Структура документации смк

Как должно быть

Логика стандарта заключается в другом. К примеру, политика в области качества — увеличить объем рынка сбыта, выйти на первые позиции в России к 2025 году.

Общую цель в области качества компании можно определить как снижение себестоимости производства изделий на 15%, а впоследствии и снижение рыночной стоимости продукции на 10% на рынке для того, чтобы увеличить долю рынка сбыта на 10%. Срок — 2025 год.

Цель для отдела маркетинга — изучить рынок и дать предложение по номенклатуре, ценам и областям сбыта в России. Предоставить предложения в конкретный срок.

Цель для конструкторов и технологов — организовать переход на современные, более дешевые материалы; модернизировать технологию производства и технологические линии — первую и вторую; выйти на себестоимость производства продукции с экономией 15%. Тоже в конкретный срок.

Юридический отдел должен проанализировать законодательную базу РФ, чтобы, учитывая все нюансы, предприятие смогло производить продукцию из более дешевых материалов, оценить риски нарушения регулирующих требований и дать подробный план по организации мероприятий выполнения законодательных требований.

АХО остается выполнять свои обязанности. В данной цели в области качества этот отдел не должен принимать участие.

Цели измеримы? Оценить их достижение реально? Ресурсы на достижение целей просчитать можно? Да. А главное, всем все понятно — зачем, для чего и когда это все надо сделать, а также какие ресурсы использовать.

Цели наяву

В компаниях, к сожалению, часто бывает все с точностью до наоборот. Цели в области качества устанавливаются не сверху вниз, а снизу вверх, и целями как таковыми они не являются. Всего лишь обязанностями, на которые выделять ресурсы, кроме уже заложенных, не надо. В итоге развитие останавливается, сотрудники не вовлекаются в развитие компании, пункты стандарта ИСО 9001-2015, посвященные стратегическому развитию, не работают.

Чаще всего аудиторы встречают цели в области качества, например, у административно-хозяйственного отдела  или кадровой службы. А зачем они им? «Обеспечить заполнение вакансий на 95%». Почему не на 100%? Это разве не обязанность отдела кадров? И что мы тут развиваем? Скорее уж, исправляем наши же ошибки.

«Обеспечить работоспособность инфраструктуры на 100%» — тоже один из реальных примеров «целей» в области качества 
АХО
. Но это их обязанности в рамках совершенно другого пункта стандарта ИСО 9001-2015.

Менеджмент ресурсов

6.1 Обеспечение ресурсами

Для работы системы качества, повышения ее результативности и выполнения требований заказчиков руководство компании «KPMS» обеспечивает привлечение
следующих видов ресурсов:

• человеческие ресурсы (квалифицированный персонал);
• финансовые ресурсы;
• материально-технические ресурсы (средства связи и коммуникаций, рабочие помещения, инженерно-технические системы);
• информационные ресурсы.

Планирование состава ресурсов, их объемов и качества определяется исходя из целей привлечения ресурсов.

В компании «KPMS» принято разделять две цели привлечения ресурсов:

• привлечение ресурсов на обеспечение производственной деятельности;
• привлечение ресурсов на обеспечение административно-хозяйственной деятельности.

Ответственность за определение состава ресурсов, их объемов и качества (по вопросам производственной деятельности) возложена на исполнительного
директора компании.

Ответственность за определение состава ресурсов, их объемов и качества (по вопросам административно-хозяйственной деятельности) возложена на
административного директора.

Ответственным за обеспечение компании всеми указанными видами ресурсов является генеральный директор.

Ресурсы необходимые для обеспечения производственной деятельности указываются в концепции развития, бизнес-планах, планах исполнения проектов, плане
корректирующих и предупреждающих действиях и соответствующих бюджетах.

Ресурсы необходимые для обеспечения производственной деятельности указываются в бюджетах подразделений и компании в целом, а также в административно-
хозяйственных договорах.

6.2 Человеческие ресурсы

Для выполнения проектов с требуемым уровнем качества работ привлекаются сотрудники соответствующей квалификации и обладающие необходимой подготовкой.
Уровень качества работ устанавливается опосредованно в целях в области качества компании и напрямую в каждом договоре по проекту.

