Типы стратегий в бизнесе. типы и виды стратегий развития предприятия

Содержание

Послесловие

У вас может быть немало тактик для решения повседневных задач. К примеру, как действовать в той или иной ситуации. Но, начинать стоит именно со стратегии (при чем, их могут быть десятки и сотни), так как она не ограничивает ваш арсенал, в противовес тактике.


Допустим, цель — создать свое дело. Тактик при этом может использоваться огромное множество. Какие-то отбраковываются, так как их результативность мала, какие-то добавляются, так как хоть и медленно, но создают необходимый деловой имидж. И прочее.

Если же не задумываться об этом, то действия могут приобрести хаотичный характер и станет не совсем понятен эффект от полученных результатов, приближают ли они вас к чему-то или же наоборот отдаляют.

И помните, что не важен уровень стратегии (сравнивать планы «школяра» и «галактического звездолета» просто бессмысленно). Ваши цели это ваши цели, они могут быть как глобальными, так и весьма приземленными. От этого их ценность для вас не должна меняться.

К примеру, в пять лет вы можете строить стратегии, как достать цистерну мороженного, взрослый же попросту может быстро скопить или иметь все необходимые деньги для этого (то есть, для него это уже тактика). Но, это не отменяет ценность стратегии для пятилетнего.

Понятие стратегии

Изначально, понятие «стратегия» пришло к нам из Древней Греции. А первое письменное упоминание о стратегии появилось в трактате «Военное искусство» Сунь — цзы,  который датирован V в. до н. э. После, термин «стратегия» встречался у  Цезаря и Макиавелли, но, опять же, в военных целях.  Только лишь в 20-ом веке этот термин стали применять к организациям.

Рассмотрим его варианты. Для начала, обратимся к стандартам ISO – системе менеджмента качества, а точнее к их терминологии:

и второе определение

Однако есть размышления  Генри Минтцберга на эту тему.

По его мнению, стратегия может выглядеть как •    План; •    Принцип поведения; •    Позиция; •    Перспектива; •    Маневр.

Такое количество форм обусловлено его (Генри Минтцберга) изучением темы стратегии и выделением школ стратегического менеджмента, согласно которым, действительно, стратегия не может быть признана чем — то одним. Попробуем свести все  обозначения Минтцберга в одно определение:

Вот ещё размышление от классика стратегического менеджмента А. Чандлера:

Можно добавлять ещё и ещё. Однако остановимся на этом объёме и постараемся понять эти определения, а также вывести своё.

Как видим, почти во всех этих формулировках фигурируют размышления, что стратегия  это  цели и план. Наша практика подтверждает такие выводы.

Из собственного опыта мы дали следующие характеристики стратегии: —  Стратегия организации должна основываться на видении, о котором мы писали ранее; —  Стратегия организации должна содержать цели этой организации на длительный период времени (от 4 лет); —  Стратегия организации должна содержать план мероприятий, за счёт выполнения которых будут достигнуты цели; —  Стратегия должна иметь документарную форму, потому как любые размышления в голове, так и останутся лишь мыслями пока они не будут изложены на бумаге.

А теперь, сведём всю информацию воедино. Получается, что:

Группы стратегий

Стратегии по расширению делятся на следующие группы:

  • политика концентрированного роста;
  • интегрированный рост;
  • диверсифицированный рост.

Каждая из трех групп имеет ряд рекомендаций относительно мероприятий, предоставляющих возможность расширить свое дело.

Ввиду наличия указаний на необходимость влиять на основные структурные элементы, эталонные стратегии могут еще носить такое наименование, как базисные стратегии развития бизнеса.

Кроме базисных, есть еще и ситуативные стратегии развития продукта. Одной из таковых является логистическая стратегия развития бизнеса.

Концентрированный рост

Стратегии концентрированного роста дадут положительные результаты в том случае, если предприятие решило расширяться по двум направлениям:

  • развитие продукции;
  • освоение новых рынков или расширение присутствия на прежних.

Отличительной особенностью этих типов стратегии является то, что компания не меняет отрасль хозяйствования и свое место в ней. Даже принимая решение работать с новым продуктом (выпускать его или реализовывать), предприятие держится в тех отраслевых рамках, которые определены его стратегической идеологией.

Поиск новых рынков также осуществляется без выхода за рамки выделенной отрасли. Определяя отрасль, в которой хозяйствует конкретный субъект предпринимательской деятельности, можно пользоваться Общесоюзным классификатором отраслей народного хозяйства.


