Войти на сайт

Контактная информация

Адрес
Новосибирск, Красный проспект, 67 Здание СНИИГГиМС, конференц-зал (3-й этаж).
Телефон

+7 913…

посмотреть телефон  

Время работы
10:00–18:00.
E-mail
Отправить письмо.

Будем признательны вам, если при обращении в данную организацию, вы упомянете о том, что нашли информацию на сайте «Все Тренинги .ру». Спасибо!

Вебинары1

26 августа Среда, 15:00 3 часа

Клуб «Управленческие (переговорные) поединки» (по технологиям В.К. Тарасова)

Роман Логан (Новосибирск)
Федерация управленческой борьбы (Новосибирск)

Скидка 34%

Федерация управленческой борьбы: подписаться на новости этого организатора.

Мероприятия в других городах

2 октября Пятница, 10:00 4 дня Новосибирск

Предельно практический тренинг-интенсив «Эффективный руководитель 2.0: Технология управления + Психология…

Роман Логан (Новосибирск)
Федерация управленческой борьбы (Новосибирск)

Скидка 15100Р

10 октября Суббота, 10:00 2 дня Новосибирск

Боевой тренинг-интенсив «Эффективный переговорщик 2.0»

Роман Логан (Новосибирск)
Федерация управленческой борьбы (Новосибирск)
Узнать подробности
31 октября Суббота, 10:00 2 дня Новосибирск

Объединённый Чемпионат «Сила Сибири — VI: Скрытая угроза» по управленческим переговорам среди городов…

Роман Логан (Новосибирск)
Федерация управленческой борьбы (Новосибирск)
Узнать подробности

Прошедшие мероприятия 16

Как это было в прошлый раз

Видео

Добавить отзыв
Итоговая оценка  (на основе 143 отзывов)
Соответствие программы заявленным целям
Ясность, доступность, системность информации
Полезность, возможность реализации на практике
Организационная часть тренинга
Работа тренера(ов)

написала 27 июля 202027 июля 2020

Клуб «Управленческие (переговорные) поединки» (по технологиям В.К. Тарасова), тренер: Роман Логан

Доброго дня, коллеги. Не имела возможности участвовать в очном тренинге. При этом, не однократно тренировалась в онлайне. Что это для меня: возможность натренировать навык автоматического реагирования на различной силы попытки перехвата управления, навык умения доминировать и навык не делать этого… Читать дальше  написал 12 февраля 202012 февраля 2020

Боевой тренинг-интенсив «Эффективный переговорщик 2.0», тренер: Роман Логан

Мы с коллегами прошли тренинг Переговорщик 2.0 в январе 2020 г. Главная задача была — «прокачать» наших продажников и узких специалистов для работы в связках на переговорах с клиентами, посредниками, конкурентами, другими отделами и в принципе кем угодно! Первое, с чего начал знакомство Роман, — это… Читать дальше 


написал 19 января 202019 января 2020

Предельно практический тренинг-интенсив «Эффективный руководитель 2.0: Технология управления + Психология управления», тренер: Роман Логан

Здравствуйте, друзья!

Считаю, мне безумно повезло участвовать в тренинге «Эффективный руководитель 2.0»!

Первое, что хочу сказать, «Система «5К» — это то, что необходимо для максимально эффективной работы каждого современного руководителя!

Весь тренинг, одна большая суть, которой не хватало в работе… Читать дальше 

написал 18 января 202018 января 2020

Предельно практический тренинг-интенсив «Эффективный руководитель 2.0: Технология управления + Психология управления», тренер: Роман Логан

Всем читающим Доброго времени суток!

Крайне редко пишу отзывы где-либо, только если внутренний позыв сделать это является искренним и настоящим.

Чтобы все дочитали его до конца, отзыв будет лаконичным, хотя сказать хочется намного больше.

Если вы хотите развиваться, если хотите улучшить свои компетенции… Читать дальше 

написал 14 января 202014 января 2020

Предельно практический тренинг-интенсив «Эффективный руководитель 2.0: Технология управления + Психология управления», тренер: Роман Логан

Тренинг отличнейший!!!Нужная и предельно мощная информация в совокупности с необычной, но в то же время яркой подачей, обеспечивают прямое попадание в мозг!!!Каждая идея, каждое слово буквально «прописываются» в подкорке, организуя новые нейронные связи!!!Огромное спасибо Роману за проведённый тренинг. Желаю успехов на профессиональном поприще! Показать критерии оценки 

Ещё 138

Добавить отзыв  

Два вида управленческих поединков

Доминирование как система отношений складывается в результате управленческих поединков. Можно отметить два вида управленческих поединков, которые принципиально различаются:

содержательные поединки – обсуждение именно содержания некой управленческой ситуации со всеми ее факторами и интересами; экспресс-поединки – обмен коротким репликами, где важно не само содержание, а факт того, что одна из сторон не находит что ответить, теряется и проигрывает поединок.