В компании «KPMS» принят следующий порядок привлечения специалистов к выполнению проектов:

1. На этапе проведения переговоров с заказчиком директор профильной дирекции на основании своего экспертного опыта определяет уровень сложности
предстоящего проекта.

2. Директор дирекции назначает на проект менеджера проекта из состава своей дирекции, квалификация которого соответствует уровню сложности проекта.
При назначении менеджера на проект обязательно учитывается «загрузка» менеджера по уже исполняемым проектам.

3. Менеджер проекта определяет состав команды проекта. Команда проекта формируется из числа сотрудников компании. Если в компании нет доступных
специалистов для выполнения отдельных видов работ проекта, то менеджер проекта формирует заявку в службу персонала на поиск и подбор необходимого
специалиста. Требования к специалисту и его квалификации определяет менеджер проекта. Требования согласовываются с директором дирекции.

Для учета и регистрации квалификации персонала в компании ведется квалификационная матрица персонала.

Квалификационная матрица персонала доступна для чтения всем менеджерам проектов.

Редактировать квалификационную матрицу персонала могут только сотрудники кадровой службы.

Управление персоналом в рамках работ по системе менеджмента качества включает в себя управление подготовкой персонала и управление квалификацией
персонала.

Управление подготовкой персонала заключается в обучении персонала, проводимого на плановой основе.

Служба персонала разрабатывает и ведет план подготовки персонала. Ответственным за ведение плана подготовки персонала является руководитель службы
персонала.

В предыдущих версиях стандартов ранг «задач» был ниже, чем «целей»

Теперь разницу между ними сочли несущественной, и цель потеряла масштабность. Под целью понимается в том числе и результат процесса. Но как тогда быть с термином «выход процесса» (output), который в ИСО 9001–2015 тоже определяется как «результат процесса»? 

Очевидно, что выход процесса – это любой результат процесса, в том числе и побочный, нежелательный, как, например, загрязнение окружающей среды. А целью может стать только такой выход процесса, который желателен, который организация стремится получить. Но в стандартах об этом не написано ни слова. Видимо, подразумевалось, что пользователи стандартов это знают по умолчанию. Однако это далеко не всегда так.

Если цель – любой результат, который нужно получить, то без заданного масштаба целью может быть, например, и покупка чашки кофе. Можно даже разложить такую «цель» на «мероприятия»: достать кошелек, подойти к кофейному автомату и т. д.

Вопрос в другом: зачем кому-то официально устанавливать, а тем более документировать такую цель? Она всего лишь описывает простейшие
конклюдентные действия . Это противоречит здравому смыслу, который является – по крайней мере, должен являться – критерием полезности любого стандарта на системы менеджмента.

Согласно стандартам, цели должны быть согласованы с политикой, учитывать требования и ожидания заинтересованных сторон, а также учитывать значимые экологические аспекты, или результаты оценки рисков для здоровья персонала, или быть связанными с обеспечением соответствия продукции.

Таким образом, либо формулировки целей, либо их более детальные описания должны показать логическую связь с политикой, обязательствами и результатами оценок и ранжирования объектов управления – аспектов, рисков и т. п. Показать кому? В ответе на этот вопрос и кроется суть целей в системах менеджмента.

Ответственность за политику качества

Одним из принципов, заложенных в систему менеджмента качества, является лидерство руководства. Без ясно видимой и постоянно демонстрируемой лидирующей роли
высшего руководства организации в вопросах создания системы качества эта система обречена на провал, либо на достижение сильно ограниченных результатов. Только
высшее руководство в состоянии определить стратегию своей организации и, соответственно, стратегию системы качества. Разработка политики в области качества
является одной из составляющих лидерства руководства, поэтому ее разработкой должны заниматься только высшие руководители организации.

При разработке политики в области качества высшему руководству не обязательно готовить окончательный, точно выверенный документ, содержащий лаконично
построенные фразы. Да и как показывает опыт — они это не готовы делать. Их задача заключается в другом. При создании системы качества высшее руководство
обязано выработать общее понимание намерений, систему взглядов и направление развития организации в вопросах менеджмента качества. Сформировать эти наработки
в целостный документ могут уже «специально» обученные сотрудники (например, специалисты службы маркетинга и рекламы, или службы качества).