Согласно указанному классификатору, общественное производство подразделяется на 24 основные отрасли, среди которых:

  • промышленность;
  • сельское хозяйство;
  • торговля и общественное питание;
  • жилищно-коммунальное хозяйство;
  • здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение и т.д.

Реализация стратегических планов по развитию в уже освоенном сегменте предпринимательства требует проведения следующих мероприятий:

  • капитальные вложения в маркетинговое продвижение бизнеса;
  • капитальные вложения в поиск новых рынков.

Конкретизация путей финансирования тех или иных направлений роста бизнеса осуществляется согласно сложившейся конъюнктуре.

В некоторых случаях достаточно заказать маркетинговое исследование по продукции и рынкам в соседних регионах, а в некоторых даже внедрение на предприятии инновационных информационных технологий может оказаться недостаточной мерой.

Интегрированный рост

Базисные стратегии бизнеса, предлагающие осуществление ряда мероприятий, которые позволят фирме поменять свои позиции в отрасли, работают на базе реализации конкретных шагов по:

  • обновлению парка основных фондов (модернизация или частичная переориентация производства);
  • повышение контроля над отраслью за счет приобретения рычагов управления поставщиками;
  • создание сети структурных элементов (дочерних предприятий, филиалов и т.д.).

Диверсифицированный рост

Если у предпринимателя не остается инструментов для придания тому товару или той продукции, которые он реализует, необходимой потребителю привлекательности, есть смысл все оставшиеся ресурсы направить на диверсификацию бизнеса.

Стратегии, которые помогут решить эту задачу, условно делятся на:

  • центрированные изменения;
  • горизонтальные изменения;
  • конгломеративные изменения.

К центрированным изменениям относятся те эталонные стратегии, которые позволяют предпринимателю, действуя на старых производственных мощностях, производить новый востребованный продукт.

Такие стратегии часто имеют успех у предприимчивых хозяйственников, которые уделяют большое внимание инновационным разработкам и не жалеют финансов на обеспечение производства научным потенциалом. При возникновении предпосылок для очередного этапа развития такие интеллектуальные ресурсы могут сыграть решающую роль для разработки и внедрения центрированных изменений

Горизонтальные и конгломеративные изменения предполагают стратегии, связанные с переходом на выпуск новой продукции на новых мощностях.

Стратегия компании это что?

Ближе всего определяет суть понятия определение из стандарта ISO – (система менеджмента качества):

«Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели».

Можно найти очень много других формулировок в интернете, но смысл определяется очень просто. Это запланированные мероприятия на определенный срок. Обычно от 3 лет до 10. Год – это не совсем амбициозно, применимо только для узкой направленности, например для сокращения затрат, или ликвидации предприятия.  Планирование на длительный срок, в условиях высокоскоростных изменений в экономике, – будет неисполнимо.

Мое личное мнение, что малому бизнесу тоже было бы иметь стратегию развития. Пусть, это будет не фундаментальный многотомник, а краткое описание пути к результату.

Имея план  на бумаге, ведь если совсем упростить, то стратегия – это план внедрения изменений, которые приведут к желаемому результату. Сегодня в России только 20% всех предпринимателей шагнули за порог одного года существования.

Конечно, уже слышу – не стабильная экономическая ситуация и еще множество сторонних факторов. Однако все же, наличие на бумаге стратегии развития позволяет идти шаг за шагом, как по ступенькам вверх. По крайней мере, контролировать каждую веху. Реагировать оперативно на изменения. Если, предположим, планировали развивать и продвигать один продукт, а через 2 года на рынке перенасыщение. То надо быстро сворачиваться, менять тактику, возможно, модифицировать продукт. Либо, вообще сворачивать это производство, а другое наращивать.

Стратегия позволяет держать руку на пульсе не только собственникам, но и сотрудникам понимать, куда они идут, чего достигли и что еще осталось.

При разработке такого глобально документа используются много практических техник.

  • Вначале мозговой штурм для генерации идей (как это сделать практически, поможет статья)
  • Потом swot анализ (что это — можно прочесть отдельно)
  • И наконец, дерево целей.

Объясняется это тем, что стратегия освещает много функций и это развитие на многие года. В данном контексте я не рассматриваю функции, и прочие понятия для дипломов или курсовых. Ориентируюсь на практическое внедрение и понимание для бизнеса.

Как выбрать стратегию

Базовые стратегии развития бизнеса выбираются исходя из того, чего хочет достичь предприниматель: увеличить доход, вытеснить других конкурентов, достичь лидирующего положения на рынке.