В экспресс-поединке применяется прагматическая логика

Это такая логика, где важно не достижение истины, а достижение чувства правоты: кто растерялся, кому нечего ответить, тот и не прав. В этом ее главное отличие от формальной логики.

Это чувство, когда нечего ответить, достаточно серьезно для человека, который растерялся. Потом он за дверью себя корит за то, что проиграл, даже если и находит впоследствии ответ.

Нередко такие поединки имеют шутливую форму, но это неважно. Важно, что если человек теряется, он не может какое-то время доминировать

А если проигрывает несколько раз подряд, то возникает уже убеждение в проигрыше. Человек чувствует себя психологически менее прочным по сравнению с другим. И даже если он хочет провести содержательный поединок (его что-то не устраивает в бизнесе, в отношениях), он даже приступить к нему не может, потому что вместо содержательного поединка возникает суррогат, экспресс-поединок, который он проигрывает.

Избежать поражения крайне важно, поскольку это в будущем позволит одержать победу

Многие люди мучаются, потому что могли бы провести содержательный поединок, но оппонент не дает возможности, сбивает с поединка. Поэтому для руководителя неумение вести экспресс-поединки все равно, что, скажем, для мафиози не уметь постоять за себя на улице. В цивилизованном управлении нет необходимости вступать в драку, но есть необходимость грамотно вести экспресс-поединки. А для этого им нужно обучаться.

Стадии совершенствования в борьбе неразрывно связаны с совершенствованием в предвидении поведения противника и собственной непредсказуемости

Экспресс-поединок – это такой европейский вариант дзенского диалога. Искусство дзенского диалога требует от участника либо уйти от диалога, либо ответить так, чтобы партнер растерялся.

Уйти от диалога можно, например, ответив на вопрос или претензию правдой – сказать, как есть на самом деле. Вопрос может быть агрессивного характера, но если сказать в ответ правду, то агрессия снимается. Правдивый ответ в свою очередь останавливает наступающего, потому что ему дальше нечего сказать. Иногда такой ответ выглядит как победа в дзенском диалоге, а иногда как нормальный уход. Когда нет повода для диалога, нет повода для сражения.

Но чаще от диалога требуется ответить так, чтобы партнер растерялся.

Неизбежность необходимости вести переговоры на протяжении жизни

Почему так широко известной стала фраза Никколо Макиавелли «Войны нельзя избежать, её можно лишь отсрочить — к выгоде вашего противника»? Потому, что она уже в 16 веке достаточно адекватно описывала истинную природу человека и социума. Фактически к этой же аксиоме можно прийти основательно изучив теорию естественного отбора Чарльза Дарвина, которая появилась спустя несколько веков после труда «Государь» и системный труд Ричарда Докинза «Эгоистичный ген».

В 20 и 21 веках эволюционная биология и эволюционная психология перевернули представления человека о самом себе. Если ранее этика и эстетика рассматривались, как элементы существования только человека, то на сегодняшнем этапе развития биологии, этологии мы можем увидеть развитые формы такого поведения и у других животных. Но человек — один из самых опасных хищников на земле. Чтобы наш вид выживал, этика должна была постоянно развиваться соразмерно с ростом нашей вооруженности и технологичности. Этика эволюционировала, так же, как и сами организмы. Гены тех, кто не умел вести переговоры, различать этику сотрудничества и этику войны прекращали свое существование. Так мы плавно переходим к ценнейшей копилке технологий связанных с искусством управленческой борьбы, как фундаментом на котором строится умение вести деловые переговоры.

Проблема и задача исследования

Идея исследования и доклада

Выделить наиболее частные ошибки, которые совершают игроки, на примере игроков Клуба POEDINOK.BY, дать рекомендации/ходы по их исправлению/избеганию.

Исходное положение

В 2014-2015 учебном году в Клубе POEDINOK.BY состоялось 35 тренировочных занятий по переговорам, на которых было проведено 150 поединков по технологии «Управленческий поединок» Таллиннской Школы Менеджеров 1 Таким образом,состоялось 300 коротких (по 4 минуты) переговоров по заданным игровым ситуациям (кейсам)

В конце каждого поединка ведущий комментировал прошедший поединок и обращал внимание игроков на ошибки. Производилась аудиозапись поединка и разбора ведущего. 