При создании политики качества важно понимать, в чем собственно заключается ответственность руководства. Еще раз следует подчеркнуть, что документ
под названием «политика в области качества» — это просто «бумажка»

Высшее руководство отвечает не за создание «бумажки», а за создание системы взглядов, намерений
и принципов, на основании которых будет происходить развитие организации в вопросах менеджмента качества – т.е. собственно политики. Отсюда следует другая
обязанность высшего руководства – это разъяснение всем сотрудникам разработанной политики. Каждый сотрудник должен понимать в чем она заключается. Для каждого
сотрудника политика качества должна стать эталоном оценки своих действий в вопросах качества.

Виды целей в области качества

В зависимости от размеров организации, сложности ее процессов и уровня развития технологий управления, структурирование целей в области качества может
выполняться по-разному.

Как правило, цели в области качества структурируют следующим образом:

• Цели в области качества корпоративного уровня охватывают всю организацию. Эти цели являются составляющими стратегических целей.
  Цели корпоративного уровня детализируются на цели по подразделениям, цели по процессам и цели по продуктам. Для измерения достижения этих целей в
  основном используют качественные показатели. Постановка целей корпоративного уровня может осуществляться на основе технологии . Однако, для организаций с низким уровнем развития технологий управления на начальных этапах внедрения
  системы качества лучше обходиться самыми простыми методами – т.е. экспертным мнением высшего руководства.
• Цели в области качества по подразделениям детализируют цели корпоративного уровня. Если организация маленькая, то такую детализацию
  обычно не выполняют, а при разработке целей корпоративного уровня указывают подразделения, ответственные за их достижение.

Цели по подразделениям включают в себя в качестве отдельных составляющих цели по процессам и цели по продуктам. Бывают ситуации, когда какой-либо
процесс начинается и заканчивается в одном подразделении или выпуск какого-либо вида продукции осуществляет одно подразделение. В этом случае цели по
конкретному процессу или цели по конкретному виду продукции становятся целями подразделения.

Цели по подразделениям должны иметь числовые, измеримые показатели.

• Цели в области качества по процессам представляют те характеристики исполнения процессов, которые необходимо достигнуть, чтобы
  обеспечить желаемый уровень качества продукта (услуги). Детализация целей по процессам зависит от принятой (либо предполагаемой, если система качества
  только строится) детализации процессов. Для каждого из уровней процессов устанавливается иерархическая система целей по процессам.
• Цели в области качества по продуктам (услугам) представляют желаемый (предполагаемый) уровень выполнения требований заказчика по
  продуктам или услугам, предоставляемым организацией. Минимальным уровнем требований является полное соответствие продукта (услуги) всем требованиям
  контракта или техническим условиям.

Что в стандарте

Пункт 6.2.1 стандарта гласит: «Организация должна установить цели в области качества для соответствующих функций, уровней, а также процессов, необходимых для системы менеджмента качества.

Цели в области качества должны: 

a) быть согласованными с политикой в области качества;

b) быть измеримыми;

c) учитывать применимые требования;

d) быть связанными с обеспечением соответствия продукции и услуг и повышением удовлетворенности потребителей;

e) подлежать мониторингу;

f) быть доведенными до работников;

g) актуализироваться по мере необходимости.

Организация должна разрабатывать, актуализировать и применять документированную информацию о целях в области качества».

Таким образом, цели в области качества любой организации должны устанавливаться сверху вниз. Высшее руководство при планировании стратегии и расстановке приоритетов должно формировать для разных процессов, отделов или конкретных сотрудников однозначные, понятные задачи, выделять ресурсы на выполнение этих задач и мониторить их исполнение.

Все это необходимо перенести на документальный носитель, чтобы потом никто не говорил, что были поставлены другие задачи. К сожалению, в большинстве организаций все органы сами себе пишут цели и задачи, сами их выполняют, сами отслеживают и сами же отчитываются перед высшим руководством. При этом ресурсов на это никто не дает.

