Коммуникации как performance-зона работы тимлида

Актуализация

Непосредственно во время работы над проектом и после его завершения должен проводиться анализ накопленной информации. Эти знания полезны как в данном, так и в последующих проектах компании. Зачастую уроки, извлеченные из опыта ведения одного проекта, становятся причиной обновления правил управления рисками или общих процедур в компании. Отчет в виде «извлеченных уроков» позволяет сделать опыт и знания отдельного менеджера проекта опытом и знаниями всей компании.


Составление плана коммуникаций не является одноразовым действием. Он должен быть обновлен при появлении тех или иных замечаний сторон, в том числе и пользователей. Поддержание плана коммуникаций в актуальном состоянии, а главное, следование этому плану помогает корректировать активы организационного процесса и план управления проектом, то есть те инструменты, которые непосредственно влияют на выполнение работ проекта.

Однако даже самый блестяще составленный план коммуникаций не воплощается на практике полностью. В разделе PMBOK версии 2000 года, посвященного вопросам коммуникаций в проекте, были описаны только три процесса управления коммуникациями: планирование коммуникаций, распространение информации и отчетность по исполнению проекта.

В обновленной версии PMBOK 2004 года к ним добавился процесс управления участниками проекта (Manage Stakeholders). Сутью этого процесса является удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем. Как показывает опыт, именно на взаимодействие с различными заинтересованными сторонами руководитель проекта тратит большую часть своих сил и времени.

Если проект подвержен изменениям, могут понадобиться встречи или иные формы общения, не предусмотренные планом коммуникаций. Например, в промежутках между оговоренными в плане сроками обмена информацией может возникнуть необходимость внести какие-либо корректировки в работы либо в проекте есть заинтересованные стороны, не участвующие в регулярных обсуждениях текущего состояния дел. В этих случаях стоит поддерживать постоянный контакт с участниками проекта при помощи неформального общения, личных встреч. Это помогает постоянно получать актуальную информацию, а самое главное — обеспечивает обратную связь, то есть дает возможность представлять себе реальное положение дел, потребности участников и их уровень понимания поставленных задач.

При отставании в сроках, наличии каких-либо других серьезных угроз успешному завершению проекта возникает потребность в увеличении интенсивности коммуникаций, и предусмотренных планом возможностей может быть далеко не достаточно для дальнейшего управления работами.

Готовим план действий и уточняем план коммуникаций

После анализа матрицы пришло время планирования боевых действий. Порядок примерно следующий:

  1. Для каждого стейкхолдера в той самой исходной табличке обозначаем выбранную стратегию – поддерживать интерес, увеличивать уровень интереса («тащить вправо»), нивелировать влияние и проч. (ничего не делать – тоже стратегия, если что). Если стейкхолдеров много, а времени мало – это можно делать только для особо влиятельных, но лучше все-таки для всех.
  2. Для тех, с кем мы решили что-то делать – определяем мотивацию (если можем) и что именно будем делать. Например, у нас в -4 руководитель отдела эксплуатации (мужчина 65 лет), и я могу предположить из предыдущего опыта взаимодействия с ним, что его мотивация – недоверие к ИТ и компьютерам в целом и нежелание отказываться от привычного процесса с работой на бумажных носителях. С мотивацией разобрались, что делать-то? (тут вы можете возразить, что с мотивацией я могу и ошибиться – да, конечно, могу, но не ошибается только тот, кто ничего не делает). В итоге решаем – напроситься на встречу и притащить с собой свидетеля успеха такой системы в другой компании (пусть расскажет, как у них стало хорошо), попросить спонсора обсудить с ним эти вопросы (знаю, они переодически обедают вместе), в презентациях о статусе проектов меньше говорить об ИТ (никаких серверо, интерфейсов и фронт-эндов), больше приводить аналогий с обычной работой с бумагой.
  3. После того, как все понятно – обновить (или создать, если еще нет) план коммуникаций, учесть в нем все нюансы.
  4. Если были определены конкретные действия – запланировать их выполнение.

Он существенно сократит сроки инженерно-изыскательских работ для застройщиков

Столичные власти намерены существенно упростить жизнь застройщика – в частности, они планируют подготовить сводный план подземных инженерных коммуникаций и сооружений в пределах МКАД. А совсем недавно была отменена необходимость получения разрешения на строительство нескольких видов инженерных сетей. Об этом сообщил руководитель департамента градостроительной политики Сергей Лёвкин в рамках дискуссии Urban Talks «Стало ли легче строить в Москве, или Новации столичной системы согласования проектов», которая прошла в Информационном центре правительства Москвы.

«Сводный план – это ресурс, который будет содержать информацию о видах и пространственном расположении существующих и проектируемых подземных инженерных коммуникаций и сооружений, чтобы у застройщика, когда он будет «заходить» со своим проектом на объект, не возникало накладок. Формирование плана должно быть завершено до конца года. Тестовое функционирование ресурса начнется уже 1 апреля», – пояснил Сергей Лёвкин. По его словам, аналогов сводного плана в мире не так много: «Только Нидерланды, Швейцария и Германия имеют похожие инструменты для инвестиционного сообщества».


