Значение слова «подчинённый»

Начальник — подчинённый

Отношение к руководителю зависит от ряда факторов, включая установленные нормы рабочего процесса и поддержание авторитета начальника. Для правильно поставленной субординации необходимо грамотно определить служебную дисциплину компании, этику общения с руководителем, установить рамки распоряжений для своих сотрудников. Когда персонал не уведомлен о порядках и нормах делового общения, в коллективе появляется дискомфорт, люди чувствуют неудобство при общении с начальником, не знают как воспринимать его слова (как просьбу или приказ), не проявляют инициативу. Именно поэтому каждый сотрудник с момента прихода должен быть ознакомлен с нормами деловых и рабочих отношений. 


Обратите внимание на подборку советов в деловых отношения руководителя и сотрудника

  • В случае невыполнения сотрудником Вашего распоряжения нужно напомнить ему о том, что Вы ждёте результата, иначе он решит что задание забыто, и не станет его выполнять. Подобные замечания дают понять сотруднику всю серьёзность данного ему распоряжения и возможные последствия невыполнения обязанностей. 
  • Критика сотрудника должна касаться его действий и поступков на работе. Личные оскорбления и унижения не должны присутствовать в разговоре с подчинённым.

Руководитель не должен оскорблять и унижать своего подчинённого

  • Недопустимо давать советы личного характера своему подчинённому. Не забывайте о том, что ответственность за результат будет на Вас.
  • Чтобы не случилось, подчинённые не должны замечать страха и паники в действиях и словах руководителя. Иначе авторитет будет серьёзно подорван.

Сотрудники не должны видеть страх в глазах своего начальника

  • Цените труд своих сотрудников. Вознаграждение за выполненное задание должно соответствовать количеству затраченных сил и времени.
  • Не скупитесь на похвалу сотрудника. Если он проделал хорошую работу он должен получить не только финансовое, но и моральное вознаграждение. Работник должен понимать, что его труд был оценён руководством.

Сотрудник должен понимать, что его труд оценен, поэтому не забывайте объявлять благодарность и хвалить работников

Давайте распоряжения исходя из двух факторов: конкретной сложившейся ситуации и характера подчинённого. Некоторые сотрудники сразу приступают к выполнению поручений, ответственно подходят к работе, других нужно контролировать и следить за результатом.

При общении с подчинёнными изначально нужно выбрать форму поручений, будь то приказ, просьба, рекомендация или вопрос к размышлению. Приказы отдаются либо в случае критической ситуации, требующей немедленного исполнения, либо при общении с недобросовестным работником, который не понимает других форм указаний. Просьба используется в стандартной ситуации, выражается в доброжелательности и доверии руководителя. В случае с просьбой сотрудник может предлагать свои варианты решения проблемы, высказывать мнение о сложившейся ситуации. Подобное поведение сотрудника недопустимо при получении приказа, который не может обсуждаться и исполняется без промедлений. Просьба от приказа отличается эмоциональной подачей, строгостью в голосе. 

Если руководитель ставит вопрос к размышлению, значит он ждёт обратной связи, хочет создать обсуждение проблемы. Таким образом руководители выявляют инициативных работников, которые в последствии будут решать озвученную задачу или проблему. Рекомендации даются руководителем с целью помочь подчинённому быстрее найти решение задачи, однако они могут быть не исполнены сотрудниками. 

Начальник не должен допускать панибратских отношений с коллективом. Его работники выполняют функции также как и люди вне компании, которым мы платим за проделанную работу. Если отношения строятся по принципу «я плачу деньги — ты делаешь свою работу», то бизнес обычно двигается вперёд. 

Руководитель не должен вставать на место подчинённых, вникать в их проблемы и спускать с рук нарушения, иначе персонал просто сядет ему на голову.

Неправильный способ разрешения конфликтов — пример

Управленческая борьба бывает:

  • За настоящее
  • За будущее
  • За прошлое

Пример борьбы за прошлое:

Допустим, маленький ребёнок залез на дерево и боится от туда слезть. И вот он кричит, зовя на помощь родителей. И вот прибегает «умный» папа, или мама и начинают орать на ребёнка «Блин, сколько раз тебе говорить, вечно ты, куда то вляпаешься. Вот что ты теперь будешь делать?» итд итд итд.