Зачем тогда мозг? Представьте себе: сердце поставит перед собой цель в области качества — развиться и стать, например, легким. Мозг, не читая, это утвердит. Получится? Нет, к счастью, потому что ресурсов на это мозг не выделит. Но сердце потом получит выговор от мозга за недостижение целей в области качества.

В организациях, где каждый ставит цель под себя, не учитывая цели других подразделений и процессов, система начинает разваливаться. Отсюда мы плавно переходим к следующему пункту стандарта.

Анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала

Разработку и внедрение системы качества необходимо оформить как проект, имеющий свои цели, свои сроки, свои ресурсы. Поэтому прежде чем начинать анализ существующей ситуации необходимо организовать работы по проекту внедрения системы качества. Для этого, во-первых, руководство организации должно хотеть и иметь возможность административно поддерживать проект системы качества, во-вторых, должно выделить на этот проект ресурсы.

Работы первого этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества.

В приказе указываются:

цель начала работ;

ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);

состав рабочей группы по внедрению системы качества.

При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1. При выборе ответственного за систему качества от руководства организации необходимо учесть, чтобы этот человек обладал реальными властными полномочиями, достаточными для воздействия на руководителей любых подразделений организации и имел свободное время для контроля за ходом проекта.

2. Состав рабочей группы, непосредственно занимающейся системой качества должен быть не более 5-7 человек.

Для малого предприятия (до 100 человек) группа может выглядеть следующим образом:

Руководитель группы – руководитель службы качества организации (должен уделять не менее 50% рабочего времени вопросам построения системы качества, лучше, когда все 100%). Он же может являться и единственным сотрудником этой службы;

Участники рабочей группы – ключевые сотрудники подразделений, знающие как работает подразделение (должны уделять не менее 5-10 % своего рабочего времени вопросам построения системы качества помимо основной работы).

Пример Положения о Службе качества и должностных инструкций ключевых сотрудников можно посмотрть и приобрести в интренет магазине «Менеджмент качества».

Должностная инструкция Руководителя службы качества	Должностная инструкция Менеджера по качеству	Положение о Службе качества	Должностная инструкция Методиста службы качества

Для крупного предприятия:

Руководитель группы – руководитель службы качества организации, 100% рабочего времени уделяющий вопросам системы качества;

Участники группы – сотрудники службы качества, 100% времени уделяющие вопросам построения системы качества.

Представители системы качества – в состав рабочей группы не входят, а выполняют задания руководителя и участников рабочей группы. Представители системы качества это сотрудники подразделений организации. Для нормальной организации работ необходимо по одному сотруднику от каждого подразделения. Помимо основной работы они должны 5-10% своего рабочего времени уделять вопросам построения системы качества в своем подразделении.

Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.

Шаг 3. Для того, чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами — анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.

Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.

Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.

Анализ текущей ситуации должен выявить:

основные производственные процессы организации;

вспомогательные процессы и процессы обеспечения;

наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;

наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);

существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.

Как выглядят цели

Для начала стоит запомнить, что цели в области качества измеряются не только в процентах или конкретных показателях. Их можно оценить с помощью простого вопроса: «Да или нет?». Например, цель — выйти на международный рынок. Мы легко можем в любой момент дать себе ответ — достигнута цель или нет.

Цели не должны быть разработаны для каждого подразделения или процесса в компании. И это должны быть именно цели в области качества (развития компании).

Цель — не равно обязанности отдела

Также стоит помнить, что пункт 6.2 напрямую взаимосвязан с пунктом стандарта 
ИСО 9001-2015 5.2
.

Точнее, пункт 5.2 и 6.2 стандарта 
ИСО 9001-2015
 — это одно целое

Цели в области качества — это конкретные мероприятия по достижению приоритетных направлений развития компании, согласно политике в области качества. Конкретнее, это пошаговые стратегические задачи, однозначно сформулированные, просчитанные с точки зрения ресурсов, которые необходимо будет потратить на их реализацию.

