Управление kpi целей

Содержание

Почему нужно использовать KPI цели для управления?

Система управления результатом может улучшить ключевые показатели деятельности любого бизнеса. Согласно результатам крупных исследований, в которых принимали участие тысячи организаций со всего мира, в среднем в компании:


  • 5% сотрудников работает стабильно хорошо;
  • 7% выполняет свои функции стабильно плохо;
  • остальные 88% нуждаются в постановке правильного набора задач и целей, достижение и исполнение которых будет контролироваться. Чтобы повысить эффективность управления результатом, достижения сотрудников привязывают к денежному вознаграждению.

Правильный подход позволит увеличить долю тех сотрудников, которые работают хорошо и эффективно помогают компании достигать глобальных целей.

Популярные вопросы:

  • Когда ближайшее обучение по Управлению по целям?
  • Разработка Системы KPI и MBO

Для получения более подробной информации о проектах: «Разработка, внедрение и автоматизация управления по целям» звоните по телефону +7 (495) 648-67-10 (многоканальный) Пн-Пт.: 10:00—18:00. Вы также можете отправить нам сообщение или заявку, заполнив форму.

2014: О переходе «1С:Управление по целям и KPI» на платформу «1С:Предприятие» версии 8.3, на программную защиту конфигурации и расширении ассортимента

Программный продукт «1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI» предоставляет возможности:

  • Управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC) ;
  • Использование метода целевого управления в компании (планирование сверху вниз, согласование снизу вверх);
  • Создание и поддержка единой системы целей, показателей, задач и взаимных оценок (метод 360 градусов);
  • Использование гибкого механизма автоматизированного сбора, хранения и расчета значений показателей;
  • Представление данных в удобной форме (от обобщенного в графическом виде на верхнем уровне, через анализ в разрезе аналитик на среднем, к детальному анализу на уровне транзакций и документов на нижнем);
  • Многомерный анализ данных показателей по аналитикам (набор аналитик определяет пользователь);
  • Отслеживание исполнения ключевых показателей деятельности и информирование сотрудников при наличии отклонений (повышение эффективности обратной связи);
  • Применение оплаты на основе результата;
  • Распределение доступа к данным системы целевого управления в зависимости от прав и ролей пользователей;
  • Самостоятельная настройка алгоритмов сбора данных по показателям и форм выводимых отчетов, без участия программистов.

How a Management Buyout (MBO) Works

Management buyouts (MBOs) are favored exit strategies for large corporations that wish to pursue the sale of divisions that are not part of their core business, or by private businesses where the owners wish to retire. The financing required for an MBO is often quite substantial and is usually a combination of debt and equity that is derived from the buyers, financiers, and sometimes the seller.

While management gets to reap the rewards of ownership following an MBO, they have to make the transition from being employees to owners, which comes with significantly more responsibility and a greater potential for loss.

One prime example of a management buyout is when Michael Dell, the founder of Dell, the computer company, paid $25 billion in 2013 as part of a management buyout (MBO) of the company he originally founded, taking it private, so he could exert more control over the direction of the company.

Управление по целям или по задачам?

Термин Management by Objectives может быть переведён на русский язык как «управление по задачам» или как «управление по целям». Эта особенность затрудняет понимание принципов этого подхода у многих менеджеров. Питер Друкер описывает принципы управления результатом именно на основе поставленных целей. Однако очевидно, что достигать целей, не выполняя каких-либо задач, практически невозможно.

Иначе говоря, достичь результата (цели с максимальным КПЭ) можно лишь успешно реализовав все средства (задачи). Получается, что перед каждым сотрудником должны стоять задачи и цели, достижение которых необходимо регулярно контролировать.

Однако цель находится вне зоны влияния исполнителя. Он может выполнять поставленные перед ним задачи, которые должны привести к какому-либо результату. Тем не менее, даже при условии выполнения всех задач, нельзя на 100% гарантировать достижение поставленных целей.

Питер Друкер также предостерегает менеджеров от попадания в «ловушки времени». Это ситуация, когда ежедневная рутина и каждодневные действия отодвигают на второй план выполнение задач, ведущих к достижению поставленных руководством целей.