Ранее заместитель мэра Москвы по вопросам градостроительной политики и строительства Марат Хуснуллин говорил, что сводный план будет включать в себя все подземные части зданий и коммуникации, а также проекты по ним: «Создание такого плана позволит оптимизировать процессы подключения новых объектов к инженерным сетям и существенно сократить сроки инженерно-изыскательских работ для застройщиков». Господин Хуснуллин также сообщил, что разработкой плана занимается ГУП «Мосгоргеотрест».

Еще один инструмент, который призван облегчить жизнь инвесторам, – единый контактный центр по вопросам административных барьеров в строительстве. Сервис призван упростить процесс получения разрешительной документации для застройщиков. По словам Сергея Лёвкина, в контактном центре девелоперы смогут получить ответы на все вопросы, касающиеся административной части строительства. Помимо этого планируется создание онлайн-калькулятора, который позволит инвестору просчитать срок строительных работ. «Принято решение, закрепленнное постановлением правительства Москвы, о создании единого контактного центра, где будут объединены все инструменты, которые понадобятся застройщику. Мы планируем, что в течение этого года ресурс в пилотном режиме начнет функционировать», – пообещал Сергей Лёвкин.

Еще один шаг столичных властей по снижению административных барьеров – предоставление услуг в электронном виде. Сегодня в Москве в онлайн-режиме доступны уже 12 госуслуг в сфере строительства. По итогам прошлого года 73% всех заявлений на получение госуслуг в столице было подано именно таким образом. Планируется перевести в электронный вид еще три госуслуги в сфере строительства, всего их станет 15. К уже имеющимся будут добавлены: получение документов на спецтехусловия по строительству, возможность доступа к единой системе подземных инженерных сетей, а также получение выписки о соответствии построенного объекта существующим инженерным сетям. «Перевод этих справок в электронный документооборот станет еще одним шагом на пути к улучшению инвестиционного климата в Москве», – подчеркнул Сергей Лёвкин.

Во время дискуссии говорили и о том, что власти Москвы отменили необходимость получения разрешения на строительство пяти видов инженерных сетей. Соответствующее постановление 22 марта 2016 года подписал мэр Москвы Сергей Собянин. Теперь не нужно получать разрешение на строительство объектов электросетевого хозяйства низкого и среднего класса напряжения до 20 кВ включительно, а также тепловых сетей с рабочим давлением до 0,07 МПа включительно и с температурой до 115 градусов Цельсия включительно. Отменены эти процедуры и для сетей водоснабжения и канализации до 300 мм включительно, сетей водоотведения поверхностного стока диаметром до 1 тыс. мм включительно, газопроводов до 0,6 МПа, а также инженерных сетей, требующих реконструкции, без увеличения охранных зон. «Сроки процедур, необходимых для строительства инженерных сетей, необоснованно затянуты, – отметил Сергей Лёвкин. – Инженерный объект появляется в лучшем случае через два года с момента принятия решения о его строительстве. Отмена такой разрешительной процедуры, как получение разрешения на строительство, позволит значительно сократить сроки строительства инженерных сетей в Москве».

УЛЬЯНА СЕМЕНЦЕВА

Разница в системах учета и правовых аспектах

Разные правовые аспекты, специфика выставления счетов и бухгалтерского учета – чаще всего это хочется переложить на плечи специалиста по контрактам, и некоторым это даже удается. Однако отнюдь не лишним будет хотя бы поверхностно ознакомиться с этими особенностями в другой стране, т.к. в случае возникновения каких-то проблем или задержек пострадает именно Ваш проект, а не проект специалиста по контрактам.

Отличный пример из жизни – это конфликт с подрядчиком по поводу того, что в контракте было условие о постоплате проекта длительностью один год, который подрядчик как-то очень легко подписал. В первый же месяц был получен счет на аванс более полумиллиона евро, и, как выяснилось, по праву страны, в которой подрядчик был зарегистрирован, условия в коммерческом предложении играют такую же роль, как и в контракте, и условие об авансе было именно там, и было первичным. Конечно, вопрос был решен (пусть и не совсем к всеобщему удовлетворению), но времени и сил отнял порядочно, больше, чем понадобилось бы, чтобы детально обсудить и провалидировать с подрядчиком все условия контракта.

Более того, в разных странах у людей может быть кардинально разное понимание обязательности контрактных обязательство, отношение к переработкам, оплате командировочных расходов и прочим вещам. И подумать об этом лучше заранее.

Выделение команд на очень ограниченный период времени

Ограничение по времени – это скорее частная, но, тем не менее, очень часто повторяющаяся ситуация, особенно в случае работы в филиале крупной международной компании. Любой проект, например, глобальная миграция на новую версию SQL, обычно делается выделенной командой где-нибудь в Азии или в США, и вы – всего лишь одна компания из 150 других. Это значит, что при общей длительности проекта в 365 дней (или целый календарный год) на Вас и Вашу миграцию у этой команды всего 2-3 дня, и ошибки тут недопустимы. А значит – все детали должны быть продуманы заранее до мелочей, практически с точностью до часа, сделана пробная миграция и т.д.


