Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Кто такой менеджер?

Для начала нужно разобраться, кто такой менеджер и чем он занимается. Это слово пришло к нам от английского глагола «to manage» — управлять, руководить. Другими словами, менеджер – это руководитель. В России понятия менеджер сильно искажено. Агента по продажам принято называть менеджером по продажам или страхового агента часто называют менеджером по страхованию. Доходит до того, что некоторые компании нанимают «менеджеров по клинингу», а не уборщиц. 

В действительности же, суть менеджмента заключатся в управлении и выполнении задач прогнозирования, планирования, организации, мотивации, контроля и координации в организации. Он не имеет ничего общего с продажами, если только это не начальник отдела продаж.  

Если говорить про карьерный рост общими словами, то можно выделить три вида менеджмента: 

• Линейный менеджер — это начало менеджерской карьеры, на такие позиции берут сразу после вуза, можно даже без опыта работы. Зарплата такого сотрудника начинается от 35 000 рублей.
• Менеджеры среднего звена – это руководители проектов и малых рабочих групп с опытом работы 3-6 лет. В зависимости от масштаба компании и сферы деятельности, зарплата начинается от 70 000 рублей и достигает 150 000 рублей.
• Топ-менеджеры – это ведущие специалисты, руководители компании или генеральные директора. Их часто называют элитой менеджмента, и попасть туда достаточно сложно. Зарплаты у них соответствующие, от 500 000 рублей и выше.

Стать топ-менеджером можно, лишь пройдя большой профессиональный путь

Технологиям научат

Одним из факторов успеха компании является непрерывное обучение персонала. В последнее время появились новые инструменты корпоративного обучения, и многие компании быстро подхватили их. К ним относятся так называемые experience platforms — «платформы знаний» или «платформы опыта», а также новое поколение платформ микрообучения — усовершенствованные системы управления обучением и системы на основе искусственного интеллекта, которые рекомендуют, находят программы и обеспечивают процесс.

Многие компании постепенно начинают использовать искусственный интеллект и другие технологии в своих программах. Рынок насыщен встроенными решениями: почти каждый разработчик систем управления персоналом имеет встроенную аналитику, многие программы снабжены механизмами прогнозирования. Большой объем рекрутинга (в гостиничном хозяйстве, сфере услуг, здравоохранении, розничной торговле) автоматизируют с помощью чат-ботов и других новых инструментов.

В России придумали, где взять кадры для новой экономики данных

«Я считаю эту часть HR-технологий самой динамичной и инновационной — в первую очередь потому, что каждой крупной компании приходится покупать целый набор инструментов, чтобы выдержать конкуренцию, — заявил аналитик Джош Берсин на саммите HR Digital. — Рынок становится все более напряженным, с уровнем безработицы, близким к рекордным минимумам. Мы вернулись к «войне за таланты», и на этот раз таланты ведут атаку. Другими словами, благодаря новым технологиям рекрутеры лучше разбираются в кандидатах, но точно так же кандидаты больше понимают про компании».

Управлять компанией в этих условиях становится все сложнее. Однако и программы подготовки и переподготовки управленцев также совершенствуются и развиваются. Многому они способны научить перспективного руководителя, но в конечном счете решающими элементами успеха становятся личный опыт и понимание своей роли.

Продакт — руководитель

Когда продакт-менеджеров не было, отношения между заказчиком и разработкой или дизайн-отделом выглядели часто так:

Теперь есть арбитр — продакт, который с легкостью делает вот так:

Чтобы вместо первой гифки получалась вторая, необходимо знать множество нюансов:

1. Понимать рынок.
2. Знать конкурентов и уметь от них отстраиваться.
3. Понимать маркетинговую стратегию и знать, как можно улучшить продукт, чтобы его было проще продать.
4. Знать, как монетизировать продукт и не прогореть.
5. Уметь увеличивать ценность продукта, представлять его инвесторам и продвигать во имя общей цели.
6. Знать, как ставить задачи разработке, дизайнерам и другим, как не дать им уйти в дебри, но, в итоге, добиться цели.
7. Видеть дальше своего носа и креативов.
8. Управлять жизненным циклом, если даже продакт стал руководить им позже, чем появился зачаток продукта.
9. Анализировать эффективность внедрений, исправлений и улучшений.
10. Управлять командой.