MBL – Management by Learning Управление через Обучение

Среда бизнеса Турбулентная
Рынок Ниши, иногда даже фрагменты
Продукт бизнеса Сложный, кастомизированный
Маркетинг Партнерство с Клиентом
Характер труда Творческий, сложный
Власть Децентрализованная
Структура Сеть, обучающаяся организация
Символ Сеть
Стратегия Будущее неопределённо в принципе — и в этом источник развития

Непрерывная трансформация

Метод обеспечения качества Технологии, основанные на участии персонала
Ожидаемый тип поведения сотрудников Человек-партнёр
Тип менеджера Тренер, заботящийся о достижениях команды, коллег
Корпоративная культура Высокоадаптивная, партнерская, созидательная
Убеждения, слова Стратегический Vision, ключевые компетенции, креативность
Основной способ реализации власти Процедура / партнёрство, закреплённые в договоре

Удачи Вам! Спасибо!

Алгоритм организационных изменений смотрите в посте «Методика управления изменениями – что делать?!»

Пример управления по целям

«Управление по целям (management by objectives, MBO) — это подход к постановке целей, основанный на тесном сотрудничестве.

Ка’рен является менеджером по маркетингу в средней технологической компании, и руководство компании только что поставило перед собой цель — увеличить в масштабах всей организации количество платных подписок на приложения во втором квартале.

После этой встречи с другими менеджерами и руководителями она передает эту информацию своей маркетинговой команде, чтобы поделиться этой новой целью.

Она объясняет, что подписки на платные приложения являются их основным источником дохода, и чтобы иметь финансовую стабильность, необходимую для реализации других проектов, им нужно, чтобы в дом приходило больше денег.

Все наготове, и каждой команде поручено как-то способствовать увеличению количества платных подписок. Итак, Ка’рен садится с каждым из членов своей команды, чтобы обсудить, какие индивидуальные цели они могут установить, как они будут способствовать решению этой более масштабной задачи и как будет измеряться успех.

Каждый из членов команды Ка’рен был вовлечен в процесс постановки целей, обладает необходимыми знаниями, а также высокой мотивацией, чтобы каждый их вклад был успешным.

Эта вышеописанная ситуация и есть «управление по целям». Давай рассмотрим, что нужно знать об этой модели управления.

Обучение

И наконец третий вариант – обучение. Наш милый робот стал настолько умным, что Вы уже не ставите ему жесткие цели, а показываете общее направление движения, возможно, что-то обсуждаете с ним. Думаю лишне говорить, насколько фактор обучения важен для успешной трансформации и вообще управления бизнесом.

Вот простой пример, иллюстрирующий сдвиг парадигмы управления. Предлагаю Вам посмотреть три таблицы. Там есть очень забавные пассажи. Помню очень хорошо – на одном из семинаров один из Участников, читая текст таблицы, воскликнул: «О! Это точно про меня! Это оно! Так и надо управлять!». А там есть такое словосочетание «авторитарный технократический босс».

Так что читайте, смотрите… всё что здесь написано очень важно для понимания оперативного управления, процесса управления изменениям, трансформации. И ничего не принимаем как догму!

MBI – Management by Instructions Управление по Инструкциям

Среда бизнеса Стабильная, предсказуемая
Рынок Массовый
Продукт бизнеса Простой, стандартизированный
Маркетинг Покупается всё, что производится
Характер труда Однообразный, простой
Власть Централизованная
Структура Иерархия
Символ Пирамида
Стратегия «Я контролирую будущее» — будущее достаточно определенно и допускает экстраполяцию прошлого

Стратегическое планирование

Метод обеспечения качества Военная приёмка
Ожидаемый тип поведения сотрудников Человек-функция
Тип менеджера Авторитарный технократический босс
Корпоративная культура Нормативно‑манипулятивная, низкоадаптивная
Убеждения, слова «Я держу это на контроле», «Я владею вопросом», «Ситуация под контролем»
Основной способ реализации власти Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

Management Buyout (MBO) vs. Management Buy-In (MBI)

A management buyout (MBO) is different from a management buy-in (MBI), in which an external management team acquires a company and replaces the existing management team. It also differs from a leveraged management buyout (LMBO), where the buyers use the company assets as collateral to obtain debt financing. The advantage of an MBO over an LMBO is that the company’s debt load may be lower, giving it more financial flexibility.