Участники клуба – сотрудники как небольших, так и крупных предприятий, руководители отделов, собственники небольших бизнесов (до 40 человек) в банковской сфере, сфере услуг, ИТ, оптовой торговли, сервиса.У участников нет специальной подготовки по ведению переговоров: дипломатической школы, разведывательной, следственной или иной другой специальной подготовки по «общению»

При разборе поединков в исследуемом периоде внимание уделяется именно происходящему в момент переговоров: внимание игрока к происходящему, состояние, реакция, скорость, точность.

Предмет переговоров/управленческого поединка

Предметом управленческого поединка является решение конфликта интересов, который возник в процессе сотрудничества. То есть стороны договорились о взаимовыгодном сотрудничестве, либо действуют в типовой ситуации (посещение публичного места, управление автомобилем и т.п.). Из-за неполных договоренностей, ошибок сторон (или их представителей) при выполнении договоренностей, или с течением времени, произошло одно или несколько необратимых изменений. Баланс выгод сторон изменился достаточно, чтобы было выгодно понести затраты на решение конфликта. Записанная история появления конфликта интересов, включая интересы вовлеченных сторон, является игровой ситуацией для Управленческого поединка. 

Задача поединка и критерий ошибочных действий

Решение ситуации конфликта интересов будем называть Хорошим, если оно, помимо реализации интересов сторон, удовлетворяет 3 условиям 1


Ошибкой же будем называть такое поведение (в т.ч. построение разговора), которое затрудняет, или делает невозможным выработку Хорошего решения.

Методика исследования

Для комментирования и разбора поединков используется методическая база Таллиннской Школы Менеджеров (ТШМ) — «Управленческая борьба» (УБ). Наблюдаемые ошибки описываются терминами УБ. Методика состоит в а) построении частотного списка упоминаемых терминов УБ при комментировании прошедшего поединка; б) подбора классификации или группировки терминов; в) разработки рекомендаций по работе над ошибками.

Что надо приготовить к поединку

Для проведения поединка вам потребуется совсем небольшое материально-техническое оснащение. Это просторное помещение, места (стулья) для зрителей, столы и стулья для жюри, стол и 4 стула для основных участников, место для ведущего. На стол участникам ставятся шахматные часы с кнопками, обычные часы должны быть и у ведущего за отслеживанием времени поединка. Многие компании к ведущему приставляют секретаря, который в режиме реального времени записывает итоги встреч, комментарии жюри и пр. Для секретаря ставится стол, за ним располагается и он, и ведущий.

Для жюри изготавливаются три таблички с определением ролей – «доверяющие собственность», «отправляющие на переговоры», «принимающиеся на работу». Для каждого члена жюри необходимы таблички с номерами участников для голосования «1» и «2». Микрофоны и большие экраны требуются только на грандиозных поединках, между большими компаниями.

Когда поединок закончен, ведущий объявляет победителя, поднимает его руку, чтобы было видно всем присутствующим. После окончания всего мероприятия ведущий должен озвучить итог встречи, какая команда победила по итогам всех поединков. Победитель обязательно должен получить какой-либо приз. Что это будет – определяйте сами. Многие компании платят поощрительные премии, за такие призы работники борются особенно активно. Но и что-то вещественное также популярно. Лучше всего дарить что-либо такое, чем пользоваться можно коллективно, это абонементы на различные виды отдыха, занятий. Также можно дарить предметы быта, которые могут остаться в офисе. К примеру, хорошая автоматическая кофеварка, массажное кресло и пр.

Е.Щугорева

Оказывается, что даже проводятся чемпионаты по управленческим поединкам:

«Опа-говносайт!»

После брейншторма с менеджером, дизайнером и арт-директором была придумана прикольная концепция нового сайта. Дизайнер, воодушевлённый идеей, с радостью пошёл её реализовывать. Через три дня результат готов.

Арт-директору, в принципе, всё нравится. Но менеджер чувствует, что получилось не очень, клиент явно ждал большего. По мнению менеджера, проект смотрится дёшево, не хватает вау-эффекта, как бы грустно это не звучало. Однако, какие конкретно дать задачи, он не представляет. Кажется, нужно всё выбросить и переделывать другим дизайнером. Менеджер в отчаянии.

Роли и интересы

Дизайнер — чё-каво, я вообще всё круто сделал! Хвалите меня!

