Стратегическое видение

Что такое тактика

Тактика — это сценарий действий в котором вы точно знаете, каким будет результат при его реализации. Чем большим количеством тактик вы владеете, тем более многовариантные стратегии вы можете строить.

Реализация конкретной стратегии — это порядок действий в конкретный временной промежуток — между началом реализации прогноза и достижением понимания, что прогноз оправдался или не оправдался. Если прогноз оправдался — начинается тактика. Если не оправдался — создается новая стратегия, на основе новых вводных.

Представим маленького ребенка, которого посадили в углу комнаты и дали игрушки. Наигравшись, он решает исследовать обширный мир своего дома. И через несколько шагов, он замечает, что на столе лежит конфета.

Так, появляется ЦЕЛЬ. Как только появляется цель, начинается движение к желаемой конфете. Так, ребенок использует первую ТАКТИКУ.  Просто приблизится к предмету и потянутся вверх за конфетой. А именно тактикой она является, так как ребенок, считает, что его картина мира адекватна.

Когда он сталкивается с неожиданностью и пониманием, что этого не достаточно, его мозг и исследовательский инстинкт начинают строить пути, модели, как можно достигнуть цели. Так ребенок переходит к поиску СТРАТЕГИИ. 

Так он начинает выбирать между тактикой «сдвинуть конфету игрушечной палкой» и тактикой «построения пирамиды с предметов». Он полностью проводит одну из этих тактик. Если не срабатывает — пробует другую. Но, мы можем так говорить о мышлении ребенка только тогда, когда в его мозгу есть понимание, что добиться цели можно разными способами.

В итоге стратегия появляется тогда, когда мы понимаем, что не знаем, какие способы и методы точно приведут нас к цели. По сути при построении стратегии человек работает с просчетом вероятностей и является развертыванием определенных прогнозов будущего в нашем мозгу.

Тактика же является техническим исполнением необходимых действий, которые предсказуемо принесут результат. Как результат — 3 важных вывода.

1. Любая успешная стратегия, со временем превращается в тактику, для того, кто её успешно реализует.
2. Различия между стратегией и тактикой не измеряются масштабом действий.
3. То, что для вас стратегия, для другого человека может быть рутинной деятельностью.

Как создавать стратегическую карту целей

Работа над стратегической картой предполагает последовательную работу над каждой составляющей. Но не стоит начинать работу над картой пока не определено видение компании. Как правило, в формулировке видения прослеживаются цели

Важно, чтобы то, что озвучено в видение, попало в стратегические цели. Когда мы работаем над стратегической картой, всегда проверяем, как каждое слово транслируется в цели

Например, разберём часть видения «…..клиентоориентированное, эффективное производственное предприятие, обеспечивающее …… предприятия на рынках РФ и  СНГ». Из него вытекает, что должны быть цели по клиентоориентированности. Приведу примеры: увеличение продаж действующим клиентам, увеличение клиентов с объёмом продаж не менее определённой величины, увеличение доли переходящих клиентов, увеличение доли клиентов, готовых рекомендовать.

«Эффективное» — за этим может стоять несколько целей: увеличение производительности, увеличение отдачи с каждого рубля выплаченной заработной платы, объём продукции, производимой за единицу времени, скорость производства, отдача с рабочего центра.

«На рынках РФ и СНГ» — рынки сбыта, на которых нужно получить целевые объёмы продаж или прибыли, причём отдельно на каждом рынке. В зависимости от масштабов компании, это может быть 2 цели, по 2 рынкам, а может быть более детальное деление

Это особенно важно при выходе на новые рынки

Пример стратегической карты

На примере стратегической карты обозначены только цели, показатели отсутствуют. Связано это с тем, что по одной цели может быть несколько показателей, и отвечать за них будут разные подразделения

На этом этапе важно увидеть взаимосвязь всех целей

Итак, после того, как сформулированы цели по всем составляющим, нужно построить причинно-следственные цепочки стратегических целей компании. На рисунках это обозначено стрелками.