Продакт — заказчик и исполнитель

Если задачи ставятся неправильно или никто не следит за их исполнением; если о гибких методологиях даже не слышали; если неприоритетные задачи делаются быстрее и лучше, чем действительно важные, то вот что происходит:

Руководитель продукта должен понимать всю ответственность за свои действия. Потому что её несёт не разработчик, не дизайнер и тем более не отдел маркетинга. Просто представьте, что ваша команда в работе над продуктом — это они:

Ну вот как таких обидишь? Это первое… А второе — конечно, разработчик может сам поставить задачи и решить их как хочет и когда хочет. Но тогда о слове «приоритет» можно забыть. Такая же история и с дизайнером, когда стремление «покреативить» перевешивает пользу, пользовательскую историю, удобство и цели, которые стоят перед задачей.

Необходимые деловые характеристики

Основные задачи менеджера – руководить коллективом, организовывать, компетентно побуждать людей к действию. Руководитель должен уметь быть терпимым к слабостям подчиненных, которые не мешают рабочему процессу. Вместе с тем, он должен быть нетерпим ко всему, что мешает успешной работе коллектива в решении стоящих перед ними задач. Это наиболее значимый человек в компании, поэтому он должен быть целеустремленным и ответственным. Важным качеством является умение убедить в сказанном, проявить лидерские качества.

Руководитель должен быть образованным, отлично подготовленным, иметь хорошие творческие способности, при этом уметь видеть их в других, поощрять творческие начинания

Для менеджера важно проявлять настойчивость, чувствовать потребность к переменам. В нем должно присутствовать желание «порвать» (с традиционными взглядами), такой руководитель должен быть готов предлагать и осуществлять новаторские идеи

Хороший менеджер должен обладать различными деловыми качествами. Они должны характеризовать его как серьезного, ответственного человека и компетентного сотрудника.

Самосовершенствование. Человек должен всегда находиться в поиске новых идей, уметь двигаться вперед и не топтаться на одном месте.

Высокая эрудированность

Для менеджера важно иметь широкий кругозор и широту взглядов.
Умение разбираться в делах, то есть компетентность.

Для хорошего руководителя важными деловыми качествами являются ответственность и организованность.

Работник должен уметь планировать свое рабочее время и выполнять работу в срок, не создавая авральных ситуаций.
Важным качеством является высокая работоспособность.

Не менее важной чертой является честолюбие. Честолюбивый человек способен завершить начатое дело и не останавливаться на достигнутом.
Он должен быть исполнительным, с интересом и любовью относиться к своим обязанностям, уметь полностью отдаваться работе.

После проведенного опроса наиболее важными качествами менеджера были отмечены компетентность и профессионализм, а также высокий интеллект. Не менее важными являются целеустремленность и умение стратегически мыслить. Квалифицированный управленец обязан просчитывать развитие любой ситуации наперед.

Хорошему работнику должны быть присущи дисциплинированность, возможность контролировать свои желания, эмоции и настроение. Он должен не только работать над собой, но и изучать влияние настроения и эмоций на сотрудников, для того чтобы иметь возможность держать дисциплину подчиненных под контролем.

Важной чертой менеджера является реализм, ведь он обязан уметь оценивать собственные возможности, а также возможности сотрудников. Квалифицированный руководитель уверен в себе, имеет здоровый оптимизм

Без этих черт невозможно руководить людьми. Он должен поддерживать сотрудников, увлекать их и поощрять. Важно даже скучную и неинтересную работу уметь превращать в увлекательное занятие, принимая нестандартные решения и отыскивая неизвестные грани для их реализации.

Не менее важным качеством является мастерство общения. Благодаря вербальной коммуникации, то есть умению двух людей находить общий язык в процессе общения, происходит донесение информации до собеседника с дальнейшим разъяснением.

Додо-мэн

Однажды я работал в компании, у которой есть свой офлайн-бизнес, допустим, по производству тапочек. В один прекрасный момент они решают построить IT-отдел. Раз есть отдел — нужен РМ. Руководство чешет репу и решает назначить Васю, который до этого был начальником в ООО «Рога и копыта».

Вася проект не менеджил от слова «совсем». Не потому, что он — плохой человек, а оттого, что в душе не ведал, что такое IT и как с ним быть. Так и «работали» до момента, когда мне надоело, что человек не понимает, где он, что здесь делает, и фактически мешает нашей работе. Я напечатал на листике пункты, по которым мы принимаем в работу задачи, положил Васе на стол и ушел. После этого у нас с ним состоялся непродолжительный диалог-разъяснение содержимого листика. Благо, Вася понимал, что ни черта не разбирался в разработке, и после беседы решил алгоритмом воспользоваться. Но такие «менеджеры» сильно демотивируют, и это приводит к утечке кадров.