Этапы разработки политики в области качества

Первоначально на предприятии должно быть принято решение, подтверждающее целесообразность управления и внедрения СМК. Руководитель определяет, как создавать, а затем внедрять системный менеджмент качества. Для этого могут быть использованы собственные силы или привлечены сотрудники специализированной компании.

системы менеджмента качества

— сохранение и увеличение доли на рынке;- удовлетворение потребностей покупателей;- повышение рентабельности и эффективности производства;- уменьшение задолженности и сокращение затрат;- улучшение морального климата в коллективе.

Следующим этапом разработки стратегии по повышению качества продукции является определение пожеланий, а также требований всех партнеров по бизнесу, предъявляемых к управлению и анализу СМК. В их перечне могут быть:

— конечные потребители и клиенты;- сотрудники предприятия;- акционеры;- поставщики;- общество в целом.

Далее при разработке документа устанавливают те виды деятельности, которые участвуют в СМК. Производится их описание. В результате анализа ИСО 9001:2008 может быть сделан вывод о соответствии продукции предъявляемым к ней требованиям.

внутренний аудит.

Важным условием является определение степени, в которой СМК организации соответствует требованиям, предъявляемым ISO 9001:2008. Для этого проводится самооценка или привлекается служба внешних аудиторов. При выявленных несоответствиях разрабатывают график проведения работ по их устранению.Стоит иметь в виду, что количество документов СМК может в разных организациях отличаться. Объем разработанных требований зависит от вида деятельности и размеров предприятия, компетентности сотрудников, а также от сложности анализируемых процессов.

Цели в области качества по процессам на 201_ г.

Процесс: Продажа услуг компании.

Цель процесса: Повысить качество подготовки предложений.

Периодичность измерения и ответственный за достижение показателя

Уровень качества проработки предложений (по количеству возвратов на доработку)

Не более 1 раза по каждому предложению

1 раз в 3 месяца. Ответственный — директор по маркетингу

Цель процесса: Повысить количество полученных контрактов.

Периодичность измерения и ответственный за достижение показателя

Процент полученных контрактов от числа поданных предложений

Не менее 20%

1 раз в 3 месяца. Ответственный — директор по маркетингу

Процесс: Исполнение проектов.

Цель процесса: Исполнять проекты в установленные сроки.

Периодичность измерения и ответственный за достижение показателя

Отклонение от установленных сроков исполнения проекта

Не более 20%

1 раз в 6 месяцев. Ответственный — исполнительный директор

Цель процесса: Исполнять проекты с установленным бюджетом.

Периодичность измерения и ответственный за достижение показателя

Отклонение от планового бюджета проекта

Не более 10%

1 раз в 6 месяцев. Ответственный — исполнительный директор

Цель процесса: Исполнять проекты без претензий со стороны заказчика.

Периодичность измерения и ответственный за достижение показателя

Стоимость исправления обоснованных претензий (в % от бюджета проекта)

Не более 2%

1 раз в 6 месяцев. Ответственный — исполнительный директор

Взаимосвязь формулировки и мотивации

Для верхнего уровня управления формулировка целей необходима, так как люди всегда ожидают от руководителя внятного целеполагания для работы организации в целом. Им это необходимо, чтобы соизмерить цели организации со своими потребностями, ценностями и запросами. Если такая общая цель не сформулирована, основным мотивом работы каждого станет «ходить на работу ради зарплаты». Однако с таким настроем персонала о системах менеджмента можно сразу забыть.

Для нижних уровней управленческой иерархии организации устанавливать цели вряд ли нужно, как это рекомендуется в некоторых учебниках по менеджменту. В основной производственной деятельности уже существуют такие показатели, как KPI, контрольные цифры и прочие производственные индикаторы, с помощью которых можно оценивать производительность труда и другие результаты работы.

Однако если обрушить на работника, для которого уже установили ряд производственных плановых показателей, еще и индивидуальные цели в области качества, в области экологии, в области охраны здоровья, энергосбережения и прочих внедряемых систем, это приведет к отторжению их всех. Человек по своей природе не может «нацелиться» сразу на несколько мишеней. Более того, на индивидуальном уровне постановка цели, как показывают современные исследования, зачастую больше вредит, чем помогает.