Подходы можно разделить на конкурентные стратегии и стратегии роста

Важно при этом понимать, что выбранный вариант – это только общий каркас, на котором потребуется возвести собственные маркетинговые проекты

Методы первой группы делятся на:

  • лидерство по издержкам – обычно основано на снижении себестоимости продукции, но никак не качества;
  • дифференциация – заключается в придании товару некоторой уникальности. Возможно, речь может идти о способе его представления на рынке, дизайне упаковки;
  • стратегия фокусирования – сосредоточение внимания на отдельной отрасли компании.

В отдельную группу можно вынести инновационную стратегию, которая применяется руководством тогда, когда уже все методы опробованы, а результат не достигнут. Отличие ее в том, что она несет в себе комплекс мер, которые до этого никто не применял, во всяком случае, на данном предприятии.

Востребована оборонительная маркетинговая стратегия, которая подходит компаниям, имеющим уже определенную долю на рынке, обученный персонал и хороший технологический арсенал. А вот наступательная стратегия базируется на внимательном изучении рынка и целесообразности выпуска инновационного продукта.


Чтобы разработать маркетинговую стратегию, нужно внимательно проанализировать составляющие рынка – аудиторию, спрос, конкурентов, свои возможности. BTL-мероприятия и стратегия ценообразования должны быть согласованы и выверены на всех этапах.

Возможность применения эталонных стратегий – показатель гибкости компании. При этом внедрять тот или иной подход она может как точечно, так и комплексно. Это говорит о том, что предприятие обладает способностью выживать в любых условиях.

Базовые определения стратегической единицы бизнеса

Стратегическая единица бизнеса — это базовая единица организации, для которой формулируется отдельная конкурентная стратегия. Обычно СЕБ представляет собой бизнес, который представлен одним продуктом или группой тесно связанных продуктов, имеет четко определенный сегмент рынка и набор конкурентов .

SBU — структурное подразделение компании, являющееся центром прибыли, обладающее значительной автономией и действующее на каком-то определенном сегменте рынка .

Стратегическая единица бизнеса — это отдельная, специализированная подсистема компании, которая действует как независимая организация. Использование этого теоретического понятия позволяет разрабатывать стратегии, принимать производственные решения и решать вопросы, связанные с рыночными преимуществами и факторами успеха .

Стратегическая единица бизнеса — относительно автономное подразделение крупной компании, которое функционирует как отдельное предприятие и отвечает за определенный набор продуктов и действий. Такие стратегические единицы бизнеса самостоятельно принимают решения о своей прибыли и убытках, но отвечают за это перед топ-менеджментов всей компании .

Стратегическая единица бизнеса — это наименьшая часть компании, которая может считаться независимой. СЕБ фокусируется на конкретном продукте и сегменте рынка, имеет свою собственную стратегию маркетинга и ценообразования, создает прибыль независимо от других СЕБ компании. В практике зарубежных компаний СЕБ нередко называются дивизионами. Стоит отметить, что стратегическая единица бизнеса имеет отличительный набор конкурентов, отличительную целевую аудиторию, а также обладает способностью самостоятельно приносить прибыль .

Стратегическая единица бизнеса определяется как независимая единица организации с аналогичным набором организационных целей. СЕБ создается на основе определенного рыночного сегмента специально для увеличения прибыли организации. Каждая стратегическая единица бизнеса имеет свой собственный бюджет и целевые задачи в соответствии с маркетинговым планом. Этим обуславливается ее независимость внутри всей организации .

В корпорации General Electric был выделен ряд определяющих требований к полноценным SBU:

  • работа на внешний (для корпорации), а не на внутренний рынок, обслуживание ряда внешних клиентов;
  • наличие очевидных внешних конкурентов, с которыми ей придется состязаться;
  • самостоятельность в решении собственной судьбы, выборе продукта и рынка, пользование ресурсами корпорации;
  • результаты деятельности SBU оцениваются по полученной прибыли.

Стоит также обратить внимание на то, что во многих концепциях и формулировках ученые представляют СЕБ как рыночное представление цепочки ценности (value chain), создающее конкретную потребительскую ценность для покупателя. Эта идея хорошо проиллюстрирована в определении профессора Константинова: стратегическая единица бизнеса — это совокупность процессов, в результате которых создается потребительская ценность, поставляемая на рынок, и обеспечивается стратегическое единство между рыночной позицией и цепочкой создания потребительской ценности

Определяющие положения стратегической единицы бизнеса

  • Является структурной или логической единицей внутри организации.
  • Является источником получения прибыли для организации.
  • Стратегической единице бизнеса соответствуют конкретный рыночный сегмент и целевая аудитория.
  • Обладает внутренней автономностью и относительной самостоятельностью в вопросах конкуренции и получения прибыли.
  • На рынке имеются конкуренты со схожим продуктом.
  • Напрямую связана с цепочкой создания потребительской ценности.
  • Конкурентные стратегии создаются исключительно для стратегических единиц бизнеса.

