Методы и критерии оценки персонала: как оценить работу сотрудников в организации

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала

Чтобы работа по оценке персонала на предприятии или в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

• заинтересованность со стороны менеджмента;
• привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов для оценки характеристик работников и их профессиональной деятельности;
• документирование работы системы оценки персонала;
• регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
• установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатовтруда персонала в организации.

Главное требование к системе — действенность. Если по результатам оценки персонала в компании не произошло никаких изменений в штатном расписании, заработной плате, начислении премий сотрудникам, то система оценивания будет восприниматься как ненужное звено в управлении персоналом.

Действенной система будет тогда, когда работники, получившие высокие рейтинги в системе оценивания, будут иметь повышенные премии в сравнении с теми, кто получил низкие результаты. Как вариант, успешные работники могут быть отправлены на обучение, повышение квалификации, зачислены в кадровый резерв, награждены путевками или ценными призами.

Помимо действенности, система оценки персонала должна быть практичной (легко применимой на практике). Постоянно совершенствуемая система оценивания позволяет:

• точно определять эффективность трудовой деятельности сотрудников;
• своевременно формировать кадровый резерв;
• создать корпоративную идентичность и четкое понимание корпоративных задач и целей.

Для совершенствования системы и методов оценки персонала организации и результатов его труда требуется:

• повышение роли кадровой службы на предприятии;
• грамотное нормативно-правовое обеспечение оценочных мероприятий;
• внедрение инструментов ответственности за принятые кадровые решения;
• разработка системы найма и отбора персонала;
• повышение качества профессиональной подготовки работников.

Необходимо исключить все излишне сложные методы и методики, постараться заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников.

Критерии оценки

Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.
Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.
Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.
Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.
Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца

Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.
Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.
Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0». Системность – залог результативности.
Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации. Иначе он не на своем месте.
Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.

Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:

• Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
• Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
• Удовлетворительный: 10-12 баллов.
• Кандидат на замену: 0-10 баллов.

С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника. Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше. Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:

Аттестация и деловая оценка персонала

Чтобы рассмотреть основные понятия данного вопроса, необходимо изначально разграничить сущность деловой оценки и аттестации персонала. В первом случае подразумевается совокупность всех мероприятий, которые направлены на оценивание сотрудников. Аттестация же предлагает узконаправленное действие, которое охватывает отдельный вопрос, обычно профессионального характера.

Соответственно используемому понятию можно выделить следующие подходы деловой оценки:

• объективность проводимой проверки — обеспечение равных условий, без влияния чужого мнения;
• достоверность полученных данных — насколько они независимы от временных факторов;
• результативность — оцениваются фактические показатели в работе;
• прогнозирование — возможность оценить потенциал сотрудника и его применение;
• комплексный подход — необходимость оценить командный или коллективный результат;
• открытость — порядок проведения, методы и система оценивания должны быть понятны и доступны для всех участников процесса, как специалистов, так и оцениваемых.

При этом подчеркивается, что проведение соответствующих мероприятий должно вписываться в рабочий процесс. То есть не препятствовать ему и не вносить конфликтные ситуации.

Виды деловой оценки персонала

Критерии деловой оценки персонала определяют ту направленность, в которой происходит оценивание сотрудников. Соответственно можно выделить несколько видов, по которым проводятся соответствующие проверки:

• направленные на выявление профессионального уровня подготовки работника, чаще всего проводятся при приеме на работу и во время испытательного срока;
• по результативности труда — обычно носят периодический характер с целью отслеживания показателей продуктивности;
• определение поведенческих навыков — насколько сотрудник соответствует профессиональному поведению, может брать на себя ответственность или работать в коллективе;
• оценивание личностных качеств — рассматриваются психологические аспекты, потенциал, целеустремленность.

Данная классификация может расширяться отдельными подвидами в зависимости от того, на какой основе она проводится. При этом анализ по данным видам может быть направлен как на отдельных сотрудников, так и на структурное подразделение или определенную группу. Возможно проведение общих мероприятий для проверки всех сотрудников в организации.