Различие между тактическими и стратегическими

1. Роль и цель

Одной из основных целей стратегии и разработчиков стратегии является понимание более широких целей организации, в то же время организация источника ресурсов, которые могут быть использованы для достижения этих целей. Лица, участвующие в стратегии, играют роль влияния на ресурсы с высоким уровнем понимания того, как тактика может быть объединена для достижения конкретных целей. С другой стороны, тактика предполагает возможность использовать ресурсы, необходимые для достижения определенных подразделений главной цели организации. Люди в тактической области знают об использовании ограниченных ресурсов, предоставляемых стратегами для достижения поставленных целей.

1. Время операции

Стратегии сформулированы настолько, что они направляют организацию для достижения своей миссии и видения, которые установлены в непредвиденном будущем. Это означает, что стратегии работают и могут длиться дольше, если они не будут изменены руководством организации, что не является частым делом. Это не то же самое для тактики, которая предназначена для достижения конкретных целей в течение определенного периода, который является краткосрочным и среднесрочным. Тактика очень гибкая и продолжает меняться в отношении рыночных условий. Тактика всегда будет изменена, чтобы помочь организации приспособиться к изменениям спроса на товары и услуги или приспособиться к изменениям цен.

1. подотчетность

Учитывая, что люди на уровне разработки стратегии и тактических уровней реализации должны играть свою роль в развитии организации, каждый игрок несет ответственность и отвечает за свои действия. Люди на уровне стратегии, которые в основном являются руководителями и директорами организации, несут ответственность за общее состояние здоровья организации. С другой стороны, люди, которые внедряют тактику, которые являются руководителями и линейными менеджерами, несут ответственность за определенные ресурсы, назначенные им или даже за невыполнение поставленных целей и задач.

1. методология

Учитывая, что формулировка стратегии является критическим аспектом общего состояния здоровья и эффективности организации, люди, которые формулируют стратегии, должны быть высококвалифицированными с практическим опытом работы с определенными ситуациями, прежде чем приступить к конкретному направлению, которому компания будет следовать. Разработка стратегии предполагает значительный уровень опыта, знания в области первичных и вторичных исследований, анализ преобладающего состояния рынка, критическое мышление и отличные коммуникативные навыки, с тем чтобы можно было сообщать о стратегиях, которые организация будет выполнять для достижения своих целей и задач. С другой стороны, люди, участвующие в достижении подцелей, обладают разным опытом в области планирования, процессов, передовой практики и управления командой.

1. Объем стратегической и тактической команды

Команда, участвующая в стратегии, имеет разный масштаб по сравнению с командой, участвующей в тактическом отделе. В сферу стратегической команды входят ресурсы организации и объем анализа внешней среды организации, которая включает в себя преобладающие рыночные условия, политику правительства, изменение предпочтений клиентов, конкурентов в промышленности и общие тенденции в экономических условиях. Однако тактическая команда имеет ограниченный объем управления ресурсами, предоставляемыми отделом стратегии, для достижения конкретных целей. Стоит отметить, что тактическая команда получает инструкции от команды по стратегии.

1. Результаты / вывода

Наконец, обе стратегии и тактика дают разные результаты. Некоторые из ожидаемых результатов стратегического отдела включают четкий путь организации, который включает в себя организационные цели, организационные планы, руководящие принципы по достижению конкретных целей и ключевые методы, которые будут использоваться для оценки эффективности работы организации. Выход тактического отдела немного отличается, поскольку он дает четкие результаты и результаты с использованием людей, инструментов и времени.

Стратегические цели

Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработками, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей.

Примеры стратегических целей организации

Banc One Corporation: Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка.

Atlas Corporation: Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т.

Ernst&Young: Приобрести репутацию ведущей фирмы в мире по оказанию профессиональных услуг, приносящей реальную пользу своим клиентам.

Newell Rubbermaid: Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли.

Newell Rubbermaid: Раз в полтора-два года выходить на новый рынок.

Newell Rubbermaid: 30% объема продаж должны приходиться на товары, пущенные в производство за последние 5 лет.