Менеджер — дать обратную связь работе дизайнера и арт-директора, чтобы они лучше почувствовали реальные ожидания клиента и затем переделали макет, под пристальным присмотром арт-директора.

Арт-директор — послушать аргументацию менеджера, отбить неадекват, убедить, что концепт — ОК, и нужно идти сдаваться.


Основы ведения переговоров по Лестеру

Лев Лестер — консультант и бизнес тренер, американский теоретик и практик деловых переговоров. Его опыт интересен прежде всего работой в международных компаниях и разных странах. Мы очень часто недооцениваем, какое огромное значение имеют культурные различия и как они определяют весь процесс деловых переговоров. У Лестера интересный набор основных правил ведения переговоров, основных ошибок и кейсов на каждую ошибку

Из того, что здесь важно выделить, так это шесть условий начала ведения переговоров:

  • не менее двух участников;
  • участники переговоров должны иметь интересы, которые можно удовлетворить за счет друг друга;
  • в наличии должен быть конфликт интересов;
  • независимость участников друг от друга (у каждого из участников должна быть возможность сказать нет и выйти из переговоров);
  • желание договорится — стороны должны хотеть договорится и готовы идти на уступки.

Управленческая борьба Владимира Тарасова рассматривает деловые переговоры как один из многих вариантов борьбы (родителей и детей, руководителя и подчиненного, продавца и покупателя и т.д). Лев Лестер же выдает готовые формулы только по ведению деловых переговоров. Одним из примеров интересной формулы может быть следующая:

Понятно, что граница готовности к переговорам достаточно условная. Но эта формула помогает направить размышления в нужное русло.

49 Украшение отдела

Марина – единственная женщина в мужском коллективе. Несмотря на ее высокие профессиональные качества, многие коллеги относятся к ней пренебрежительно, считая её всего лишь украшением отдела, а все её ошибки списывают на то, что женщина не может справиться с работой так же хорошо, как это может сделать мужчина. Начальник отдела поручил Марине выполнить задание большого объема за короткий промежуток времени. Понимая, что она может не справиться, Марина решила обратиться за помощью к Николаю. На что он ответил: «Если тебе с таким трудом дается эта работа, может быть твое место на кухне?»

Правила управленческого поединка

Площадкой для тренинга является управленческая ситуация, в которой описаны конфликт, роли действующих лиц и их интересы. Скажем, смоделирована такая ситуация: семья договорилась о покупке загородного дома через представителя риелторской компании, получили у банка разрешение на кредит и уже готовы подписывать договор. Но в последний момент выясняется, что электричество поступает в дом от генераторной будки, а тянуть провода дорого и долго. Это новое обстоятельство. Семья решает, отказаться от покупки или требовать снижения цены. Продавец с риелтором протестуют. Они, мол, ничего не скрывали, и снижение цены считают несправедливым. В итоге у нас четыре роли: продавец, риелтор, муж, жена. Игроков при этом двое. Они сидят за столом, между ними шахматные часы. На каждом циферблате по пять минут времени. Разыгрывается право первого хода, и ведущий запускает часы. Игрок может израсходовать всё своё время сразу или только его часть. Покончив с аргументами, он нажимает на часы и передаёт ход противнику. Так продолжается, пока время не будет исчерпано кем-то из игроков. Играют от одного до пяти раундов. Чаще всего — два.

Игрок, которому дано право хода, прежде чем начать раунд, объявляет роли: например, назначает себя риелтором, а оппонента — одним из покупателей. И сразу после этого произносит первую фразу, преследуя свои интересы, согласно роли. Когда передают ход, другая сторона может сказать: «Продолжаем ситуацию» — значит, роли и все вводные данные сохраняются — либо назначает другие роли. Так, поединок длится десять минут.

Рядом с каждым игроком сидит секундант. Он помогает готовиться к игре, следит за соблюдением регламента, а также за тем, чтобы его подопечный не вводил в ситуацию маловероятные обстоятельства (например, не отказывался продолжать спор, потому что на придомовом участке неожиданно высадился американский десант).

Во время раунда секундант один раз может взять минутную паузу, если чувствует, что его подзащитного «занесло» или он попросту растерялся и не знает, что ответить. Если во время поединка вставать из-за стола запрещается, то во время паузы, наоборот, секундант с игроком покидают стол и возвращаются к концу паузы. На поединках есть три судейских коллегии. В каждой по три человека.