An MBO’s advantage over an MBI is that as the existing managers are acquiring the business, they have a much better understanding of it and there is no learning curve involved, which would be the case if it were being run by a new set of managers. Management buyouts (MBOs) are conducted by management teams that want to get the financial reward for the future development of the company more directly than they would do only as employees.

MBO – Management by Objectives Управление по Целям

Среда бизнеса Меняется, сложно предсказуемая
Рынок Массовый; большие сегменты
Продукт бизнеса Относительно сложный, стандартизированный
Маркетинг Более тесное взаимодействие с Клиентом
Характер труда Нетворческий, сложный
Власть Децентрализованная
Структура Многомерная иерархия
Символ Матрица
Стратегия Будущее в принципе неконтролируемо

Стратегический менеджмент

Метод обеспечения качества Военная приёмка в сочетании с манипулятивным подходом
Ожидаемый тип поведения сотрудников Человек-манипулятор
Тип менеджера Лидер, способный увидеть образ будущего и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей
Корпоративная культура Нормативно‑процедурная, адаптивная
Убеждения, слова «Давайте решать это вместе», «Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»
Основной способ реализации власти Процедура/механизм, закрепленные приказом

Принципы управления по KPI целей

Существует пять основных принципов, которые позволяют эффективно использовать цели в системе управления результатом.

Цели должны быть поставлены не только для организации, но и для каждого работающего там сотрудника. При этом они должны быть прямым следствием общей корпоративной цели. Для того чтобы обеспечить привязку целей к стратегии организации, их разрабатывают «сверху вниз», а для достижения релевантности к сотруднику — «снизу вверх». Сотрудника необходимо привлекать к участию в принятии решений. Иначе говоря, процесс формирования набора целей для персонала должен проходить в формате диалога каждого работника с непосредственным руководителем

Для эффективной работы системы управления результатом действительно важно, чтобы разработка целевых показателей эффективности проводилась совместно. Обсуждение помогает как руководителю, так и сотруднику глубже понимать какие действия необходимо предпринять для достижения максимального КПЭ по поставленным целям. Проделанную работу нужно постоянно контролировать и давать обратную связь. Соответствие целей правилу SMART обязательно

Это позволяет использовать их не только для достижения требуемых результатов, но и для разработки и построения эффективной системы мотивации сотрудников к труду.

Современная концепция управления результатом во многом опирается на работы Питера Друкера. Именно он предложил систему KPI, на основании которой каждый бизнес мог сформировать набор ключевых показателей эффективности выполнения задач и достижения целей. Всё это позволяет управлять результатами деятельности компании.

What Is a Management Buyout (MBO)?

A management buyout (MBO) is a transaction where a company’s management team purchases the assets and operations of the business they manage. A management buyout is appealing to professional managers because of the greater potential rewards and control from being owners of the business rather than employees.

1:37

Management Buyout

  • A management buyout (MBO) is a transaction where a company’s management team purchases the assets and operations of the business they manage.
  • The main reason for a management buyout (MBO) is so that a company can go private in an effort to streamline operations and improve profitability.
  • In a management buyout (MBO), a management team pools resources to acquire all or part of a business they manage. Funding usually comes from a mix of personal resources, private equity financiers, and seller-financing.
  • A management buyout (MBO) stands in contrast to a management buy-in, where an external management team acquires a company and replaces the existing management.

Advantages and Disadvantages of a Management Buyout (MBO)

Management buyouts (MBOs) are viewed as good investment opportunities by hedge funds and large financiers, who usually encourage the company to go private so that it can streamline operations and improve profitability away from the public eye, and then go public at a much higher valuation down the road.

In the case the management buyout (MBO) is supported by a private equity fund, the fund will, given that there is a dedicated management team in place, likely pay an attractive price for the asset. While private equity funds may also participate in MBOs, their preference may be for MBIs, where the companies are run by managers they know rather than the incumbent management team.

