Управление изменениями

Принципы управления изменениями

Управление изменениями является трудоемкой и длительной работой. Ошибки в этой работе могут дорого обходиться как самой организации, так и ее сотрудникам. Поэтому, проводя изменения в сознании персонала необходимо быть уверенным, что они приведут к желаемым результатам – повышению качества работы и совершенствованию деятельности. Такую уверенность может дать соблюдение основных принципов управления изменениями.

Управление изменениями включает в себя следующие базовые принципы:

• четкое определение целей изменения. Для управления изменениями необходимо понимать каких целей требуется достичь. Цели изменений на личностном уровне должны строго согласовываться с целями организационных изменений. В противном случае существует риск, что организационные изменения не получат необходимой поддержки на личностном уровне.
• четкое понимание существующего состояния дел. Управление изменениями на личностном уровне взаимосвязано с организационными изменениями. Чтобы проводить изменения в работе сотрудников необходимо знать, каким образом эта работа осуществляется в данный момент, какие факторы заставляют персонал выполнять работу именно таким образом.
• планирование изменений. Без плана эффективное управление изменениями невозможно. Планирование изменений позволяет определить влияние личностных изменений на организационные изменения, выявить преимущества изменений, возможные трудности и альтернативы для реализации задуманных организационных изменений.
• информирование персонала. Управление изменениями не может происходить, если персонал изолирован от информации. В ходе внедрения изменений люди стараются получить как можно больше информации о том, какие изменения проводятся и к чему они должны привести. Незнание целей изменений повышает уровень тревожности персонала. Поэтому необходимо регулярно информировать сотрудников о проводимых изменениях и ожидаемых результатах.

Первым и обязательным условием того, чтобы сотрудники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их вовлечение в изучение существующих проблем деятельности. До тех пор пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они будут считать это все вздором и ненужной тратой времени.

Сотрудников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Руководители должны довести до подчиненных, что применение карт и процедур системы качества это — приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для всех, кто будет их применять, и наоборот.

Должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех объемах, которые необходимы для выполнения работ по новым схемам работы.

Если новые применяемые методы работы не поддерживаются и не стимулируются со стороны руководства, люди склонны возвращаться к старым методам работы. Поэтому требуется поощрять любые, даже самые незначительные достижения сотрудников. Поощрения должны быть не только материального, но и морального характера.

После того как процедуры и схемы работы, требуемые системой качества, начинают действовать, сотрудники не нуждаются в приказах и наставлениях. Они уже достаточно хорошо обучены новым методам работы. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства и вовлечение в процесс принятия решений. Поэтому после начала работы процедур системы качества сотрудники должны иметь возможность обсудить с руководителями, насколько полезны те или иные действия по системе качества.

Поля управления организационными изменениями от управления проектами

У этих двух управлений главным отличием является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

Можно выделить следующие отличия в подходах по основным параметрам проекта:

Вероятность успешности изменений

Вероятность изменений и ядро организации

М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации

1. заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;
2. формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;
3. ключевая технология (core technology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;
4. маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.

Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.

метод DICE

4 жестких фактора являются  лакмусовой бумажкой для оценки  вероятности успеха проекта изменения

DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E

D — Продолжительность (Duration) — время  между контрольными точками проекта

I — Ответственность (Integrity)- качество  изменений будет зависеть от  квалификации исполнителей

C — Приверженность (Commitment) —  поддержка изменений (влиятельные сотрудники,  руководители — С1; сотрудники,  которых затрагивают изменения — С2)

E — Усилие (Effort) — новые обязанности  сотрудников относительно изменений  помимо оперативной работы

Каждому фактору присваивается  число от 1 (благоприятный) до 4  (маловероятный)

Информируйте сотрудников!

Еще одна важная задача руководителя в период изменений — повышать гибкость сотрудников. Бесконечно информировать их о том, что происходит внутри компании.