Как не забывать о стратегии

Нужно сделать так, чтобы к их списку всегда можно было обратиться. Лучше всего — если они всегда перед глазами. Запиньте их везде, где можно. В Miro, в Notion, в Favro. В Favro связывайте их с OKR, а OKR — с конкретными задачами. 

Обсуждайте их

Открытая и честная коммуникация полезна. Чем чаще кто-то из команды напоминает о ставках, тем быстрее их запоминают все остальные. Поначалу это будут те, кто принимал участие в их разработке. Но со временем, если все задачи будут обсуждаться с этой точки зрения, их запомнят все. 

Спорные ставки тоже нужно обсуждать. Один из плюсов этого формата стратегии в том, что компания остается гибкой, а не следует одной стратегии в течение 10 лет. Если вы видите, что какая-то из ставок не работает, то ее можно пересмотреть — после обсуждения и на основании данных. Сделать это можно по итогам квартала или полугодия. 

У нас есть специальные ритуалы, чтобы регулярно синхронизироваться на уровне тимлидов: мы назвали их «лидовые побоища» и проводим два раза в месяц. На них в том числе обсуждаем, как работают те или иные ставки. Это позволяет о них помнить и  оставаться гибкими. 

Проверяйте любую задачу на соответствие стратегическим ставкам 

Нужно постоянно задавать себе и остальной команде множество вопросов: 

• где мы находимся; 
• что и зачем делаем; 
• куда движемся; 
• куда нужно двигаться; 
• что делать нужно, а что — нет; 
• соответствует ли та или иная задача, стратегическим ставкам. 

Причем независимо от того, придумали ли вы эту задачу сами или получили от кого-то. 

Делайте регулярные срезы OKR 

Мы делаем такие срезы раз в месяц, а иногда и каждый спринт.

Закрепляйте договоренности между людьми и связи между задачами 

И самое важное: на тактическом и операционном уровне работает бюрократия. Не должно быть задач и проектов, подвешенных в воздухе, — у каждой задачи должен быть хозяин и должно быть понятно, как она влияет на движение к общей цели

Это нужно закреплять документально. Мы делаем это в Favro. Причем, Product board связан с бордом OKR и можно проследить, что та или иная задача OKR-ная. Помимо этого, мы пишем для каждой задачи работу, которую она выполняет по JTBD. 

Карточка фичи в Favro

Зачем компании нужны стратегия и тактика

Давайте начнем с нашего любимого вопроса. Зачем?

Необходимость формализовать стратегию, как правило, возникает не сразу, а по мере роста компании — по мере развития продукта и расширения команды. 

Пока вы небольшой стартап, всё просто — вы ежедневно общаетесь, вы на одной волне, решения принимаются сообща, есть возможность вместе обсуждать самые важные из них. Но вот вас уже 20, 30, 40. И уже не все могут ответить на вопрос, что вы делаете и зачем, какая у компании цель, кто ключевые клиенты, в какой рынок вы целитесь и так далее. Фичи начинают появляться хаотично, маркетинг все меньше связан с продуктом, продажи пытаются продать все всем подряд. Вы чувствуете, что команды и люди внутри команд расфокусированы, у каждого свое видение, все бегут в разные стороны. Ваша скорость снижается, а команда теряет мотивацию. 

Знакомая история? Что ж, мы чувствуем вашу боль!

У нас такие проблемы возникли, когда нас стало больше 30. Мы быстро росли, вырисовывалась структура компании, появлялись команды и тимлиды. Все больше было тех, кто мог принимать решения и принимал их ежедневно. И уже не было возможности все решения обсуждать. Но все эти решения влияли на то, как развивались продукт и компания. 

«Чем дальше, тем сложнее было управлять процессом и мониторить принимаемые решения. Не хотелось мониторить решения, хотелось, чтобы просто были какие-то правила, по которым они принимаются».

Дмитрий Сергеев
CEO & founder Carrot quest

Уверены, что у вас не так? Попробуйте провести небольшое исследование — поговорите с коллегами из разных команд спросите их:

• как они видят будущее компании, 
• в какие технологии и подходы верят, 
• на что готовы сделать ставку. 

Вы увидите, насколько разнятся их представления.  