Основные цели и задачи деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала может преследовать следующие задачи:

• анализ имеющихся кадров, их профессиональной подготовки и компетентности;
• применение навыков и потенциала работников в наиболее подходящей для них должности;
• сравнение эффективности работы ряда сотрудников;
• разработка возможностей, которые могут повысить профессионализм работника;
• установление таких условий труда и его оплаты, которые будут ориентированы на мотивацию работника.

Определение цели является основой для проведения необходимых мероприятий. В зависимости от поставленной задачи разрабатываются и применяются и соответствующие методы.

Методы деловой оценки персонала

Методики и техники деловой оценки персонала различаются в зависимости от поставленных целей. Основными методами для индивидуального оценивания работника можно выделить следующие:

• использование общего анкетирования, а также сравнение показателей;
• предоставление выбора — анкетирование, в котором работнику предстоит выбрать один из вариантов; при этом правильного выбора не предусматривается, каждый из них имеет лишь набор баллов, по которым и выводится результат;
• описательный метод — оценивающее лицо выявляет преимущества и недостатки работы указанного сотрудника;
• оценивание по решающей ситуации — на выбор предоставляется правильный и неправильный ответы или несколько, которые базируются на трудовой деятельности;
• шкала поведения — фиксирование в графическом виде тех или иных поступков.

Для коллективного оценивания используются несколько иные методы:

• классификация от лучшего худшего, проводится с учетом определенного критерия, принимаемого за основу;
• попарное оценивание — выявление лучшего в паре, или в определенной группе.

В данные мероприятия также могут быть включены анкеты и тесты, на основании которых проводится сравнительный анализ. При этом организация может разрабатывать собственные методы — тестирование, практические мероприятия, ведение графиков.

Методы оценки результативности

Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.

Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:

— база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;

— норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;

— цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.

После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).

Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются. Получается средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.

Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала

Чтобы работа по оценке персонала на предприятии или в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

• заинтересованность со стороны менеджмента;
• привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов для оценки характеристик работников и их профессиональной деятельности;
• документирование работы системы оценки персонала;
• регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
• установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатовтруда персонала в организации.

Главное требование к системе — действенность. Если по результатам оценки персонала в компании не произошло никаких изменений в штатном расписании, заработной плате, начислении премий сотрудникам, то система оценивания будет восприниматься как ненужное звено в управлении персоналом.

Действенной система будет тогда, когда работники, получившие высокие рейтинги в системе оценивания, будут иметь повышенные премии в сравнении с теми, кто получил низкие результаты. Как вариант, успешные работники могут быть отправлены на обучение, повышение квалификации, зачислены в кадровый резерв, награждены путевками или ценными призами.

Помимо действенности, система оценки персонала должна быть практичной (легко применимой на практике). Постоянно совершенствуемая система оценивания позволяет:

• точно определять эффективность трудовой деятельности сотрудников;
• своевременно формировать кадровый резерв;
• создать корпоративную идентичность и четкое понимание корпоративных задач и целей.

Для совершенствования системы и методов оценки персонала организации и результатов его труда требуется:

• повышение роли кадровой службы на предприятии;
• грамотное нормативно-правовое обеспечение оценочных мероприятий;
• внедрение инструментов ответственности за принятые кадровые решения;
• разработка системы найма и отбора персонала;
• повышение качества профессиональной подготовки работников.

Необходимо исключить все излишне сложные методы и методики, постараться заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников.

Цели и задачи оценки

Главная задача оценки – это получить данные о профессиональных и личностных качествах сотрудников, их эффективности. 

Кадровую политику в организации легко оптимизировать, если применять методы оценки персонала, потому что они, можно сказать, идут рука об руку. Рассмотрим на примере. Предприятие по производству декоративной косметики последние 10 лет работало, как и многие другие компании: сотрудников там нанимали по мере необходимости, на обучение отправляли всех подряд – там не было четкой стратегии по развитию и найму персонала.