Чаще всего сопротивление происходит не потому, что люди не хотят меняться, а потому, что у них не хватает информации 

Другая причина провала — банальное отсутствие знаний и компетенций. Вы предлагаете людям делать то, что они не умеют. И они сопротивляются: кто хочет выглядеть неумехой на глазах у удивленной корпоративной публики. Создавайте в организации процедуры, которые сделают процесс обучения непрерывным и увлекательным.

И последнее: эволюция лучше революции. Читайте Деминга. Считайте шесть сигм. Учитесь. Меняйтесь. И хотя упомянутый гуру менеджмента говорил: «Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное», мы убеждены, вы среди тех, кто не боится изменений! 

Сопротивление организационным изменениям

Два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям

Инерционность организации
Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано факторами:

 — Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал

 — Динамика развития политических коалиций

 — Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов

Внешними

 — Правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из неё

 — Отношение обмена с другими организациями  — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование

 — Легитимность деятельности

 — Потеря институциональной поддержки

Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями.

Сопротивление персонала

• Сопротивление изменениям — нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.
• Противники перемен рассматриваются, не только, как неизбежные враги изменений, но и самое главное зло успешных преобразований.

Зависимость методов управления изменениями от представлений организации

От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций :

Организация, как машина

Ключевые положения:

* Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.

* Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.

* Каждый индивидуум подчиняется общей цели.

* Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.

* Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изменениях:

* До оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство.

* Сопротивление будет, и им можно управлять.

* Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.

Ограничения метафоры:

* механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной.

* при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление.  В таком положении трудно что-либо изменять.

* необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:

* Изменения необходимо вводить

* Сопротивлением можно управлять

* Цели определяют направление движения

Организация, как политическая система

Ключевые положения:

* Вы не сможете отгородиться от политики организации. Вы уже в ней замешаны.

* Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.

* Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.

* Существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации.

* Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.

* Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торг, переговоры и соперничество.

Положения об организационных изменениях:

* Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек

* Чем больше сторонников у изменений, тем лучше

* Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет

* Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов

Ограничения метафоры:

* Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли

* Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:

* Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры

Организация, как организм

Ключевые положения:

* Не существует «лучшего и единственного пути» построения и управления организацией

* Основа успеха организации — информационный поток между различными частями систем и их окружения

* Необходимо добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей

Положения об организационных изменениях:

* Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет)

* Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним

* Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать

* Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка

Ограничения метафоры:

* Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду

* Идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины

* Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию

Руководящие принципы:

* Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен

* Сотрудникам нужно помогать

* Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Подходы к анализу и проведению изменений

В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений.

Индивидуальные изменения

• Психология обучения
• Бихевиористский подход — введение и исключение мотиваторов для стимулирования желательного и удаления нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга
• Когнитивный подход — анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения
• Психодинамический подход — рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс)
• Гуманистический подход — теория потребностей Маслоу и др.

Командные изменения

Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как:

• Постановка целей
• Распределение формальных и неформальных ролей
• Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов
• Межличностных отношений в команде
• Отношений команды с окружающей средой и другими командами

Организационные изменения

Применение метафор организации для проведения изменений:

• Организация как машина
• Организация как политическая система
• Организация как организм
• и др.

При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика, применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге.

Алгоритм проведения изменений

Использование типовых шагов для проведения изменений подробно рассмотрено в работах Коттера, таких как:

1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией
2. Формирование команды для проведения изменения
3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода
4. Широкое информирование о проводимых изменениях
5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений
6. Достижение быстрых первых успехов
7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад
8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре

При проведений изменений может использоваться теория ограничений, разработанная Голдраттом.

Инициация изменений

Для начала рассмотрим ключевые характеристики запроса на изменение, к которым относятся:

1. Цель изменения.
2. Обоснование изменения.
3. Содержание изменения.
4. Эффект (соотношение входа — выхода) от внедрения изменения.
5. Сроки внедрения изменения.
6. Затраты на внедрение изменения.