Вопрос:

-На сколько это помогает ребёнку?

Родитель оскорблён поведением ребёнка, он за него боится. Возможно он рассержен, что ребёнок нарушил какие то его установки. Возможно он испуган. И он начинает бороться за прошлое. Такое ощущение что от того что он будет кричать, плёнка отмотается обратно, и ребёнок не полезет на дерево. На самом деле главная задача сейчас, ребёнка снять. А уж потом проводить какие то экстраполяции.

А как наилучший способ ребёнка снять? Сначала надо его успокоить. А как его успокоить? Его нужно поддержать. Сказать: «Не волнуйся, сейчас мы с тобой со всем справимся. Ты же сильный, ты слезешь, всё будет в порядке…»

Уместно ли сейчас пугать ребёнка: -Вот видишь, а что я тебе говорил?! Ага! И чего теперь? Вот так то будешь помнить папины слова.

Вот пример неправильного поведения в конфликте. Борьба за прошлое самая бесполезная.

Как подчиненному наладить коммуникацию

Когда отношения с руководителем хорошие, возникает перспектива продуктивной и эффективной работы и хорошего настроения в команде. Но начальники бывают разные. Разберитесь, к какому типу руководителя он относится и действуйте, учитывая его особенности.

На начальном этапе обговорите, в какой форме ему удобнее ставить вам задачи и принимать уточняющие вопросы. Строго придерживайтесь договоренностей. Это вызывает доверие.

Если возникли сложные моменты, все равно нужно будет говорить о них руководителю. Уточните, как: ведь виды обратной связи в управлении персоналом бывают разные. В крупных компаниях, как правило, система строго регламентирована.

Определите границы, держите спокойный и терпеливый тон, даже когда нужно отстаивать свое мнение. То, что не устраивает, обговаривайте один-на-один, с предельной вежливостью. Никогда не поддерживайте коллег, если они начинают обсуждать достоинства и недостатки руководства. Ваш начальник – новичок, поэтому помогите ему. Это поможет сформировать здоровые отношения. Если произошли казусы или ошибки, честно об этом сообщайте. Если знаете, как можно исправить допущенный ляп, подскажите. Если помощь отвергнута, больше ее не предлагайте. Воздерживайтесь от критики. Лучше предлагайте способы, как разрешить трудные ситуации.


Я хочу, чтобы всем все нравилось

Начальник должен быть строг и суров. Пытаясь преодолеть образ неприступного бюрократа, многие руководители стараются быть лояльными и играют роль хорошего полицейского. Чтобы запустить проект, согласовать план на неделю или решить, нужна ли в офис кофемашина, руководитель советуется со всеми. Это не индивидуальный подход и мягкий менеджмент, а нерешительность и боязнь взять ответственность на себя. Если будете подстраиваться под всех сотрудников, финальное решение никогда не будет принято.

Что делать? Слушаем мнения, сортируем идеи на зерна рациональной мысли и плевел бесполезности. Единства мнений достигать необязательно – последнее слово остается за вами. Не медлите с решением и не бойтесь ошибиться: действовать лучше, чем упустить момент. 

Причины конфликтов с подчинёнными

Конфликт — это наиболее острое разрешение противоречий между руководителем и подчинёнными. Конфликт, вторая по эффективности стратегия поведения, после стратегии «сотрудничество», но склонностью к сотрудничеству обладает примерно 10 % сотрудников.

Остальные же 90% в лучшем случае только симулируют сотрудничество, а думают только о своём интересе. То есть поменьше работать и побольше получить. А скорее всего ещё и украсть.

Вспомним любимую поговорку пролетариев — если ничего не принёс с работы, значит рабочий день прошёл зря. Поэтому насчёт стратегии сотрудничества у руководителя не должно быть ни каких иллюзий.

Остаётся стратегия конфронтации, то есть конфликта. Так как на третьем месте по эффективности, идёт стратегия нахождения компромисса. А сами понимаете, что нахождение компромисса между руководителем и подчинёнными это крайне не выгодно руководителю. Его цель это максимальная эффективность отдела, а цель подчинённых — поменьше работать.