Первая коллегия «изображает» нанимающихся на работу: судьи представляют, будто бы игроки — их потенциальные работодатели, и решают, кого из двоих хотели бы видеть своим руководителем. Представители второй коллегии оценивают, которого игрока они отправили бы на конфликтные переговоры вместо себя, если бы занимали руководящий пост. Судьи третьей коллегии выбирают игрока, которому могли бы на несколько месяцев делегировать управление своим бизнесом.

Когда все судьи приняли внутреннее решение, они встречаются глазами с ведущим и тот предлагает поднять карточки: под номером один или два (соответственно, в начале поединка игрокам тоже присваивается номер). Ведущий подсчитывает количество голосов.

Когда итоги подведены и озвучены, каждый судья комментирует свой выбор. Это очень важный момент для игроков. В жизни нам почти никогда не говорят правду, заменяя её какой-то вежливой, щадящей версией, в то время как на тренинге срываются маски.

52 Единый стандарт

Сотрудник Михаил Поперечный работает в крупном банке более 5 лет, является одним из лучших продавцов и примером для новых сотрудников, его руководитель Татьяна Леонова дорожит таким ценным «кадром». Руководство банка, разработав новую стратегию развития на ближайшие 3 года, одним из первых шагов по её реализации вводит единый стандарт продаж для всех сотрудников. Михаил настроен категорически против данного стандарта, так как, по его мнению, теряется индивидуальный подход к клиенту. В отделении на текущей неделе планируется визит вышестоящего руководства в рамках контроля внедрения и соблюдения новых стандартов. Руководитель данного отделения Татьяна Леонова, приглашает Михаила остаться после планерки на разговор, на что слышит в ответ: «Татьяна, да знаю, Вы опять сейчас начнете разговоры про эти глупые стандарты! От них один вред!»

52 Новый подход

Генеральный директор компании прошел программу обучения, посвященную построению организации нового типа, с более плоской структурой управления и демократичным стилем общения между сотрудниками. На общем собрании Генеральный директор объявил, что работа теперь будет строиться по новым принципам, и «каждому нужно перестроиться вместе с компанией». Через некоторое время, во время рабочего совещания с Коммерческим директором компании, Генеральный директор, отстаивая свою точку зрения, серьезно повысил на него голос. В ответ Коммерческий директор спокойно спросил: — Вот Вы нам говорите о необходимости перестраиваться, а сами-то Вы можете это сделать?

Что дает регулярное проведение управленческих поединков в компании


Управленческие поединки дают возможность приобрести отличные навыки в мастерстве управленца, в переговорном искусстве, и не только получить, но и совершенствовать их. Поединки – это не просто тренинг, это получение практических навыков ведения переговоров, этим они и ценны. Не надо много раз рассказывать работникам, как надо вести беседу, достаточно один раз попробовать это сделать, пользы от такого тренинга будет больше во много раз! Если вы проводите поединки у себя в компании постоянно, работники всегда будут находиться в боевой готовности, и вскоре вы ощутите приток финансовых поступлений, так как на фоне других компаний ваша начнет выглядеть наиболее профессионально.

Если ваш работник что-то будет делать не так, то он не останется один на один со своей проблемой, он получит квалифицированную обратную связь, то есть комментарии коллег, жюри, наблюдателей. Это просто неоценимая помощь в развитии и совершенствовании профессионализма, что позволит продвигаться и по карьерной лестнице, и генерировать новые идеи, рассчитывая на поддержку окружающих, и в первую очередь своих коллег, таких же участников поединков. Кроме того, на поединках сотрудники очень хорошо знакомятся и сближаются друг с другом, развивается чувство коллективизма, команды, повышается доверие друг к другу.

В процессе проведения управленческих поединков у каждого сотрудника формируются личные приемы подготовки к переговорам, к встречам с партнерами и клиентами, исчезает боязнь и волнение, страх перед неудачами. Кроме того, человек учится предвидеть различные исходы встречи и правильно на них реагировать, он сможет легко прогнозировать поведение партнера и сознательно «привести» его к желаемому результату. В ходе поединков, пребывая в роли зрителя, сотрудник может увидеть и освоить новые технологии переговоров, может научиться самому разнообразному поведению и очень быстрому ориентированию и реагированию в непредвиденных ситуациях.

Стоит отметить, что сотрудники, нацеленные на успех, всегда сами инициируют поединки, ждут их, теребят своих директоров и стремятся активно участвовать в этих мероприятиях.

