Анализ проектных рисков

Контроль рисковКорректирование ситуации

Пятый шаг процесса управления рисками MSF – контроль рисковкорректирование ситуации (risk control) — предполагает осуществление мероприятий, предусмотренных планами смягчения последствий тех рисков, для которых сработали соответствующие триггеры. Процесс корректирования ситуации изображен на рис. 7.


  1. Корректирование ситуации

Инициирование корректирующих действий основывается на информации, полученной во время процесса мониторинга. MSF рекомендует использование существующих стандартных механизмов управления проектом для

  • планирования контроля рисков;.

  • корректировки отклонений от планов.;

  • реакции на достижение триггерных условий.

Результаты и уроки, извлеченные из плановых мероприятий по смягчению последствий, включаются затем в отчет о ходе выполнения планов и их результатах. Таким образом соответствующая информация становится частью проектной/корпоративной базы знаний о рисках

При этом необходимо охватить как можно больше информации о возникших проблемах и о деталях осуществления плана, что важно для определения эффективности примененного подхода

Пятый этап процесса управления рисками MSF – контроль рисков. На нем активно осуществляются мероприятия, предусмотренные планом по смягчению последствий, так как к этому времени уже сработали триггеры. Процесс контроля рисков изображен на рис. 7.

// Тут будет картинка

Начало корректирующие мер основывается на информации, полученной во время процесса мониторинга. MSF рекомендует использование существующие стандартные процессы управления проектом и инфраструктуру для

  • Планирования контролю рисков.

  • Корректировки отклонения от планов.

  • Реакции на достижение триггерных условий.

Цель


Цель этапа контроля рисковкорректирования ситуации – успешное выполнение выработанных ранее проектной группой планов по смягчению последствий главных рисков.

Исходные данные

Исходными данными для шага контроля рисковрректирования ситуации являются документы, детально описывающие действия проектной группы, запланированные в отношении рисков, а также отчеты о состоянии рисков, указывающие на активацию триггеров.

Действия по контролю рисковрректированию ситуации

Действия по контролю рисковкорректированию ситуации должны использовать стандартные механизмы и средства управления проектом для инициации, мониторинга и оценки прогресса выполнения соответствующих планов. Специфика деталей планов может варьироваться от проекта к проекту, но отчетность о ходе выполнения планов должна следовать общим процедурам. Необходимо постоянно повторять шаг выявления новых рисков, чтобы вовремя обнаружить возникающие вторичные риски и риски, возрастающие в силу исполнения планов по смягчению последствий других рисков.

Результаты

Результатом шага контроля рисковкорректирования ситуации является стандартный отчет о состоянии проекта, документирующий прогресс выполнения планов по смягчению последствий рисков. Полезно также кратко изложить извлеченные уроки (например, что возымело действие, а что показало свою неэффективность). Если изменения в текущей картине рисков могут потребовать привлечения дополнительных ресурсов или повлечь изменения в объеме работ и длительности проекта, то должен быть инициирован запрос соответствующего изменения (change control request) (это относится к проектам, использующим формальные процедуры управления изменениями).

Управление рисками как составная часть жизненного цикла проекта

Процесс управления рисками в MSF тесно интегрирован с общим жизненным циклом проекта. Оценка рисков может быть начата на этапе выработки концепций, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. С появлением каждого нового ограничения или допущения, связанного с проектом, начинает появляться все больше и больше рисков. Проектная группа должна начатьинициировать мероприятия по обнаружению рисков как можно раньше. По результатам шагов анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план. Ход выполнения этих планов должен подвергаться мониторингу в рамках стандартного процесса управления проектом.

Хотя процесс управления рисками обычно начинается с календарного планирования этапов изначального выявления и анализа рисков, вслед за этим шаги по планированию, мониторингу и контролю должны выполняться отдельно для каждого из главных рисков. Дисциплина управления рисками MSF подразумевает, что проектная группа постоянно проводит выявление и мониторинг рисков. Группа осуществляет необходимые корректирующие действия в соответствии с расписанием и планом проекта, и при наступлении связанных с триггерами рисков событий. Следует помнить, что на протяжении всего жизненного цикла проекта возникают новые риски, и это требует проведения дополнительных шагов анализа и планирования. Нет никакой необходимости привязывать шаги управления рисками к контрольным точкам (вехам, milestones) проекта. Однако некоторые проектные группы могут начинать выявление и анализ рисков во время таких контрольных точек, так как этопредоставляет удобныйй повод для оценки состояния проекта. Также в этот момент можно резюмировать извлеченные уроки.