У руководителя есть ещё одна причина идти на конфликт с подчинёнными, конечно же если не срабатывает стратегия сотрудничества. Это то, что он практически всегда находится в преимущественном положении. Так как он обладает полномочиями, властью и информацией, он может предварительно проанализировать работу подчинённого, подготовиться, найти «косяки», и получить дополнительные рычаги давления.

Естественно, чтобы действовать подобные образом, нужно иметь «стальные яйца», нужно уметь демонстрировать силу. Если вы мягкотелы, боязливы и стеснительны, нужно сначала решить проблемы с вашей психикой. Подробно о причинах этих проблем и как их решать в этой статье.

Причины конфликтов в том, что руководители и сотрудники, сталкиваясь в пределах работы, да и не только в пределах работы, сталкиваются между собой, за какие-то ресурсы. За социальную позицию, за право занять то, или иное положение. То есть ведут некую «управленческую борьбу».

«Управленческая борьба» – это попытка занять в пространстве наиболее выигрышное положение. Это понятие ввёл Владимир Тарасов, его книгу «Искусство управленческой борьбы» можно скачать здесь.

И так, для продолжения карьеры, руководителю нужно в обязательном порядке освоить тактику и стратегию поведения в конфликте.

Когда заместитель директора не у дел

Какие самые частые ошибки можно привести в качестве характерных примеров нарушения принципов субординации? Одна из них — наиболее распространённая — подача распоряжений подчинённому вышестоящим руководством в обход того, кто является непосредственным начальником последнего. Например, начальник цеха пытается давать указания рабочим, минуя мастера или бригадира. Таким образом авторитет главы подразделения может быть значительно снижен, и работники перестают воспринимать его всерьез.

Подобная ошибка ведет к разбалансировке управляемости всей корпоративной системы. Директор не должен включать в круг своих многочисленных обязанностей дополнительную нагрузку, касающуюся руководства персоналом. Задача контроля выполнения его поручений — дело другого сотрудника.

Другая опасность — то самое контролирующее звено (непосредственный начальник или заместитель директора) порой грешит самоуправством и требует организации рабочего процесса на собственный вкус. Во избежание недоразумений полномочия его должны быть сразу же четко оговорены. Опасность в том, что главный руководитель может и не знать всех тонкостей ситуации. В упомянутом выше примере начальник цеха поручает мастеру участка лишь четко оговоренный и закрепленный служебной инструкцией функционал.

Третий момент — исполнителями одного и того же поручения назначают двух разных людей. В данном случае рабочий процесс может быть дезориентирован, так как возникает серьезный риск перекладывания ответственности исполнителями друг на друга.

Очень часто встречаются случаи обращения к руководству высшего звена, минуя непосредственного начальника. О возникшей проблеме прежде всего принято извещать непосредственно главу подразделения.

Неумение расставить приоритеты также относится к проявлениям нарушенной субординации на работе. Задача исполнителя — чётко представлять себе, что из запланированного требуется выполнить немедленно, а что можно отложить на ближайшие дни.

Если критиковать начальника за его спиной, такое поведение не только нарушает субординацию, но и является откровенно неэтичным. Такая критика рано или поздно дойдет до ушей руководства. А больше всего рискуют те, кому «хватает ума» подчеркнуть некомпетентность начальника в случае возникновения публичного конфликта. Подрыва собственного авторитета руководство, как правило, не прощает никому.

К числу наиболее бестактных и грубых нарушений субординации относятся и попытки критиковать не служебные, а личные качества сотрудников. Здесь же — и грубый тон в высказанных отрицательных оценках проделанной работы, что во всех без исключения случаях производит тягостное впечатление.