However, there are several drawbacks to the MBO structure as well. While the management team can reap the rewards of ownership, they have to make the transition from being employees to owners, which requires a change in mindset from managerial to entrepreneurial. Not all managers may be successful in making this transition.

Also, the seller may not realize the best price for the asset sale in an MBO. If the existing management team is a serious bidder for the assets or operations being divested, the managers have a potential conflict of interest. That is, they could downplay or deliberately sabotage the future prospects of the assets that are for sale to buy them at a relatively low price.

Что такое управление по целям

Управление по целям (MBO), часто еще называют управлением по результатам (MBR), но эти два термина в действительности означают одно и то же.

Управление по целям, конечно, не новая концепция. Впервые она был популяризирована Питером Друкером в своей книге 1954 года «Практика управления» и включает определение целей в масштабах всей компании, а затем их использование для установления целей для отдельных членов команды, которые будут способствовать достижению одной большой цели.

Звучит так, как будто многие лидеры поступают естественно, верно? Однако, как объясняет ToolsHero, Друкер также выделил другие критерии MBO, которые должны быть выполнены. Они включают:

  • Цели должны быть поставлены вместе с работниками;
  • Цели должны быть сформулированы как на количественном, так и на качественном уровнях;
  • Цели должны быть амбициозными и полезными;
  • Сотрудники должны регулярно получать отзывы о том, как они продвигаются в достижении целей;
  • Сотрудники должны получать вознаграждения за достижение целей;
  • Рост и развитие должны быть более приоритетными чем наказания.

Проще говоря, MBO используется для повышения организационной эффективности путем определения важных целей, которые согласованы как лидерами, так и сотрудниками. Лидеры также должны отслеживать и поощрять прогресс в достижении этих целей.

Плюсы и минусы управления по целям

Теперь, когда ты понимаешь все предпосылки и этапы реализации, связанные с управлением по целях, давай рассмотрим некоторые преимущества и недостатки этого подхода.

Преимущества

1. Привлечение сотрудников к постановке собственных целей повышает мотивацию

Когда сотрудникам дают задание без какого-либо их участия или объяснения, понятно, что им трудно собрать какую-либо мотивацию.

Однако исследования показывают, что вовлечение их в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе. Фактически, сотрудники, вовлеченные в процесс постановки собственных целей, имеют в четыре раза больше шансов стать более мотивированными, чем другие сотрудники.

«В результате они становятся более задействованными и мотивированными на работу», — делится Кароль Новацки, руководитель группы Outreach в ResumeLab и Zety. «В конце концов, это их идея. Даже если что-то пойдет не так, они чувствуют себя обязанными приложить больше усилий и довести задачу до конца. Управление по целям — это, в некоторой степени, не только система управления, но и система мотивации».

2. Члены команды имеют представление о том, как их работа связана с более крупными целями

Исследование Harvard Business Review показывает довольно шокирующую статистику: 95% сотрудников не понимают целей и стратегии своей компании.

Вот где управление по целям действительно помогает. Эта модель позволяет членам команды проводить параллели между их собственной работой и достижениями компании.

Этот процесс «не заставляет сотрудников чувствовать, что цели лишены какого-либо значения в непрерывном процессе или рабочем цикле», — объясняет Сиддхартха Гупта, генеральный директор Mercer Mettl, занимающейся HR технологиями и ведущей фирмы по оценке талантов.

Это также дает членам команды большее чувство цели и смысла, что невероятно важно для сотрудников. На самом деле, как сообщается, 9 из 10 человек готовы зарабатывать меньше, чтобы выполнять более значимую работу

Недостатки

С MBO много внимания уделяется достижению конечного результата. Самая большая критика этого подхода связана с тем, что он слишком сосредоточен на результате, а не на том, ЧТО требуется для его достижения.

Естественно, мониторинг прогресса сотрудников является важным этапом процесса, но его легко упустить из виду.