Илья круто визуализировал это для нас:

Чтобы эта расфокусировка не навредила компании, особенно в условиях удаленной работы и общей перегруженности, нужно стратегирование: вы ставите цели и выбираете направление, в котором будут двигаться все. 

Стратегия — это угол в 30 градусов.

Илья Трегубов
ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Тактическое планирование позволяет разметить путь — обозначить цели поменьше, чтобы двигаться было проще. 

Итак, проблема №1 — расфокус. 

Какие еще возникают проблемы?

Проблема №2 — забвение:

У компании уже есть стратегия, но о ней никто не помнит: о ней не знают сотрудники, а тимлиды вспоминают раз в год.  

Проблема №3: отсутствие декомпозиции:

Стратегия может быть продумана на уровне топ-менеджмента, но потом никак не декомпозируется на ежедневные практики.  

Проблема №3: неудачный релиз:

Стратегия плохо донесена до команды или просто-напросто плохо написана.

Проблема №4: фрустрация:

Кроме того, когда стратегические цели регулярно не достигаются, доверие к стратегическому менеджменту у команды пропадает. 

Как разрабатывается стратегия предприятия

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов. 

1. Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей

Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт

Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д. 

2. Разработка миссии − публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку

Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее. 

3. Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи − это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.

4. Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом. 

5. Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа. 

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных − SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации. 

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.  

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании

Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т

д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Виды стратегий

Если уж говорить о стратегии бизнеса, то стоит рассмотреть самые основные виды этой категории. Понимание видов стратегии дает более полное представление об этом понятии и позволяет оценить его значение в современном управлении организацией.

С точки зрения иерархии организации рассматривают три уровня стратегий:

• Функциональные стратегии
• Бизнес-стратегии (стратегии бизнес-уровня)
• Корпоративные стратегии

Корпоративные стратегии, в свою очередь, также делятся на несколько видов:

• Стратегии диверсификации (связанная, несвязанная)
• Стратегии интеграции (горизонтальная, вертикальная)

Но, пожалуй, наиболее популярной классификацией является набор конкурентных стратегий, основанный на идеях Майкла Портера:

• Стратегия лидерства по издержкам
• Стратегия дифференциации
• Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам
• Стратегия сфокусированной дифференциации
• Стратегия лучшей ценности (стратегия оптимальных издержек)

Существующие виды стратегий, конечно же, не ограничиваются представленным списком. Их очень много, но не все из них имеет смысл описывать. К тому же сейчас классификации стратегий могут появляться на каждом шагу.

Положения, определяющие видение

• Является «мечтой» организации, рассказывая о том, какой станет компания в будущем.
• Формируется топ-менеджментом организации, на основе его взглядов и представлений.
• В отличие от миссии, видение имеет временную характеристику и описывает будущее.
• Описывает желаемый результат, но при этом не обладает характеристиками сформулированной цели.
• Представляет «позитивную» картину будущего, привлекательную для всех заинтересованных лиц.
• Стратегическое видение часто может быть недостижимым, но при этом всегда остается реалистичным.
• Видение достигается результатом выполнения всех существующих целей организации.
• Воплощается в виде яркого и содержательного сообщения.

Что такое стратегия

Определение из Википедии мне показалось не достаточно объясняющим отличия стратегии и тактики. А более понятным и исчерпывающим я считаю выдержку из сайта Владимира Тарасова.

То же самое, только другими словами говорит фон Клаузевиц.

В итоге, стратегия — это сценарий достижения идеального конечного результата, при котором вы точно знаете, что ваша картина мира неполная, модель поведения может меняться.

Попытаюсь выразить мысль Клаузевица своими словами.

Наша цель — победить в войне. Какая из кампаний станет успешной, а какой из боев станет контрольным и приведет нас к победе мы не можем знать. Тем не менее, мы начинаем действовать исходя из гипотез об успешности той или иной кампании. Если шаг за шагом наши прогнозы оправдываются, то мы продолжаем реализацию изначально разработанной стратегии, если нет — вносим изменения в план и соответственно изменяем наше поведение.