Критикуя сотрудника или подчинённого, важно придерживаться стремления улучшить работу как его лично, так и всей организации. В попытках обсуждать поведение не должно прослеживаться стремления унизить или продемонстрировать власть. Порой в больших и маленьких коллективах субординация на работе, как и этика делового общения, отсутствуют напрочь


Особенно грешат этим небольшие структуры, где все друг друга знают достаточно хорошо. Обращение на «ты» не всегда уместно в деловой среде, размывает грани между начальством и подчиненными, а младшему по должности в такой атмосфере трудно воспринимать руководство в истинном свете. У него снижается мотивация к безоговорочному выполнению указаний

Порой в больших и маленьких коллективах субординация на работе, как и этика делового общения, отсутствуют напрочь. Особенно грешат этим небольшие структуры, где все друг друга знают достаточно хорошо. Обращение на «ты» не всегда уместно в деловой среде, размывает грани между начальством и подчиненными, а младшему по должности в такой атмосфере трудно воспринимать руководство в истинном свете. У него снижается мотивация к безоговорочному выполнению указаний.

Какие последствия несет в себе несоблюдение субординации на работе? Все проявления панибратских отношений с начальством, отсутствие выполнения его указаний, некорректная критика, так или иначе, сказываются на деловых устоях предприятия и заметно снижают авторитет руководства. В качестве последствий в таких корпорациях можно наблюдать разгул дисциплинарных мер воздействия в виде выговоров, замечаний, лишений премиальных и т. п. Ну а крайней мерой расплаты за погрешности против субординации служит увольнение.

подчинённый (прилагательное)[править]

Морфологические и синтаксические свойстваправить

падеж ед. ч. мн. ч.
муж. р. ср. р. жен. р.
Им. подчинённый подчинённое подчинённая подчинённые
Рд. подчинённого подчинённого подчинённой подчинённых
Дт. подчинённому подчинённому подчинённой подчинённым
Вн.    одуш. подчинённого подчинённое подчинённую подчинённых
неод. подчинённый подчинённые
Тв. подчинённым подчинённым подчинённой подчинённою подчинёнными
Пр. подчинённом подчинённом подчинённой подчинённых
Кратк. форма подчинён подчинённо подчинённа подчинённы

Прилагательное, относительное, тип склонения по классификации А. Зализняка — 1*a(1).

Корень: -подчин-; суффикс: -ённ; окончание: -ый.

Семантические свойстваправить

Значениеправить

  1. занимающий более низкое, зависимое положение по сравнению с кем-то, подотчётный кому-то ◆ Подчинённые командиру лица.
  2. второстепенный, менее важный ◆ Отсутствует пример употребления (см. рекомендации).
  3. субстантивир. исполнитель, лицо, подчиняющееся какому-либо начальнику, руководителю ◆ Объясните подчинённым, что такое диффамация и какие риски, например угрозу увольнения сотрудника, создаёт диффамационный пост в блоге. Нэнси Флинн, «Корпоративные блоги», 2008 г.

Гипонимыправить

Родственные словаправить

Ближайшее родство
  • существительные: подчинение, подчинённость, чин
  • прилагательные: подчинительный
  • глаголы: подчинить, подчинять, причинить, учинить

Этимологияправить

Происходит от гл. подчинять, далее от существительного чин, далее от праслав. *činъ, от кот. в числе прочего произошли: др.-русск. чинъ «порядок, правило, степень, чин, должность, собрание», ст.-слав. чинъ (др.-греч. ), русск. , укр.  «чин, образ, способ», белор.  — то же, болг.  «угощение зятю от тестя во вторую субботу после свадьбы», сербохорв. чи̑н «фигура, форма, способ, вид, порядок», чи̑ни мн. «чары», др.-чешск. čin «способ, порядок, причина», словацк. čin «дело, действие», польск. сzуn «подвиг, дело, действие», русск. чини́ть, -ю́, укр.  «делать, совершать, производить, устраивать», белор. чынíць, др.-русск. , ст.-слав.  чинѬ «располагать, устраивать», болг. чи́ня «делаю, совершаю», сербохорв. чѝнити, чѝни̑м «делать, совершать, колдовать», чùнити се «притворяться, казаться», словенск. číniti, čȋnim «просеивать зерно», činíti, činím «делать, производить», словацк. činiť «делать», польск. czynić — то же, в.-луж. činić, н.-луж. cyniś «делать»

Список переводов
  • en: subordinate
  • de: Untergebene m, f -n, -n

Система взаимоотношений согласно субординации

Если вы соблюдаете правила субординации, взаимодействие во всех плоскостях деятельности происходит эффективнее. Это три основные плоскости, а именно:

  • Руководитель – исполнитель.
  • Исполнитель – руководитель.
  • Отношения между партнерами.