Все изменилось, когда руководство стало внедрять оценку штата. Благодаря ей стало понятно, что метод подбора менеджеров в их компании работает не очень эффективно, потому что нанятые работники оказываются недостаточно квалифицированы для занимаемой должности. 

Раньше всех руководителей раз в год отправляли на курсы «Эффективное управление подчиненными». Но после оценки их способностей и знаний стало ясно, что руководитель технологического отдела хорошо разбирается в психологии управления, но у него недостаточно знаний в технологической сфере – из-за этого часто возникают недопонимания с подчиненными. То есть ему не нужны курсы по управлению кадрами, руководителю лучше подтянуть знания в технологической сфере. 

После этого на предприятии работников разбили на группы и отправили на курсы, которые подтянут их слабые стороны.

Также благодаря оценке эффективности штата стало легче проводить кадровое планирование. Теперь видно, что КПД менеджеров по продажам низкий, поэтому надо нанять более квалифицированных сотрудников, а на производстве среди рабочих большая текучка. Здесь есть три пути: 

• можно поменять стратегию найма, чтобы отбирать более мотивированных кандидатов;
• можно повысить зарплату или внедрить другие системы поощрения и мотивации;
• можно расширять кадровый резерв рабочих, чтобы всегда можно было быстро нанять нового сотрудника.

После внедрения оценки штата люди стали более ответственно подходить к работе. Ведь если не соответствовать заявленным требованиям, на месте тебя больше держать не будут.

Таким образом, оценка решает следующие задачи:

• мотивирует сотрудников;
• помогает развивать персонал;
• дает информацию о характеристиках и эффективности кадров;
• определяет потребности компании в работниках.

Цели оценок:

• найм людей, которые максимально соответствуют должности;
• создание четкой базы критериев, по которым будут отбираться кадры;
• повышение трудовой дисциплины;
• оценка потенциала штата;
• оптимизация расходов на обучение.

Мы сказали, что оценка персонала – это затратный процесс. Да, на него придется выделять время и деньги. Однако многие компании тратят больше средств на неэффективный подбор кадров, массовое обучение, которое ни к чему не приводит, теряют деньги из-за простоев, потому что на предприятии большая текучка и т.д. Это происходит, потому что нет понимания, какие сотрудники нужны организации, какие в ней люди работают, по каким критериям нужно судить специалистов. 

То есть правильная оценка – это не затраты, а инвестиция, благодаря которой вы сэкономите на найме кадров и повысите производительность компании.

Гибкие методы оценки

Одно из основных различий между оценками на основе традиционных методов и гибких методов заключается в использовании концепции относительной оценки. При гибкой оценке не существует абсолютной оценки в днях или часах. Вместо этого используются сюжетные баллы (story points). Многие исследования показали, что при использовании сравнений оценки становятся точнее. Например, взяв в руки две сумки, вы сможете оценить, что одна из них тяжелее другой, но не сможете с уверенностью сказать, сколько весит каждая сумка. В следующих разделах мы расскажем о некоторых наиболее популярных методах гибкой оценки.

Покер планирования

Покер планирования – один из самых популярных методов гибкой оценки. Он гарантирует активное участие всех членов через игру. Игра начинается с раздачи каждому члену группы набора карт. Каждый набор карт содержит собственный номер, в значительной степени соответствующий последовательности чисел Фибоначчи: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34 и т.д. Как видно из рисунка 4, эти числа представляют собой относительную оценку описания функциональности (сюжета). Ноль означает, что сюжет слишком тривиальный; 20 означает, что сюжет нужно разбить на более мелкие. Числа Фибоначчи используются для того, чтобы создать неопределенность, которая ведет к обсуждению, особенно при больших числах. Но вернемся к игре. Каждый член команды начинает оценивать некоторый сюжет и показывает карту с оценкой этого сюжета. Члены группы, давшие наибольшую и наименьшую оценки, излагают свои аргументы. Эти объяснения заставляют команду переосмыслить рассуждения, после чего участники обмениваются опытом и предположениями. Вся команда переоценивает сюжет снова и снова, пока не придет к консенсусу. Подробнее см. на веб-странице Planning poker.