Задача стратегического контроля

Функция контроля — обеспечить процесс управления информацией, позволяющей сократить разрыв между запланированным и тем, что получается в действительности. Поэтому главная задача стратегического контроля состоит в том, чтобы сохранить соответствие между стратегическими целями (и установками) и происходящими стратегическими изменениями.

Стратегический контроль можно назвать наиболее «беспристрастным» элементом всей системы управления. Он не оценивает при помощи понятий плохо/хорошо, этично/неэтично и т.п. Критерий «правильности» здесь определяется достигаемым уровнем соответствия между планом и фактом. Например, если мероприятие приносит значительно больше прибыли, чем было запланировано, то для стратегического контроля это «не правильно» — сигнал того, что где-то что-то было упущено и требует корректировок (очевидно, что уже в лучшую сторону).

В этом заключается важное отличие стратегического контроля от функции, которую можно определить как оценка эффективности стратегии

Смысл миссии организации

Простым способом понять предназначение (миссию) организации будет посмотреть на нее «глазами ребенка». Шестилетний ребенок вполне ясно и лаконично может описать то, чем занимаются его родители: если папа — полицейский, то он защищает людей от бандитов; если мама — врач, то она спасает жизни и лечит людей. Ребенок видит значение системы в упрощенном виде, без лишний и отвлекающих деталей, которые ему пока не понятны.

Этот подход можно попробовать применить к более традиционным для менеджмента категориям. Мебельная фабрика — обеспечивает людей комфортной и красивой мебелью; сеть быстрого питания — кормит людей быстро и доступно; служба доставки — позволяет перемещать вещи с минимальными издержками. Все эти примеры и будут являться неоформленным содержанием миссии данных организаций.

Финансовые цели

Финансовые цели — это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособность.

Примеры финансовых целей организации

3M Corporation: Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20-25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%, не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года.

Alcan Aluminium: Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standart and Poor выше среднего показателя (Standart and Poor — фондовый индекса 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-Йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standart and Poor).

Newell Rubbermaid: Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд долл. до 2 млрд долл. за 5 лет.

Newell Rubbermaid: Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям.

Система стратегического контроля

Система стратегического контроля — механизм, позволяющий оценить фактическое состояние стратегических преобразований, сравнить с установленными изначально параметрами и сформулировать пути для изменения и корректировки, если это необходимо.

На практике система стратегического контроля может представлять собой раздел стратегии или дополнительный документ, который регламентирует выполнение данной функции.

Система стратегического контроля — состоит из четырех групп действий, которые реализуются со стороны менеджмента организации: (1) установка стандартов, (2) создание механизмов оценки и мониторинга изменений, (3) создания регламента обработки информации, (4) создание сценариев реагирования.

Установка стандартов

Первым делом определяются метрики, по которым будет оцениваться выбранный курс развития. Он формируется на основе стратегических целей и установок, а представляет собой совокупность показателей деятельности (их перечень представлен в разделе «оценка эффективности стратегии») и индикаторов направления.

Несколько примеров индикаторов направления для стратегического контроля:

• Производство определенной продукции
• Использование определенной технологии
• Выход на конкретный рынок (нишевой, географический)
• Статус, положение в рейтинге
• Удовлетворение сотрудников

Механизмы оценки и мониторинг

• Собрания, встречи, беседы
• Отчеты, ERP-отчеты
• Наблюдение (в т.ч. видеонаблюдение)
• Опросы (в т.ч. анкетирование)
• Анализ документов и публикаций
• Анализ статистической информации

Регламент обработки информации

Регламент сравнение показателей представляет собой свод правил, по которым следует обрабатывать собранную информацию. Здесь указывается вес отдельных показателей (для общей единицы измерения),  правила хранения и кодирования информации, критерии оценки, шкалы и нормы допустимых/недопустимых отклонений, длительность этапов выполнения отдельных функций, круг ответственных лиц и др.

Регламент обработки информации может быть совершенно разным в зависимости от размеров и особенностей организации. Но главная его задача — дать четкое понимание, по каким принципам будет оцениваться степень отклонения фактических значений от запланированных.