Ошибки при создании отдела продаж

Думая о том, как организовать отдел активных продаж, будьте предельно осторожны, чтобы не допустить ошибок, которые зачастую совершаются начинающими руководителями. Используя опыт неудач других, можно построить идеальную систему.

Неосведомленность персонала о качестве и характеристиках товара

Основная масса фирм вручает новоиспеченному сотруднику стандартный пакет информации по стоимости товаров и шаблонные сценарии звонков. Игнорирование информирования работника о продаваемом им товаре негативно сказывается на прибыли компании. Он просто не в состоянии объяснить покупателям, чем презентуемая продукция отличается от массовых предложений. Как правило, если нет выгодных отличий, человек отказывается от покупки.

Сотрудники не осведомлены о конкуренции в отрасли

Нельзя полагаться на то, что работник самостоятельно изучит сложившуюся обстановку на рынке. Даже если это и произойдет, не факт, что он сделает правильные выводы, а это чревато низкой продуктивностью его работы и падением имиджа компании. Для таких целей организуются семинары, где каждый сотрудник получает достоверную информацию от профессионалов.

Пренебрежение обучением техники продаж

Эффективно продавать – это настоящее искусство, с которым мало кто рождается. Ему учатся, долго и упорно. Неподготовленные люди могут, что называется, «впарить» товар. После такого сотрудничества у покупателя останутся негативные впечатления, что нивелирует все усилия, и увидеть его в числе «постоянных» вряд ли удастся. Хотите стабильный рост продаж – не скупитесь на тренинги работников.

Качественные продажи требуют налаженной системы

Есть те, кто уверен, что объем продаж зависит только от работников упомянутого отдела. Поэтому при появлении убыточных цифр в отчете руководители стараются заменить менеджеров по продажам. Однако для качественного решения проблемы стоит «заглянуть» глубже. Даже если коллектив продаж будет состоять из признанных мировых гуру, а система доставки и контроля качества хромают – увольнение первых ничего не решит.

Если коллектив продаж будет состоять из признанных мировых гуру, а система доставки и контроля качества хромают – увольнение первых ничего не решит.

Наем исключительно первоклассных руководителей продаж

Казалось бы, где тут ошибка, но все предельно просто. Во-первых, настоящих профессионалов, которых ценят абсолютно везде, вряд ли кто-то отпустит. А если такое и произойдет, то его тут же перехватит другая фирма, которая давно выжидала момент. Во-вторых, такие «ценящие» себя работники с такой же легкостью, как пришли, могут и покинуть свое место в ближайшее время. Толком прибыли не принесут, а зарплату запросят подобающую статусу.

Следование вышеупомянутой системе и качественная профилактика ошибок на стадии формирования позволят создать отдел активных продаж всего за 1-3 месяца. При этом экономно расходуя все ресурсы.

Структуры отдела продаж

Чтобы отдел продаж выполнял свои основные задачи и деятельность его была продуктивной, важно правильно организовать всю структуру. Рассмотрим основные типы и приведем недостатки и преимущества каждого

Линейная структура

Вся система закреплена за одним человеком – менеджером. Он отвечает за полный цикл задач, связанных с обслуживанием клиентов. На его плечах ведение отчетов, переговоров и сделок. Руководитель отдела – это организатор и контролер в одном лице. В его непосредственном подчинении остальные работники отдела продаж. Большим плюсом линейной структуры можно назвать вовлеченность менеджера в процесс, так как вся ответственность лежит именно на нем.

Среди минусов отмечают незаменимость человека. Если менеджеру нужно, например, на больничный или он просто уволился, без него процесс встанет. Так как руководитель один, на согласование новых идей и их внедрение уходит до 80% полезного времени.

Среди минусов – незаменимость человека.

Конвейерная

Организационная структура делится на несколько отделов, за каждым из которых закреплены собственные функции. Процесс продаж можно разделить на несколько сфер: поиск и привлечение покупателей, организация и ведение переговоров, оформление документов. За каждую задачу отвечает определенный человек (люди). Менеджер, в данном случае руководитель ОП (отдела продаж), выступает в роли координатора.