Рисунок 4. Пример карт покера планирования

Определение размера футболки

При этом методе раздаются карты размеров. Каждая карта содержит определенный размер: очень малый (XS); малый (S); средний (M); большой (L) и очень большой (XL). Карты раскладываются на столе горизонтально. Члены команды сообща распределяют сюжеты по категориям соответствующего размера. Когда все сюжеты рассортированы, команда присваивает каждому размеру эквивалентный сюжетный балл, как показано в таблице 1. Например, размер XS соответствует 1 баллу, S – 2 баллам, M — 4 баллам и т.д. Этот метод гарантирует, что все сюжеты будут оценены в баллах.

Таблица 1. Размеры футболки в сюжетных баллах

Аналогично, другие методы поощряют использование более творческих и интересных методов оценки. Например, используется вес собаки, причем чихуахуа считается самой легкой, а датский дог – самым тяжелым. В другом методе используются размеры животных, например, мышь самая маленькая, а слон самый большой.

Оценка большого числа сюжетов

Что делать, если нужно быстро оценить большое количество сюжетов? В этом случае используется оценка относительных масс. Это быстрый способ классифицировать и оценивать большие объемы работ. Каждому сюжету отводится карта. Секретарь берет из колоды сюжетных карт, лежащей на столе, одну и спрашивает у команды: «Считать ли этот сюжет большим, средним или малым?» В зависимости от ответа команды карта помещается в определенное место на столе. Если сюжет большой, карта кладется с левой стороны стола. Если малый, то с правой. Если средний, карта кладется в центре стола. Затем переходят к следующей карте, задается тот же вопрос, и новый сюжет размещается относительно предыдущего. Этот процесс продолжается до тех пор, пока на столе не будут рассортированы все сюжеты.

Еще один подобный метод, предназначенный для быстрой оценки больших объемов работы, называется стеной оценок. Для сортировки сюжетов в нем используется большая пустая стена. Верхние сюжеты имеют наивысший приоритет, а нижние – самый низкий. Размер сюжета также может определяться на стене по горизонтали. Слева располагаются наименьшие, а справа – самые большие.

Современные подходы к оценке сотрудников

Первое, про что мы хотим рассказать, – это DISC INSUNRISE. Он поможет описать индивидуальные особенности поведения кандидатов.

DISC INSUNRISE – это онлайн-опросник, который основан на научном подходе. После его прохождения станет ясно, как специалист достигает поставленных целей, чем он руководствуется, какие у него слабые и сильные стороны. 

Опросник защищен от манипуляций, то есть подделать желаемый результат у кандидата не получится. Система этой оценки это поймет и сгенерирует так называемые «неправильные или невалидные графики». Также этот опросник относится к «неочевидным», то есть в процессе прохождения нельзя предсказать, какую он выдаст оценку.

Следующий метод оценки – HOGAN. Это совокупность трех тестов:

• HPI – личностный опросник;
• HDS – анализ зон развития;
• MVPI – мотивационный опросник.

Каждый из этих тестов содержит 200 вопросов. Иногда достаточно пройти один тест, в некоторых случаях требуются все три. 

Благодаря тестам можно оценить потенциал и поведение специалиста, выявить ценности и мотивы. 

Валидность метода HOGAN составляет 0,68–0,88. Поэтому оценку по этой системе сейчас часто применяют в крупных и не очень больших компаниях.

Метод «360 градусов». Еще один нестандартный подход к оценке. Его используют, чтобы выяснить, соответствует ли персонал занимаемой должности. 