Контроль-фрик

В отличие от Эстимейт-мэна, заморачивается на предмет того, на что вообще разработчик тратит время.

Я сталкивался с менеджером, который просил в отдельной таске фиксировать время, потраченное на code review. С одной стороны, его можно понять. С другой стороны, мне вообще не хочется запоминать, сколько времени я потратил на код ревью, а сколько — на саму задачу, и фиксировать все это в разные тикеты. Это совсем не воодушевляет.

Еще один пример не настроенных от слова «совсем» процессов — когда ребята неделю работали, а в пятницу трекали четыре часа рабочего времени в специальную таску, которая так и называлась: «Трекинг».

Понятное дело, менеджер должен контролировать ситуацию на проекте, но становиться надзирателем не нужно. Объясните команде причины, по которым вам приходится отчитываться перед заказчиком за каждую секунду разработки (вы ведь поэтому дергаете людей, правда же?), и вместе придите к адекватному решению, которое всех устроит.

Перечень должностных обязанностей

Вне зависимости от направления деятельности, должные обязанности специалиста в области менеджмента состоят из:

• Запуска, ведения и контроля работы компании. Это нужно для поддержания бесперебойного и результативного функционирования организации.
• Определения стратегических целей.
• Анализа рынка. Важен в целях выявления спроса на профильную продукцию или услуги компании.
• Оценки степеней риска заключаемых договоренностей и соблюдения пунктов, из которых они состоят.
• Поддержки связей с деловыми партнёрами, чтобы они были плодотворными для компании.
• Привлечения сторонних экспертов. Это необходимо для решения задач (правовых, технических, финансовых), поставленных высшим руководством.
• Подбора и расстановки кадров, оценки и стимулирования качества труда.
• Мотивирования сотрудников, чтобы они могли профессионально развиваться.
• Участия в составлении рекламной стратегии компании для увеличения продаж.
• Повышения эффективности труда.

Задачи разные — цель одна

Эффективность работы человека связана с тем, насколько она его удовлетворяет не только в материальном плане, но и в содержательном. Исследование Rabota.ru показало, что для всех соискателей новой работы важны три составляющие: сплоченная команда, карьерный рост и интересные задачи. В зависимости от специальности факторы выбора работы могут варьироваться. Так, для продавцов важен бренд работодателя, хороший коллектив и возможность карьерного роста

Бухгалтеры, экономисты и юристы обращают внимание на устойчивость компании, коллектив, наличие медицинской страховки и возможность обучения за счет компании. Для водителей важны гибкий график и команда

Специалисты из сфер производства и строительства обращают внимание на бренд и известность компании, а также насколько она твердо стоит на рынке. IT-специалистам также важны бренд работодателя, уровень задач, обучение и рост квалификации, но еще и красивый офис и дополнительные «плюшки» от работодателя.

Грамотные управленцы называют один простой секрет, который способен в разы повысить эффективность сотрудников в самых разных областях. Это умение хвалить. То есть то, что называется моральным стимулом

Это важно в любом коллективе и любой отрасли. К сожалению, этот аспект учитывают далеко не в каждой компании, даже если не забывают о материальном стимулировании — премиях, бонусах и т.п

Уровни управления

Всех руководителей организации традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации.

Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

Лица, которые находятся на управленческом уровне, в основном занимаются управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.

Руководители на институциональном уровне занимаются в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и , а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более распространённый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управленцев, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (операционные руководители) — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих задач, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. К руководителям низового звена относятся мастер, мастер смены, заведующий отделом.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Типичными должностями являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Характер их работы в основном определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Особенностью деятельности является напряженный темп и огромный объём работ, а также то, что работа руководителя высшего звена не имеет чёткого завершения. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации.

Продакт — не разработчик, не дизайнер, не тестировщик, не маркетолог

Кто такой разработчик? Когда ему приходится править чужой код, или php в очередной раз тянет совершить самоубийство, или вёрстка поехала, потому что семантика кривая, или когда поставили задачу и выделили на неё в три раза меньше необходимого времени. Тогда разработчик выглядит вот так:

Задача продакта — сделать продукт крутым и не расстраивать разработчика, ставя правильно задачи, распределяя время и обозначая приоритеты. Иначе будет мало фич и множество неисправленных багов.

Дизайнер чаще всего напоминает нам вот эту гифку. Покреативить не дают, а хочется. Или покреативил и увидел результат:

Дизайнеры тоже люди. Но иногда креатив или стремление сделать «вот так» в обход пользовательской истории, дружелюбного интерфейса или задачи, стоящей перед баннером — перевешивает. Чтобы такого не случилось, продакт должен понимать, что, как и зачем происходит. Почему и как можно делать, где нужен креатив, а где всё же во главе угла — пользователь или маркетинговые цели.