Во многих организациях авторитет руководителя очень высок. Отсюда вытекает, что в коллективе именно от начальника зависит, насколько каждый сотрудник уясняет нормы поведения с учетом субординации. А значит, трудовая дисциплина поддерживается в должных рамках, и работники не путают приказы с просьбами или рекомендациями.

Поддерживать порядок наподобие армейского легче, чем завоевать авторитет у подчиненных. Но есть несколько правил, которые делают руководителя успешным:

  • Если начальник по достоинству оценивает труд работников, не скупится на похвалу и адекватное денежное вознаграждение.
  • Способность в критический момент всю ответственность за ведение бизнеса взять на себя.
  • Стремление справедливо распределить работу между подчиненными.
  • Поручения даются, не повышая голоса, но и не вступая в панибратские отношения.
  • Ключевой принцип – деньги только за выполненную работу.
  • Приказывать разрешается только в исключительных случаях или если сотрудник не выполняет взятых на себя обязательств.

Список источников

  • etiketo.ru
  • sovetclub.ru
  • delovoi-etiket.ru
  • TuvanOrchestra.ru

Будьте готовы расстаться с сотрудником

Возможно, вам не удастся справиться со страхом подчиненного или его нежеланием учиться новому. Тогда постарайтесь использовать по максимуму его сильные стороны. Если же применить имеющиеся знания, опыт и компетенции невозможно — расставайтесь. Этично, с сохранением взаимного уважения, но расставайтесь. Вы руководитель, отвечаете за жизнеспособность бизнеса и обязаны принимать непопулярные решения. 

Я всем сердцем за сохранение команды, но процитирую М. Тургунова. В книге «Первый после бога» он пишет: «… работодателю нужно заботиться о своих сотрудниках, быть им другом, знать об их проблемах и помогать советом. Но это не означает, что руководитель не должен спать ночами, думая о проблемах подчиненных. В первую очередь они сами должны думать о своих семьях… У вас как у руководителя есть только одно обязательство перед подчиненным: дать ему честный шанс, создав условия для плодотворной работы».

В чем суть субординации

Что такое субординация на рабочем месте? Это деловой этикет, описывающий поведение каждого члена рабочего коллектива. Определяет кодекс вид подчинения вышестоящим работникам и соотношение должности и обязанностей, возложенных на каждого члена команды.

Кодекс представляет собой сборник правил, в котором расписаны ролевые функции каждого сотрудника. Диалог устанавливает правильное взаимодействие не только между начальством и работником, но и в отношениях деловых партнеров.

Регламент субординации

Поведение сотрудника и его начальства строго регламентируется определенными юридическими документами. Это может быть устав предприятия или точные должностные инструкции: регламент должен быть официально принят вышестоящими сотрудниками, как правила взаимодействия всех работников.

Существование любого предприятия основано на правильном взаимодействии вертикали и горизонтали подчинения:

  • каждый работник выполняет свои обязанности;
  • не нарушает работу своих коллег;
  • не создает конфликтных ситуаций в коллективе.

Когда новый сотрудник поступает на работу, он подписывает контракт и тщательно изучает должностную инструкцию, соглашаясь со всеми положениями делового общения.

Этикет нормы – общий документ, который должен соблюдаться на предприятии. Дополнительно подписываются документы, описывающие права и обязанности каждого члена коллектива. Во время работы отказ от выполнения норм делового этикета рассматривается, как серьезное нарушение.

Между руководителями

Деловые отношения могут выстраиваться и горизонтально, например между двумя руководителями. На деловой встрече необходимо придерживаться следующих правил.