Некоторые критики утверждают, что управление по целям может быть искажено, в том смысле, что сотрудники должны достигать своих целей любыми необходимыми средствами, даже если это означает выбор кратчайших путей, разрушенного морального духа команды или более низкое качество продукции.

Управление по целям (2)


Сохрани ссылку в одной из сетей:

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

БРЯНСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА:«ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

ДОКЛАДПО МЕНЕДЖМЕНТУ

НАТЕМУ:

«Управлениепо целям»

Выполнила: студентка гр. 07-ЭУП1

Куприченкова И. А.

Брянск 2009

Введение 3

1.Управление по целям 7

2.Мнение зарубежных ученых об управлении по целям 9

3.Внедрение системы управления по целям в российских условиях 11

1.1. Система вертикальной зависимости целей 12

1.2. Система оценки деятельности персонала 14

1.3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала 15

Рис.1 Иерархия целейпри УПЦ

ДугласМакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёлк рассмотрению этой проблемы с другойстороны. Он читает, что метод управленияпо целям необходим, потому что даётвозможность оценивать руководителейна основе результатов, а не личныхкачеств. Например, сообщение подчинённому,что он малоинициативен, не являетсяполезной формой обратной связи.

Этонедостаточно корректно для подчинённогос точки зрения исправления недостатковв работе.

Поэтому МакГрегорпредлагает, чтобы каждый руководительустанавливал конкретные производственныецели и средства их достижения совместносо своим непосредственным начальником.После определённого периода временируководитель и подчинённый смогли быоценить фактические показатели работы,сравнивая их с установленными контрольнымипоказателями.


Райа описывает управление поцелям как процесс, состоящий из четырёхвзаимозависимых и взаимосвязанныхэтапов:

  1. Выработка чётких кратких формулировок целей.

  2. Разработка реалистичных планов их достижения.

  3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

  4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Рис.2 Этапы процесса управленияпо целям.

Основные элементы модели

Предпосылка MBO может показаться простой — и это так и есть. Тем не менее, существует пятиступенчатая структура, которой лидеры должны следовать, чтобы заставить модель управления по целям эффективно работать для них самих и их команд.

1. Установи и обдумай цель компании

Как упомянуто в примере выше, всё начинается, когда руководство или менеджмент формулируют конкретную цель, которой они хотели бы чтобы достигла компания.

Для достижения наилучших результатов лидеры должны быть максимально конкретными на этом этапе, чтобы вся необходимая информация и контекст были готовы для передачи сотрудникам. Может оказаться полезным использовать систему целей SMART для обеспечения того, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени.

Пример цели компании: К концу второго квартала приведите не менее 1000 новых платных подписок приложений.

2. Объясни эти цели сотрудникам

Это и есть суть MBO, но слишком многие лидеры ошибаются, полагая, что они могут наметить цель компании, а сотрудники заполнят пробелы и постараются понять, как это относится к ним индивидуально.

Управление по целям — это совместный подход, и лидеры должны на самом деле говорить об этих целях с сотрудниками. На этом этапе сотрудники могут задавать вопросы, вносить предложения и в целом участвовать в обсуждении целей.

После этого руководитель и сотрудники должны поработать вместе, чтобы придумать индивидуальные цели, которые будут поддерживать общую цель всей компании, а также план того, как они могут их достичь

Обрати внимание, что на этом этапе очень важно, чтобы сотрудники участвовали в процессе постановки целей

«Такая связь между повседневными задачами и всеобъемлющими задачами дает сотрудникам направление и инструкции для ситуаций, когда процедуры что делать и как действовать не определены», — говорит Тодд Кристенсен, основатель и главный консультант в Todd R. Christensen Consulting.

«Когда сотрудники связывают свою работу с целями организации, это дает им чувство целеустремленности и добавляет смысла в работе. Эта связь является основой вовлеченности сотрудников, которая минимизирует текучесть кадров и приводит к удовлетворенности сотрудников и увеличению производства».

3. Контролируй прогресс и производительность

Лидеры не могут просто устанавливать индивидуальные цели и предполагать, что сотрудники возьмут и побегут с ними работать. Они должны быть готовы внимательно следить за прогрессом и эффективностью, и предлагать рекомендации и помощь в случае необходимости.