Конечно, особенностей управления коммуникациями в международных проектах можно вспомнить гораздо больше, но выше приведены основные, те, которые на первый взгляд кажутся слишком очевидными, чтобы уделить им достаточно внимания. Именно они, согласно правилу Парето, составляют 20% тех особенностей, которые приводят к 80% проблем во взаимодействии в таких проектах.

Разработка плана управления проектом: выходы

 План управления проектом

План управления проектом интегрирует и консолидирует все вспомогательные планы управления и базовые планы, полученные в результате процессов планирования, и включает в себя, среди прочего:

  • выбранный для проекта жизненный цикл и процессы, которые будут применяться в каждой фазе;
  • результаты адаптации, полученные от команды управления проектом, а именно:

процессы управления проектом, выбранные командой управления проектом; уровень реализации каждого выбранного процесса; описания инструментов и методов, которые будут использованы для выполнения данных процессов; порядок использования выбранных процессов для управления конкретным проектом, включая зависимости и взаимодействия между данными процессами, а также необходимые входы и выходы;

  • порядок выполнения работ для достижения целей проекта;
  • план управления изменениями, документирующий порядок мониторинга и контроля изменений;
  • план управления конфигурацией, документирующий порядок управления конфигурацией;
  • порядок поддержания целостности базовых планов исполнения;
  • потребности в коммуникации между заинтересованными сторонами проекта и методы ее реализации;
  • ключевые мероприятия по анализу управления в отношении содержания, границ и сроков, облегчающие рассмотрение проблем и решений, ожидающих принятия.

План управления проектом может быть составлен как на уровне сводки, так и в деталях, и может состоять из одного или нескольких вспомогательных планов. Каждый из вспомогательных планов детализован до той степени, которая требуется для конкретного проекта. После утверждения плана управления проектом он может изменяться только после того, как будет создан запрос на изменение и одобрен в рамках процесса осуществления общего управления изменениями.

Базовые планы проекта включают в себя, среди прочего:

  • базовое расписание;
  • базовый план выполнения стоимости;
  • базовый план по содержанию.

Вспомогательные планы включают в себя, среди прочего:

  • план управления содержанием;
  • план управления требованиями;
  • план управления расписанием;
  • план управления стоимостью;
  • план управления качеством;
  • план усовершенствования процессов;
  • план управления человеческими ресурсами;
  • план управления коммуникациями;
  • план управления рисками;
  • план управления закупками.

Часто базовые планы по содержанию, расписанию и стоимости объединяют в базовый план измерения исполнения, используемый в качестве общего базового плана проекта, с которым может сравниваться общее исполнение. Базовый план измерения исполнения используется для измерения освоенного объема.

Идентифицировать стейкхолдеров

А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.

На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и  спонсора и богатое воображение. Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять. Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.

В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.


Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.

Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).

Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.

Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про паровозик – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.

Разные менталитеты, культурная специфика

При построении коммуникации в международном проекте важно помнить, что помимо разного языка у людей может быть (и, скорее всего, будет) разное восприятие множества повседневных вещей, например, длительности рабочего дня, времени на перерыв, курения в офисе или даже обедов. Был случай, как одна девушка-иностранка съела чей-то обед у нас в холодильнике, т.к

у них в компании все, что в холодильнике – это общая еда, которую предоставляет компания, и для нее было потрясением узнать, что бывает по-другому.

Таким образом, любая, даже самая очевидная вещь, может означать нечто совсем другое на другом языке, в другой культуре и даже в другой компании. Основные правила взаимодействия и организации работ необходимо проговорить и зафиксировать заранее, каким бы простым Вам это не казалось.

Отсутствие базовых знаний по проектному управлению

Помимо отсутствия единой терминологии на проектах (не только международных, но на международных особенно) очень часто будет встречаться ситуация, когда большинство участников не знают даже основ проектного управления, и Ваши попытки наладить процесс управления рисками и разработать внятную иерархическую структуру работ будет наталкиваться на обычное непонимание. Не во всех странах и не во всех компаниях принципы, изложенные в PMBOK, популяризированы настолько, чтобы быть уверенным в знаниях сотрудников в этой области.

Прежде чем применять даже самые простые и очевидные для Вас инструменты управления проектом, каким-либо образом затрагивающие заинтересованных лиц и команду, очень желательно провести ознакомительную сессию, чтобы объяснить, что, как, когда и зачем Вы будете использовать. Идеально, если есть возможность отправить всю команду на тренинг (пусть даже онлайн) по основам проектного управления на 2-3 дня, это не только снижение рисков непонимания и отторжения проектного управления, но и великолепный тимбилдинг в самом начале. По опыту, спонсор чаще всего соглашается на эти траты, если эта идея ему/ей правильно «продана», т.к. видит в этом несомненную выгоду для проекта.


С этим читают