбие амбициозных сотрудников — себе дороже. Это может принести начальству большие неприятности. Благодаря книге Дэвида Макклелланда стало известно, что потребность в достижениях может проявляться по-разному. Человек будет либо выполнять небольшие легкие задачи, которые, как он знает, он может выполнить, и получить за это признание или будет брать на себя чрезвычайно сложные задачи, потому что ему требуется каждый раз поднимать планку своих достижений. Было установлено, что сотрудники, мотивированные потребностью в достижении, как правило, более склонны к рискованным предприятиям. Согласно Дэвиду Макклелланду они также любят экспериментировать с новыми технологиями. Эти люди, как правило, очень усердствуют в своей работе. Вот почему они требуют максимального признания со стороны, когда завершают свои задачи.