Важно учитывать и тот факт, что достижение цели организации зависит не всегда только от нее. Поэтому такие формулировки, как «нулевой травматизм», «нулевые штрафы за нарушение законодательства» или «нулевые потери, связанные с браком», плохо применимы в качестве целей

Они подходят, скорее, для обязательств политики в качестве ориентира, к которому нужно постоянно стремиться.

Документирование целей в области качества

Документирование целей в области качества является обязательным условием мониторинга их достижения, отслеживания адекватности и актуальности, а также
оценки правильности принимаемых решений направленных на развитие системы качества. Варианты документирования целей в области качества определяются
периодом их постановки и уровнем детализации.

Долгосрочные цели в области качества, устанавливаемые на период от одного года и выше, относятся к стратегическим целям организации – это цели
корпоративного уровня. Такие цели в области качества принято документировать в концепции развития. Для каждой цели необходимо определить критерий
достижения, периоды получения промежуточных результатов и целевые показатели, а также четко определить ответственность за результат. Периоды анализа и
пересмотра корпоративных целей в области качества будут совпадать с установленными периодами анализа работы организации — как правило, это подведение
итогов за год, когда готовится итоговая управленческая и бухгалтерская отчетность.

Цели в области качества по подразделениям, по процессам и по продуктам обычно устанавливаются на период до одного года, поэтому их документирование
может осуществляться как в отдельных документах, так и в составе существующей управленческой документации организации. Отдельный документ, в котором
представлены цели в области качества, структурированные по всем подразделениям, по всем процессам и по всем продуктам организации может создаваться
уполномоченным по качеству. Для руководителя отдельного подразделения разделение целей в области качества на цели по процессам, цели по продуктам и цели
по подразделениям обычно не целесообразно. В этом случае все цели, стоящие перед подразделением сводят в единую систему целей конкретного подразделения и
документируют либо в отдельном документе, либо включают в состав производственного плана (или плана работ) на год, квартал, месяц, в зависимости от
принятой системы планирования.

Разработка политики качества

Создание политики в области качества необходимо начинать с анализа существующей ситуации и выявления ценностных ориентаций руководства

Часто руководители организации кто осознанно, а кто неосознанно, уделяют большее внимание тем или иным «сферам» жизни организации. Тогда эти сферы
становятся сильными сторонами деятельности

Например, для кого-то важен сплоченный дружный коллектив, для кого-то важно постоянно осваивать новые
технологии работы, для кого-то важно добиваться максимальной эффективности от использования имеющихся ресурсов и т.п. Т.е

такие «сферы» становятся
приоритетами для руководителей. Поэтому, первым этапом разработки политики качества будет являться выявление таких приоритетов. Это можно сделать,
проведя .

На следующем этапе работы по созданию политики необходимо выявить ценностные ориентации высшего руководства. Эти ценностные ориентации можно
определить исходя из сильных сторон организации. Ценностные ориентации руководства могут быть распределены по нескольким категориям, например, —
теоретические, социальные, экономические, эстетические и пр.

Для того чтобы определить, насколько существующие приоритеты руководства организации далеки или близки от принципов менеджмента качества, необходимо
соотнести выявленные ценностные ориентации с принципами менеджмента качества. В результате этой аналитической работы руководителям организации будет
видно, какие из сложившихся факторов будут помогать в создании системы качества, а какие наоборот, создавать серьезные трудности.

Следующим этапом создания политики в области качества будет являться этап выработки приемлемой для высшего руководства системы взглядов и принципов
по развитию организации в вопросах менеджмента качества. Некоторым ориентиром при создании политики качества могут выступать принципы менеджмента
качества, определенные в стандартах ИСО серии 9000.

Документ – «Политика в области качества» должен в краткой и доступной для понимания форме содержать основные принципы, на основе которых организация
собирается развивать свою систему качества. Эти принципы должны согласовываться с приоритетами работы организации и быть приемлемыми для нее.
Частой ошибкой при составлении этого документа является простое копирование восьми принципов менеджмента качества. Этого делать не следует. Политика
качества должна базироваться на ценностных ориентациях руководства, только в этом случае она будет реальной и работоспособной.