Таким образом, каждый работник отвечает за выбранную сферу, что идет на пользу компании. В некоторых отделах могут работать люди, не обладающие высокой квалификацией, а это значит, расходы на их содержание невелики.

Риск структуры в вероятности возникновения противоречий между отделами. Совершенные ошибки будут спихивать друг на друга, так как каждый будет нести ответственность только за себя. Неопределенность этого плана может негативно сказаться на количестве клиентов.

Риск структуры в вероятности возникновения противоречий между отделами.

Функциональная

Есть руководитель отдела продаж, который держит связь с подчиненными, которые в свою очередь выступают руководителями собственного отделения и отвечают за его работу. Структура напоминает древо. Довольно эффективно использует ресурсы компании, но ее работа сопровождается проблемами распределения ответственности между менеджерами. Это может периодически порождать хаос и, как следствие, стопорить продажи. Но все решаемо, если составить четкий регламент работы.

Дивизионная


Формируются несколько групп, каждая из которых несет ответственность за конкретный товар. Каждая проводит маркетинговые исследования и внедряет тот продукт, который за ней закреплен. Руководитель продаж в этом случае является «центром», которому подчиняются менеджеры, возглавляющие каждое из подразделений.

Отрицательной стороной такой структуры можно назвать потребность в большем количестве персонала, чем в других случаях, особенно если товара много. Выход из ситуации – группировка продуктов по категориям.

Функционально-секторная

Классика продаж – отделы поделены по типам продаж. Например: оптовые продажи, розничные продажи, региональные продажи. Здесь база клиентов четко разделена между отделами, многообразны каналы сбыта, отсутствует конкуренция среди менеджеров.

Это основные виды структур, на которые ориентированы компании. Проанализируйте специфику вашего бизнеса и выберите оптимальную для вас стратегию. Не исключено, придется экспериментировать, выбирая оптимальный вариант.

Определение стратегии

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники. 

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

Ошибки в управлении сотрудниками отдела продаж

– Работники не проходят обучение. Так как отдел продаж непосредственно влияет на прибыль компании, повышение уровня профессионализма его сотрудников должно проводиться регулярно и на разных уровнях. Обучение продукту и навыкам работы с корпоративной CRM, например, – внутри компании, оттачивание определенных навыков – на открытых и корпоративных тренингах. Это позволяет увеличить продажи и убрать ошибки в работе продавцов.

– Руководители разных уровней не проводят собрания коллектива – планерки, летучки, стратегические сессии. У коллектива нет ощущения общности, нет платформы, на которой можно задать вопросы, обозначить проблемы, разобрать вызвавшие затруднения ситуации.Грамотное управление отделом продаж предполагает обязательное использование таких инструментов.

– Отсутствие контроля. Когда в работе персонала отсутствуют элементы проверки, результаты деятельности неизбежно снижаются. Контроль выполненного объема работ и его эффективности должен полноценно присутствовать на каждом этапе, однако быть адекватным и не чрезмерным.

грамотное руководство продавцами

Разработка стратегий

Все вышеперечисленные линии поведения не часто встречаются в чистом виде, чаще используются их различные комбинации. В бóльшей степени это касается крупных, многоотраслевых организаций. Главное, чтобы эти стратегии не противоречили друг другу.

Разработка стратегии развития бизнеса должна происходить с учетом того факта, что при переходе от одной стратегии к другой требуется время.

Это означает, что процессы, запущенные одной стратегией не всегда можно остановить в одночасье. А они могут тормозить и сдерживать реализацию нового направления развития.

Избежать подобных конфликтов поможет грамотное планирование стратегий. Тогда в вашем бизнесе будут реализованы только успешные сценарии.

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки: 

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

5

При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены  исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой.  В этом случае, это может служить демотивацией

Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

  P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим делом – Рестайлинг твоего бизнеса.

2 основных правила составления стратегии развития организации

  1. Честность к самому себе. Не нужно переоценивать ваш бизнес, так хуже будет только вам. Вы не сможете подобрать оптимальный вариант продвижения.
  2. Осознание своих возможностей, как финансовых так и физических. Хватит ли у вас сил и средств на составление плана? На запуск продаж? На рекламу?

При соблюдение всего, что сказано выше ваш бизнес взлетит и вы сможете придерживаться грамотной стратегии развития. Труд не может не окупиться, все ваши старания скажутся на вашей выручке. И ваш доход возрастёт. Последний совет, составляйте 1 план хотя бы 1 раз в 1-2 года, а лучше каждые пол года, учитывая Российские реалии. Таким образом, вы всегда будете на плаву.


С этим читают