В этой системе даже не требуется участие исследуемого специалиста. В данном методе вопросы задаются руководителю и коллегам сотрудника. Например, у них спрашивают: «сможет ли специалист N. справиться с рабочей проблемой?», «Насколько качественно, по вашему мнению, он выполняет свою работу?» и т.д. Опрос может проходить онлайн или лично с HR-специалистом.

И последнее, про что мы хотим сегодня рассказать, – это инструмент ABC-анализа. С помощью него можно тестировать отдельных сотрудников или весь персонал.

Тут компетенции группируются по 40 критериям. Они охватывают личностные (20 критериев) и профессиональные (20 критериев) качества респондентов. Поэтому анализ должен начинаться с формирования систем приоритетных компетенций для конкретной должности. 

Сам метод проходит в виде анкетирования, часто проводится онлайн. Респондентам надо ответить на такие вопросы: «Какая главная цель в решении этой задачи (пример)?», «Какие компетенции нужны специалисту в этой работе?», «Какие отношения у сотрудника должны быть с коллегами?» и т.д. 

По этому методу за каждый ответ респонденты получают баллы. По ним определяется среднее арифметическое профессиональных (по горизонтали) и личных (по вертикали) качеств. Далее анкетируемый попадает в одну из следующих зон:

Где:

• А1 – зона изменения функционала;
• А2 – зона профессионального роста;
• А3 – зона застоя;
• В1- зона активного обучения;
• В2 – зона активного развития;
• В3 – зона конструктивного увольнения;
• С1 – зона активного увольнения;
• С2 – зона «нуль»;
• С3 – зона планового увольнения.

Если вы обратили внимание, то все рассмотренные методы проводятся онлайн. Это экономит время и деньги на выполнение оценок штата

На качестве результата это не сказывается. 

Еще один плюс: для проведения рассмотренных тестов не требуется психолог, ведь в методиках уже есть точная система оценки.

Психологические аспекты деловой оценки персонала

Психологические аспекты деловой оценки, отбора и расстановки персонала являются важной составляющей. Они рассматривают такие моменты как:

• отношение сотрудника к исполняемым обязанностям;
• психофизиологическое состояние сотрудника и его способность к труду;
• микроклимат в коллективе.

Значение деловой оценки для формирования мотивации персонала с психологической позиции сложно переоценить. Сотрудник, которому некомфортно в коллективе или у которого стресс, будет работать с меньшей эффективностью.

Совершенствование технологии деловой оценки персонала

Показатели деловой оценки персонала организации являются той основой, по которой осуществляется анализ трудовой деятельности сотрудников. Однако для эффективности предпринимаемых методов необходимо учитывать не только специфику предприятия, но и полученные данные по проведенным мероприятиям.

Разработка наиболее востребованных методов, а также их совершенствование, является трудоемким, многоэтапным процессом. В нем необходимо учитывать опыт по проведенным мероприятиям. Можно привлекать специалистов из других аналогичных кампаний или специализированных центров.

При совершенствовании важно обратить внимание на подходы к оцениванию. Их учет является важной составляющей для получения актуальных данных

Получение обратной связи по результатам деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала может трактоваться как отдельная обратная связь от работников к работодателю. Особенно такая возможность актуальна в тех случаях, когда штат организации большой и требуется составить анализ деятельности каждого структурного подразделения.

Анализирование каждого отдельного сотрудника, а также определенной группы, помогает выявить те вопросы, которые снижают эффективность производства. Обычно они касаются именно психологических аспектов, поскольку имеющиеся конфликты в коллективе пагубно отражаются на всех его участниках.

Анализ профессиональных данных также играет важную роль, особенно в сравнении. Работодатель получает возможность проанализировать ситуацию, подтянуть тех сотрудников, которые не справляются с нагрузками или привлечь на их место более эффективных.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

8 (800) 333-78-83