Давайте кратко разберемся: что же такое «Запрос на изменение» и откуда вообще он берется? Предлагаю рассмотреть инициацию изменений, исходящую от любого сотрудника (т.к. инициация от Команды для оптимизации – это отдельная, но стандартизированная схема). Ответ на вопрос «что это такое?» заключается в ключевых характеристиках запроса на изменение. При внедрении данного процесса в систему управления предприятия, запрос на изменение оформляется в виде стандартизированного документа с наличием полей, соответствующих ключевым характеристикам запроса, а при необходимости – и с дополнительными полями. Гораздо интереснее ответ на вопрос «Откуда он берется?».

Расскажу на примере внедрения процесса управления изменениями в крупной сетевой сервисной компании. Инициатором изменений (после соответствующего сетевого тренинга-обучения) мог стать любой операционист компании, главное – чтобы данный сотрудник был инициативным (неравнодушным) и мотивированным на улучшения. Понятно, что мотивация персонала – это один из ключевых стимулов внедрения процесса управления изменениями, и в данном случае акцент необходимо сделать на эффективность работы службы по управлению персоналом, которая должна выбрать и обосновать перед руководством такую шкалу успеха для работников предприятия, которая позволит материальными и нематериальными стимулами обеспечить инициативу «снизу».

Итак, на своем рабочем месте, как правило, любой сотрудник ежедневно сталкивается с тем или иным набором проблем и наблюдает за существующими потерями компании. Понятно, что инициировать улучшение деятельности нужно в тех случаях, когда работник видит постоянно повторяющиеся проблемы (системные), а не разовые (которые могут быть случайными). Соответственно, любой нормальный здравомыслящий человек, видя постоянно повторяющиеся проблемы, наверняка может предложить и выход из сложившейся ситуации. В случае, если мероприятия по улучшению неочевидны по разным причинам (отсутствие у потенциального инициатора информации по теме, или недостаток знаний), то инициатор может обратиться за помощью к другим, более подготовленным сотрудникам и тогда это будет предмет коллективного творчества, главное – чтобы «Запрос на изменение» был полностью заполненным по всем обязательным полям (как минимум по формальным признакам).

Для чего это надо? Дело в том, что инициатив снизу на первоначальном этапе может быть потенциально очень много (просто «вал»), если мотивационная схема будет достаточно привлекательной, и задача создаваемой системы на первоначальном этапе, в том числе, — отсечь неподготовленные, без расчета ожидаемых эффектов изменения с тем, чтобы не растрачивать силы задействованных в процессе сотрудников на анализ неподготовленных документов. Кроме того, второй (неформальной) задачей на первоначальном этапе является — побудить сотрудников компании повышать свой профессиональный уровень с целью подготовки взвешенных, экономически оправданных решений, что в конечном итоге опосредованно (через улучшение качество персонала) приводит к повышению капитализации компании.

Методологии управления изменениями

К наиболее известным методологиям управления изменениями (на личностном уровне) относятся :

• Модель ADKAR
• Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology)
• Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса
• Модель перехода Уильяма Бриджа
• Модель изменений Джона Коттера
• Модель Кублера-Росса
• Модель Курта Левина

Литература

Елена Ветлужских. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 217 с. — ISBN 978-5-9614-4385-1.

Примечания

1. Hiat, Jeff . Дата обращения 16 августа 2010.
2. Filicetti, John . PM Hut (August 20, 2007). Дата обращения 16 ноября 2009.
3. W. P. Barnett. G. R. Carroll Modeling internal organizational change. Annual Review of Sociology. 21, 1995: 217-236.
4. Универсальная система показателей: Как достигать  результатов,  сохраняя  целостность/Хьюберт Рамперсад;  Пер. с англ. — 3-е изд.—  М.: Альнина Бизнес  Букс,  2006.  — 352 с]
5. Сенге, Питер . Олимп-Бизнес (2003).
6. , с. 201.

Вероятность успеха изменений

Существует большое количество формул , помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs :

С = А * В * D

С = Вероятность, что перемены будут успешными

А = Неудовлетворенность существующим положением

В = Четко сформулированные цели перемен

D = Конкретные первые шаги для достижения целей

Формула демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить  перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и (D)объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен.

Сравните её с формулой перемен Дейвида Глетчера.