37 Обида

Хозяйка салона красоты накануне 8 марта работала до самой ночи и, выйдя из салона, обнаружила, что её машина прижата другим авто. Она потормошила машину, сработала сигнализация, вышел Хозяин. Оценив ситуацию, он заявил: «Вы что, пьяная? Места здесь – предостаточно, выедете и без меня!» И ушёл, ничего не предприняв. Прохожий помог даме с трудом выехать. Прошёл год. Припарковавшись у салона, хозяйка увидела рядом машину своего обидчика и написала пальцем на грязном капоте: «козёл». Уличные камеры записали сей факт. Через несколько часов в салон влетел хозяин машины: «Вы мне за козла ответите!»

Понятие управленческого поединка

Управленческий поединок в первую очередь учит мастерству публичного выступления, быстрой реакции и умению находить нужные слова и аргументы для убеждения собеседника. Исходя из этого, можно понять, что происходит действо перед публикой, в присутствии большого количества людей, которые смотрят, оценивают и живо реагируют на происходящее. По большому счету, это игра, требующая применения всех талантов, интеллекта, артистизма. Участвуют в поединке два человека, перед которыми ставятся определенные задачи, чаще всего противодействующие друг другу. В ходе разговора необходимо убедить собеседника в своей точке зрения и побудить его принять нужное решение.

Длительность одного поединка – не более 10 минут, если он затягивается, то считается несостоявшимся, так как заведомо не будет иметь никакого решения. Предмет поединка – рабочая ситуация из жизни, из управленческой деятельности. По итогам беседы-спора команда судей определяет победителя, одновременно указывает на ошибки в проведении переговоры и дает советы – в какой области у сотрудника проблемы и над чем стоит поработать. Каждый из игроков на протяжении всего мероприятия может побывать в самых разных ролях, он может стать участником поединка, автором кейсов, то есть описаний исходных ситуаций, тренером, судьей, а также аналитиком и очевидцем.

15 Стахановцы

Директор компании (он же Собственник), бывший высокопоставленный госслужащий, очень любит проводить длительные совещания. Совещания проходят еженедельно в конце рабочего дня, практически всегда с задержкой от запланированного времени окончания. Сотрудники, участвующие в совещаниях, по этой причине часто задерживаются на работе на 1–2 часа. Во время одного из таких совещаний Один из опытных сотрудников просит отпустить его домой вовремя, поскольку к нему больше вопросов по протоколу совещания нет. На что Директор отвечает: — Значит, я могу ради будущего нашего предприятия работать до ночи, а вы работаете от звонка до звонка, и еще после этого премии будете просить?!

4 Рвение на работе

После окончания испытательного срока молодая Сотрудница поставила перед Руководителем вопрос об увеличении премиальной части заработной платы. Свою просьбу она мотивировала тем, что выполняет больший объем работы, чем ее коллеги. Руководитель согласился повысить премию, если Сотрудница достигнет в работе конкретных целевых показателей. В конце следующего месяца оказалось, что часть поставленных показателей достигнута, но некоторых из показателей Сотрудница достичь не смогла. Руководитель снизил текущий размер ее премии на 30%, а в ответ на высказанную претензию заметил: — Работать лучше надо, не вижу рвения!

Приглашение

Недавно пришедшая на работу PR-менеджер пытается вовлечь сотрудников в PR- мероприятия. Делает она это не очень умело: предупреждает о мероприятии в последний момент, при этом сами мероприятия плохо организованы. Кроме того, у участников мероприятия после его окончания остается ощущение, что все было бессмысленным. В очередной раз PR-менеджер сообщает одному из сотрудников, что на сегодня (разговор происходит в среду около 13:00) у нее есть приглашение на светское мероприятие – фуршет по поводу открытия салона VIP-авиации, которое состоится после 21:00. Сотрудник отказывается от приглашения, считая его для себя малоинтересным, более того, у него на этот вечер уже есть планы. PR-менеджер принимает приглашение обратно со словами:«Я вообще-то для вас стараюсь!»

18 Горизонтальное делегирование

Специалист отдела завален срочной работой, которую не успевает сделать в назначенный руководством срок. Обсудив положение дел с начальником отдела, он встретил полное понимание, объем работы действительно большой, и срок не может быть изменен. Руководитель, который находится за пределами офиса, по телефону дает Специалисту распоряжение: «Подключи кого-нибудь из отдела, кто там не сильно занят». Специалист обращается за помощью к Сотруднице, которая не находится в его подчинении, просит ее помочь выполнить одну из его задач в течение сегодняшнего дня. Сотрудница встречает его просьбу так: — А почему ты постоянно не справляешься сам со своей работой?


С этим читают