Тестировщик в конце рабочего дня, а иногда и в начале и даже в середине выглядит вот так:

Тестировщик находит баги даже там, где их чисто теоретически быть не может. Это его работа. А работа продакта — решить, какие баги с пометкой «критикал», а какие — терпят, и о них можно забыть.

Ничто лучше не иллюстрирует маркетолога, чем эта гифка:

Сказка про Буриданова осла, стоящего перед двумя одинаковыми кучками сена — правда. Только в условиях ограниченного бюджета, сил разработки и количестве задач маркетолог становится несчастным человеком, не могущим выбрать за что взяться.

Чтобы этого не происходило, продакт должен понимать, как привлекается трафик, совершается лидогенерация. Поэтому стремление продакта сделать жизнь маркетолога проще, наладить процесс анализа эффективности, настроить определённые параметры в CRM и так далее. Продакт — это и о маркетинге тоже.

Именно всё это вместе и творит магию. Вот так:

Продакт — строгий малый. И делать вот так, чтобы добиться пресловутой магии, ему приходится часто.

Выводы

1. Как показало исследование, абсолютное большинство компаний проводят оценку руководителей высшего звена. Однако существуют значительные расхождения как по структуре процедуры оценки, так и по прозрачности целей и дальнейшей применимости результатов. Большая часть опрошенных компаний продолжает оценивать руководителей только по ключевым показателям эффективности, и только треть – фокусируется на потенциале.
2. Оценка по KPI, безусловно, важный инструмент, но не единственный, который необходимо учитывать, измеряя вклад высшего менеджмента в развитие организации. Показатели эффективности работы отражают действия топ-менеджера в прошлом, но не могут спрогнозировать его действия в будущем.
3. В связи с этим многие компании сейчас осознают необходимость использования комплексных инструментов оценки руководителей высшего звена, чтобы иметь возможность охватить все сферы влияния действий топ-менеджера в организации. К оценке по KPI как к некому первоначальному фильтру добавляются ориентированные на личность руководителя инструменты: опрос 360, интервью по компетенциям, опросники по ценностям и мотивации, решение ситуационных задач и бизнес-кейсов. Последний инструмент в нашем опросе получил наибольшее доверие среди HR-профессионалов как метод, позволяющий оценить сразу несколько факторов – профессиональные знания, компетенции, ценности и мотивацию.
4. Все больше российских компаний осознают преимущества адаптации и внедрения собственных регулярных практик оценки руководителей высшего звена. Интернализация процедуры оценки способствует более детальной проработке методологии, ориентированной на контекст организации и бизнес-цели. Помимо этого, низкий уровень профессионализма значительной части внешних провайдеров способствует переходу оценки внутрь компаний.
5. Тем не менее, стоит учитывать, что внутренняя процедура оценки также в большей степени опирается на профессионализм специалистов по оценке, так как недостаточно глубокая проработка методологии может привести к снижению объективности результатов.
6. Опрошенные нами респонденты, внедрившие практику регулярной оценки членов управленческой команды, отмечают снижение сопротивляемости данной процедуре со стороны руководителей. Постепенно это входит в « ДНК компании», и решения, принятые на основе оценки, считаются справедливыми.
7. Тем не менее, с руководителями необходимо работать, открыто объясняя цели оценки, процедуру и используемую методологию, а также предоставлять своевременную обратную связь по итогам, чтобы руководитель получил четкое представление о том, зачем ему необходимо инвестировать в оценку усилия и время.
8. Респонденты отмечают недостаток в инструментах, представленных на рынке услуг оценки руководителей. Многим инструментам уже более 20 лет, и компании выражают сомнения в их возможностях отражать современные условия.
9. На разработку и валидизацию новых инструментов уходит несколько лет, в связи с этим на рынке появляется не так много новых методологий. По большей части современные инструменты оценки в своей основе используют уже давно известные методики, изменяя только внешнюю форму.
10. В целом оценка руководителей высшего звена продолжает оставаться достаточно закрытой и узкой темой, к которой имеет доступ ограниченное число заинтересованных лиц, в том числе и со стороны внешних провайдеров. Это может привести к тому, что из оценки исчезнет существенная часть – калибровка профилей руководителей по отношению к рынку, которая в том числе значительно повышает качество процедуры оценки.

Эта статья была опубликована в тринадцатом выпуске Talent Equity Newsletter «Оценка руководителей: методы, форматы, практики».

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.