Поля управления организационными изменениями от управления проектами

У этих двух управлений главным отличием является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

Можно выделить следующие отличия в подходах по основным параметрам проекта:

Методы управления изменениями

Никакой пункт плана проекта не воплотится сам собой. Справиться с изменениями в проекте и проконтролировать их оказывается трудной задачей для большинства управляющих проектом. Изменения возникают по различным причинам: из-за действий клиента (заказчика проекта), владельца, управляющего проектом, членов проектной команды, рисков.

Большинство изменений можно разделить на три категории:
1. Изменения масштаба, как, например, изменения дизайна или внесение дополнений, относятся к большим изменениям; например, клиент вносит изменения в характеристики или дизайн продукции, что приведет к ее улучшению.
2. Работа по планам, разработанным на случай непредвиденных обстоятельств в случае риска, относится к изменениям в показателях основных затрат и графиков (работ).
3. Предлагаемые членами проектной команды изменения для улучшения работы, процесса и т.д. составляют еще одну категорию.
Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс проверки и контроля над изменениями должен вводиться на ранних стадиях цикла планирования проекта.
Как правило, системы контроля над изменениями включают в себя составление отчетов, контроль и регистрацию изменений по отношению к основному плану. В некоторых организациях системы контроля над изменениями рассматривают как часть управления структурой. На практике большинство систем контроля над изменениями призваны выполнять следующие функции:.
1. Выявить возможные изменения.
2. Составить список всех ожидаемых последствий возможных изменений с указанием того, как они повлияют на график и смету.
3. Официально рассмотреть, взвесить, оценить и одобрить или отклонить изменения.
4. Участвовать в обсуждении и разрешении конфликтов, возникающих по поводу изменений условий и затрат.
5. Доводить информацию об изменения к до сведения тех сторон, которых они касаются.
6. Назначать ответственность за вынесение изменений.
7. Отслеживать все изменения, которые необходимо вносить.
Требование на внесение изменений должно быть рассмотрено и одобрено или отклонено в предельно короткий срок. В случае крупного проекта для рассмотрения изменений в проекте могут потребоваться услуги целой команды специалистов. Чаще всего внесение изменений приводит к увеличению затрат, отставанию от графика работ, стрессам у членов рабочей команды, прерывает последовательность выполнения работ; поэтому достаточно часто члены команды сопротивляются предложениям внести изменения.

Каждое одобренное изменение должно быть четко указано и отражено в структуре распределения работы по этапам проекта и в основе проекта. Если систему контроля над изменениями не объединить со структурой распределения работы по этапам проекта и основой проекта, то и план проекта, и контроль вскоре придут к самоуничтожению. Таким образом, одним из ключевых моментов успеха в процессе контроля над внесением изменений является составление официального документа!.

Система контроля над внесением изменений дает следующие преимущества:

1. Необходимость составлять официальные документы приводит к отказу от внесения необоснованных изменений.
2. Информацию о затратах на внесение изменений заносят и хранят в базе данных.
3. Сохраняется целостность структуры распределения работы по этапам проекта и мер по внесению изменений.
4. Прослеживается выделение и использование средств из сметного резервного фонда и резервного фонда управления.
5. Четко определяется ответственность за внесение изменений.
6. Последствия внесенных изменений четко видны и понятны всем заинтересованным сторонам.
7. Внесение изменений четко отслеживается.
8

Изменения в масштабе быстро отразятся на основе проекта и работе над ними.

Очевидны важность контроля над внесением изменений и необходимость того, чтобы было лицо (или группа лиц), ответственное за санкционирование внесения изменений и за то, чтобы этот процесс всегда соответствовал требованиям времени. Контроль над проектом во многом зависит от непрерывности процесса контроля над изменениями

Постоянное составление документации может быть полезно для ответа на вопросы клиентов, для выявления проблем при проверках после завершения работ над проектом, расчетах затрат на будущие проекты.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление проектами
• Управление изменениями
• Управление изменениями в формате стратегической сессии
• Личная эффективность руководителя: арсенал инструментов
• Эффективное руководство