Говорите ясно и по существу, не нужно начинать разговор с шуток и ненужных проявлений интереса к здоровью и делам партнёра. В России встречи могут длиться несколько часов из-за некорректности поставленной цели беседы

Многие деловые люди отрицательно относятся к пустым диалогам, потому что дорожат своим временем. Используйте в разговоре факты и цифры, это позволит привлечь внимание партнёра, сконцентрирует его внимание на диалоге. Если собеседник начинает вести себя агрессивно сохраняйте спокойствие, это позволит понизить градус недовольства. Предлагайте заготовленные пути решения проблемы, Ваша инициатива может быть оценена партнёром. Так Вы сможете показать уровень владения информацией и компетентность в вопросе.

Предлагайте свои пути решения проблемы, партнёр обязательно оценит инициативу

  • Старайтесь не отвечать на телефонные звонки, это может показаться неуважительным со стороны собеседника.
  • Обменивайтесь визитными карточками, это подчёркивает Ваш статус и позволяет сохранить контакт необходимого человека.
  • В телефонном разговоре обязательно спросите собеседника, может ли он разговаривать в данный момент.
  • Не используйте бранные слова при деловом разговоре, это характеризует руководителя как некультурного и малообразованного человека. С подобным контингентом людей стараются не иметь ничего общего в бизнесе.

Правила проведения эффективного совещания

Любое производственное совещание, взаимодействие руководитель – подчиненный должно быть эффективным. Для этого нужно знать, как правильно его проводить.

Подготовка к деловой встрече (совещанию)

  • определяются: повестка, тема, цели, задачи;
  • устанавливается продолжительность;
  • согласуется дата и время проведения, состав представителей от подразделений;
  • прописывается регламент.
  • ведется сбор информации;
  • аналитическая переработка материала;
  • координация работы подразделений и ответственных лиц;
  • принятие решения.

В извещении указываются: повестка, время встречи, продолжительность, перечисляются участники встречи, указываются нормативные документы и список необходимых документов/справок/отчетов от каждого представителя.

Грамотно подготовленное совещание позволяет избежать конфликтных ситуаций.

Распространенные ошибки руководителей

  • нет центральной темы, цели встречи размытые;
  • суть проблемы для обсуждения не разъясняется;
  • в повестке несколько объемных вопросов разного содержания;
  • приглашается большое число людей, часть которых «не в теме»;
  • обсуждение стихийно «выныривающих» вопросов;
  • в процессе переговоров ведутся «левые» телефонные разговоры;
  • отвлекающие факторы (прием заждавшихся посетителей или подписание бумаг);
  • не соблюдается регламент, ждут тех, кто опаздывает.

Это важно

Необходимо правильно разместить людей за столом, чтобы выдержать субординационные моменты. Заготовьте карточки с ФИО, должностями участников.

Нужны комфортабельные условия для делового общения, исключающие внешние раздражители. Совещательный зал должен быть: проветриваемым; светлым и просторным; с лаконичным дизайном; со звукоизоляцией и комфортной мебелью; экраном, проектором, доступом в Интернет, селекторной связью. На столах ставят воду, стаканы. У каждого должны быть блокноты, ручки, распечатка повестки и списка приглашенных.

Существуют психологические промахи руководителя, которые приводят потом к лишним дебатам, отрицательному настрою присутствующих:

не обозначается важность темы/проблемы и то, что вопрос нужно разрешить за конкретный промежуток времени при участии тех, кто собрался; не задан положительный настрой участников; в процессе встречи не все высказывают мнение; руководитель не пресекает тех, кто «льет воду» и превышает регламент; не уточняется точка зрения докладчиков; отсутствие аргументации; не подводятся промежуточные итоги; не пресекается неаргументированная критика.

Все это может привести к «повышению градуса» в дискуссиях. Своевременная шутка, неожиданный звук клаксона или другой разряжающий момент вызовут улыбку. Если в результате принято решение не в пользу группы, то этих участников нужно поблагодарить за то, что их мнение и аргументы оказали помощь в поисках верного решения.

Это интересно

Считается, что оптимальная продолжительность подобных встреч – от 30 до 60 мин.

Итоги совещания оглашаются всем участникам и отправляются им по электронной почте, при необходимости – рассылаются по отделам в печатном виде в течение 24-48 часов.


С этим читают