Создания сценариев реагирования

В этой группе действий прорабатываются главные сценарии реагирования на возможные отклонения. Например, они могут давать ответы на наиболее типовые или вероятные вопросы: что делать, если прибыть будет составлять 30% вместо запланированных 55%? как быть, спрос на продукт будет более чем на 20% выше запланированного? что делать, если выполнение этапа (какого-то конкретно) не будет выполнено в установленный срок? И так далее.

Эти сценарии создаются на основе регламента обработки информации и позволяют заранее решить ряд вероятных проблемных ситуаций.

Достаточно часто у менеджмента нет возможности продумать готовые сценарии решения проблем, поэтому можно сформулировать перечень возможностей и ресурсов, которые будут выделены на корректировку выявленных отклонений.

Структура системы сбалансированных показателей

Стратегическая карта целей является отражением того, способна ли выбранная бизнес-модель обеспечить достижение поставленных целей. Скорее всего, бизнес-модель и стратегия отвечают на один и тот же вопрос: каким образом достигаются поставленные цели и компания обеспечивает себе прибыль. И если достижение целей ставится под сомнение, то нужно разбираться с бизнес-моделью.

BSC (Ваlапсеdsсогесагd) Система сбалансированных показателей — это инструмент реализации стратегии. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления  и осуществлять контроль за реализацией стратегии. Система сбалансированных показателей позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели деятельности.

Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, финансовых показателей недостаточно, так как они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». Стратегическая карта дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии.

Применяя систему сбалансированных показателей в стратегическом управлении, можно настроить систему управления компании на достижение стратегических целей. Стратегия компании раскрывается в четырех перспективах в виде стратегических целей, связанных причинно-следственными отношениями: финансовый результат является достижением целей в клиентской составляющей, а они являются результатами факторов внутренних процессов и т.д.

Видно, что в системе целей, только одна область из четырех представляет собой финансовые цели, остальные показатели нефинансовые.

Клиентская составляющая отвечает на следующие вопросы: «Кто является нашим клиентом? Что и как мы ему продаём? На каких отраслевых и географических рынках позиционируемся? Как удовлетворить потребности клиентов, чтобы выполнить финансовые показатели?»

Внутренняя составляющая отвечает за эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется отраслевой спецификой. Цели рождаются из ответа на вопрос: «Как наладить процессы, чтобы мы создали продукт, который удовлетворит наших клиентов на выбранных рынках?»  Процессы рассматриваются все, которые влияют на удовлетворённость клиента. Это касается не только продукции или услуги, но и обслуживания, сервисной составляющей.

Для того, чтобы выполнять процессы в соответствии с установленными требованиями, компания должна иметь технологии и персонал, способный выполнять процессы соответствующим образом. Отсюда, по составляющей обучения и роста возникают цели, связанные с обеспеченностью и качеством человеческих ресурсов.

Заключение, полученные научные результаты

В результате проведенных исследований:

1. Предложено определение стратегии и системы стратегического управления.
2. Показана необходимость предварительной разработки общей стратегии создания стратегической системы управления предприятием и ее реализации.
3. Предложена система иерархической циклической стратегии предприятия с тремя однотипными (цель – политики – программы – результат) частными циклами:

• создания миссии, обеспечивающей достижение цели с точки зрении собственника/руководителя верхнего уровня (1),
• создания видения, обеспечивающего исполнение миссии (2),
• и создания предприятия/подразделения, реализующего видение (3), на всех уровнях иерархии предприятия.

Список литературы

Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal. // Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, 1-22.

О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М.: Прогресс, 1979, — 420 с.

Друкер П. Энциклопедия менеджмента. — М.: Издательский дом Вильямс, 2004, — 432 с.

Румизен М.К. Управление знаниями. — М.: АСТ: Астрель, 2004, — 310с.

Сенге П. Новая задача лидера: построение обучающейся организации. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Вильямс, 2006, — 928 с.

Хэмел Г и Прахалад К. Стратегические намерения. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 1986, — 288с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989, — 519 с.

Минцберг Г. Пять «П» стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. — М.: Дело, 2006, — 320 с.

Версия для печати