В целом, выявление и мониторинг рисков – непрерывная деятельность. Члены проектных групп должны постоянно искать возникающие в проекте риски и предоставлять их на рассмотрение всей командой. Также члены проектных групп постоянно должны следить за ходом выполнения принятых в отношении рисков планов. Шаги анализа (и повторного анализа) рисков, также как и внесение изменений в планы по управлению рисками, чаще всего будут периодическими мероприятиями, проводимыми проектной группой. Иногда они заблаговременно планируются (возможно, с привязкой к контрольным точкам проекта), а иногда являются результатом неожиданного события (например, обнаружения новых рисков во время шагов мониторинга или контролякорректировки). Мероприятия по извлечению уроков из полученного опыта чаще всего планируются и проводятся вскоре после главных контрольных точек (вех) проекта и, обязательно, по его окончании.

По ходу проекта тип рисков, которым уделяется внимание, также должен изменяться. На ранних этапах доминируют риски связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта

С течением времени начинают играть важную роль технологические риски, связанные с реализацией проекта. Затем внимание переходит к рискам поддержки и сопровождения. Для организации деятельности по выявлению рисков в моменты основных фазовых переходов полезно использовать контрольные перечни (checklists) и классификации рисков.

Управление портфелем проектов

Организации, осуществляющие много проектов, могут оказаться значительно в выигрышевыиграть от процесса управления рисками, охватывающего весь портфель проектов. Выгода обычно состоит в следующем:

  • Ресурсы и усилия могут быть распределены между проектами в соответствии с возникающими в них рисками.

  • Каждый, кто осуществляет управление рисками на уровне проекта, имеет внешнюю высшую инстанциювозможность эскалации своих вопросов, способную предоставить свое мнение о сделанных проектной группой оценкахи получения “внешнего” для проекта мнения о его рисках.

  • Используя опыт коллег, Ппроектные группы могут быстрее самосовершенствоваться свой опыт, используя внешние источники.

  • Для каждого проекта осуществляется Кконтроль процесса управления рисками производится в рамках каждого из проектов.


Заметим, что анализ рисков в рамках всего портфеля дополняет оценку рисков, производимую каждой из проектных групп. Проводящая анализ рисков портфеля Аналитическая группагруппа не имеет должных знаний о конкретном проекте, чтобы определить его риски. Также она не обладает временем, необходимым для проведения мер по предотвращению рисков. Однако эта группа может внести свой вклад в анализ и планирование рисков.

Поскольку упомянутая аналитическая группа обычно состоит из более опытных менеджеров, ее члены могут зачастую использовать свойсвои опытзнания пдля редоставляяпомощи проектнойпроектным группеам советы ов определении значимости тех или иных рисков в процессе приоритезации, оказывая помощь в процессе приоритезации. Эти менеджеры могут также рекомендовать эффективные и проверенные опытом стратегии предотвращения рисков и смягчения их последствий, эффективное применение которых они наблюдали ранее.

Вот те методики, применение которых возможноНиже приводятся рекомендации впо управленииуправлению рисками портфеля проектов:

  • ОбеспечьтеЗаручитесь поддержкуподдержкой исполнительного руководства компании. процесса анализа портфеля исполнительными действиями. Поддерживайте их рРегулярной отчетностьюпредоставляйте “наверх” отчеты о новых данных и извлеченных уроках, полученных в процессе анализа рисков портфеля проектовданных и извлеченных уроках.

  • Планируйте собрания заблаговременно. В идеале, планируйте их регулярно в такие дни, когда смогут присутствовать многиебольшинство руководителируководителей проектов смогут присутствовать. Заблаговременно приглашайте аналитическую группу – хорошие аналитики имеют много других обязанностей.

  • Тщательно выбирайте проекты, представляемые на анализ. Вы можете исходить из ежемесячного графика анализа больших проектов, но нужно также обеспечьтеобеспечить регулярный анализ широкого спектра проектов средней величины.

  • Устанавливайте фиксированный круг вопросов, рассматриваемый по каждому из проектов., Ттаким образом чтобы руководители проектов будут знализнать, чегочто ожидать от проводимых собраний. Например, 20 минут выделяется на доклад о текущих оценках рисков, затем 20 минут идет обсуждение стратегий по предотвращению и смягчению последствий, а затем делается 5-ти минутный обзор извлеченных уроков для обмена опытом с другими проектными группами.

  • Используйте стандартизированную документацию для отчетности об оценке рисков и их состоянии.

  • Убедитесь, что все документы розданы всем участникам собрания заблаговременно. Это позволит сократить трату времени.