4. Оцени производительность

В конце установленного периода времени руководитель и сотрудник должны встретиться, чтобы обсудить эффективность и то, выполнил ли сотрудник поставленную цель.

5. Вознаграждение производительности

Тяжелая работа не должна остаться незамеченной. Сотрудники, которые достигли своих целей, должны быть вознаграждены повышением, повышением по службе, признанием, льготами или повышенной ответственностью.

2014: Редакция 2.0 конфигурации «Управление по целям и KPI»

В декабре 2014 года Фирма «1С» известила пользователей и партнеров о выпуске редакции 2.0 решения «1С:Управление по целям и KPI» – совместного продукта фирмы «1С» и Центра разработки компании «Волгасофт», расширении ассортимента и изменении цены.

При разработке новой редакции 2.0 «1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI», были учтены результаты внедрения и эксплуатации конфигурации более чем на 100 предприятиях, среди которых «Аякс», «Каражыра», «Витек», «БИГ-Мастер», «Центр СМ», «Тюменьмолоко», «Машук», «FloraGrow» и другие.

Функциональные возможности конфигурации «Управление по целям и KPI» редакции 2.0 включают:

  • Портал сотрудника. На портале сотрудника представлена актуальная информация о текущих показателях результативности (KPI), имеющихся смарт-задачах, а также о задачах на контроле и оценках, проставленных на основе стандартов;
  • Тактическая панель. Панель является элементом визуализации информации о результативности сотрудника или подразделения. Гибкие настройки позволяют выводить только заданную информацию и легко ее масштабировать;
  • Панель «Матрица показателей»реализована для просмотра запланированных целевых показателей (KPI) и показывает процент их выполнения по принципу «светофора»;
  • Реализована функция отбора по филиалам.

Использование новой редакции конфигурации возможно только с платформой «1С:Предприятие» версии 8.2.19 и выше.

Программный продукт «1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI» редакция 2.0 прошел сертификацию «1С:Совместимо», инфописьмо № 18816 от 12.09.2014.

Интерес к программным продуктам «1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI» проявляют предприятия различного масштаба. Объектами управления в конфигурации «Управление по целям и KPI» являются штатные единицы компании, за которыми закреплены определенные сотрудники, (т.е. 1 объект – это 1 сотрудник предприятия, по которому предусмотрено создание матриц результативности, планирование и отслеживание показателей за период), по просьбам средних и крупных предприятий вводится новая прогрессивная шкала скидок для приобретения лицензий начиная с 20-ти объектов управления. Введение новых цен делает решение доступным для всех предприятий независимо от масштаба, также добавлена новая лицензия 4601546113306 «1С:Управление по целям и KPI. Дополнительная лицензия на 10 000 объектов управления».

Инструкции

Прежде чем Вы посмотрите таблицы, я хотел бы их проиллюстрировать одним ярким примером. Давайте представим, что у нас есть автомобиль, который управляется роботом-андроидом. На «вход» этого робота подаются определенные команды. Как будет выглядеть на этом примере управление по инструкциям? Вы должны загрузить в робота программу с подробнейшими инструкциями – в какой момент начать движение, какие педали нажимать и в какой момент, когда остановиться на светофоре, или повернуть руль и так далее. Понятно, что такая парадигма, такой подход к управлению нашим андроидом возможен только при условии, что Вы заранее и абсолютно точно знаете весь маршрут и все происходящие там события. В какой момент зажжется светофор, в какой момент нашего андроида кто-то «подрежет»; а может, его остановит гаишник… то есть у нас абсолютно предсказуемая внешняя среда, которую можно практически математически посчитать и описать.

Либо мы можем поставить нашему роботу задачу – доехать из заданной точки до метро «Планерная», при этом заехать на метро «Сокол» или ещё куда-нибудь. То есть мы выставляем ему систему целей, а какие педали нажимать, решает он сам. Он может где-то даже отклониться от маршрута (например, объехать участок с ремонтом дороги). Главное – у него есть определенные цели, вехи, через которые он передвигается из пункта “A” в пункт “B”.


С этим читают