  • ПригласитеСтимулируйте напосещение аналитических собраниесовещаний руководителейями проектныхвнутрипроектных групп – либо в личной беседе, либо по телефону (т.н. “селекторное” совещание).

  • Убедитесь, что проводимые встречи приносят проектным группам пользу. Часто это может быть достигнуто анализом прогресса в тех вопросах, которые, в узком понимании, не являются рисками, но где опыт аналитической группы способен помочь проектной группе.

  • Избегайте персональных порицаний за сложившуюся в проектуе ситуацию.

  • Позволяйте всякомукаждому члену проектной команды сделать прошениезаявку о рассмотрении их проекта.

Мониторинг, предотвращение и реагирование на риски


К моменту запуска работ по проекту в распоряжении руководителя проекта должны быть следующие компоненты подсистемы управления рисками в его проекте:

  • Перечень паспортизованных и классифицированных проектных рисков.
  • Индивидуальные планы реагирования на риски классов A и B, а также типовые планы реагирования на риски классов C.
  • Лица, ответственные за определённые риски в проекте. При этом само собой разумеется, за некоторые риски может отвечать сам руководитель проекта.
  • Лицо, занимающееся управлением рисками. Им также может быть сам руководитель проекта.

Для каждого риска из перечня проектных рисков, производится мониторинг его состояния. Для рисков класса A данный мониторинг производится на ежедневной основе. Для рисков класса B мониторинг производится не реже, чем раз в неделю. Для рисков класса C частота мониторинга определяется руководителем проекта или лицом, ответственным за управление рисками.

В процессе мониторинга лицо, ответственное за риск, осуществляет проверку критериев реализации на приближение к условиям осуществления риска. Для количественных показателей риска проверяется их значения и сравниваются с пороговыми значениями, сигнализирующими о наступлении риска. Для качественных показателей риска производится сравнение текущего значения с целевым.

При обнаружении тренда в том или ином показателе, свидетельствующем о приближении к пороговому значению, когда риск может реализоваться, лицо, ответственное за риск, осуществляет меры по предотвращению риска, используя спланированные меры предупреждения. При этом класс риска повышается на 1 балл (для рисков классов B и C), в связи с чем меняется частота его мониторинга.

Если меры по предупреждению риска не помогают, и событие риска происходит, то лицо, ответственное за риск, осуществляет запланированные действия по реагированию на риск. При этом мониторинг состояния проблемы (проблема — реализовавшийся риск) осуществляется на ежедневной основе.

Для всех рисков с указанной ранее периодичностью (в зависимости от класса конкретного риска) производится процедура переоценки их состояния, то есть осуществляется возврат к процессам идентификации и классификации, во время которых могут измениться значения некоторых параметров известных рисков или даже обнаружиться новые риски проекта.

Таким образом, процесс мониторинга, предупреждения и реагирования на риски выглядит следующим образом:

Рисунок 3. Процесс мониторинга, предупреждения и реагирования на риски

6.1. Обязанности лица, ответственного за риск

Лицо, ответственное за конкретный риск и входящее в состав проектной команды со стороны Исполнителя, обязано выполнять следующие задачи:

  • Проверять критерии реализуемости риска в соответствии с регламентом, определённым для данного риска.
  • При возникновении трендов, свидетельствующих о подходе риска к его реализации, незамедлительно уведомить о данной ситуации лицо, управляющее рисками в проекте, а также начать выполнение предупреждающих действий.
  • Если риск реализовался, то незамедлительно уведомить об этом лицо, управляющее рисками в проекте, и начать проводить мероприятия по реагированию на риск.
  • После завершения проекта предоставить лицу, управляющему рисками в проекте, полное описание того, как проводилось управление данным риском.

Если лицом, ответственным за конкретный риск, является представитель Заказчика или субподрядчика, то лицо, управляющее рисками, должно проводить своевременный мониторинг состояния процесса управления данным риском.

6.2. Обязанности лица, управляющего рисками

Лицо, управляющее рисками в проекте, обязано выполнять следующие задачи:

  • Осуществлять общее руководство всеми лицами, ответственными за конкретные риски, в части мониторинга, предупреждения и реагирования на риски.
  • Проводить периодические совещания всех лиц, ответственных за конкретные риски, на которых производить «информационное выравнивание» относительно рисков, их текущих вероятностей, приближении к критериям реализации.
  • При получении сигнала о приближении к реализации риска класса А или В незамедлительно уведомлять об этом руководителя проекта и руководство компании.
  • При получении сигнала о реализации риска класса А или В незамедлительно эскалировать данную проблему на руководство компании.

После завершения проекта подготовить полный отчёт об управлении рисками на проекте.


С этим читают