Делегирование полномочий в менеджменте

Права бюджетирования


Бюджетные полномочия должны:

  1. устанавливать главные принципы в процессе организации и рабочей деятельности бюджетирования Российской Федерации, а также главенствующей базы бюджетирования и всех отношений между бюджетами страны;
  2. выявлять главные правила при создании и регулировании проектов бюджетирования страны, а также утверждать, выполнять бюджеты процессы бюджетирования, составлять, проверять, рассматривать и подтверждать отчетности об исполненном и реализованном контроле в процессе реализации проектов;
  3. устанавливать порядок при создании и реализации проектов субъектов бюджетирования, а также иных бюджетов и фондов на государственном уровне российской Федерации;
  4. принимать и выполнять бюджеты на федеральном уровне, наблюдать за процессом реализации, контролировать, проверять, рассматривать и утверждать отчетности об исполненном и реализованном контроле в процессе реализации бюджетов и фондов, действующих отдельно бюджетов страны;
  5. составлять и рассматривать проекты бюджета на федеральном уровне и бюджеты фондов, зависящих от государственного аппарата Российской Федерации, а также осуществлять контроль при выполнении, проверять, рассматривать и утверждать отчетности об исполненном и реализованном контроле в процессе реализации бюджетов и фондов, зависящих от государства, составлять отчетную документацию о реализации консолидированного бюджета страны;
  6. устанавливать правила порядка при составлении и подаче в федеральные структуры сводные документы бюджетов страны, которые были утверждены ранее, а также отчетной документации о реализации консолидированного бюджета страны и остальной отчетности процесса бюджетирования;
  7. определять порядки при реализации расходов при публичных и правовых организациях;
  8. определять порядки при реализации расходов обязательств государственного аппарата, а также устанавливать и выполнять расходы при обязательствах всей страны;
  9. определять порядки при реализации всех налоговых величин, которые регулируются контролирующими налоговыми службами и законами Российской Федерации;
  10. определять правила установки и назначения трансфертных операций и иных операций, связанных с переводом денежных средств между бюджетами;
  11. устанавливать главные правила классифицирования бюджетной системы страны, основываясь на правилах и законодательных актах;
  12. устанавливать общие правила порядка при организации бюджетирования и предоставлять отчетные документы на все бюджеты страны и т.д.

Стоит сказать, что бюджетные полномочия реализуются в бюджетировании бок о бок с бюджетной компетенцией, а также правами и обязанностями бюджетирования. Полномочия подобного рода всегда применяются для установления конкретных правовых обязанностей и обязательств, которые равнозначны для всех сторон бюджетных соглашений.

Первые упоминания о термине «бюджетные полномочия» существовали еще во времена Советского Союза в Бюджетном Кодексе СССР, где были охарактеризованы права и обязанности всех социалистических республик, входивших в состав государства.

Сегодня значение бюджетных полномочий практически не изменилось, лишь подкрепилось некоторыми юридическими и законодательными актами для усовершенствования работы при распределении бюджетов Российской Федерации. Под бюджетными полномочиями понимается конкретная правовая позиция каждого участника процесса бюджетирования.

Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался, и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был на столько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем оказалось, что подчинённым можно доверять, и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например с помощью доверенности.

Потом правда я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.


Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

  • Как управлять подчинёнными если они не слушаются;
  • Как вести себя с подчиненными — психология;
  • Компетенции руководителя для эффективного управления
  • Сотрудник хамит руководителю – что делать?
  • Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто, у меня были точки контроля, вернее одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

Делал всё сам;

Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;

Считал их глупее себя;

Я просто не знал, что такое делегирование;

Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

Почему же стоит делегировать полномочия и насколько это важно?

Во-первых, для более эффективного развития основных показателей бизнеса руководителю необходимо концентрировать свое основное внимание на главных деталях разных проектов, не углубляясь в подробности. Жесткий и придирчивый подход на уровне контроля, стремление управлять всеми и знать больше всех приведет к чрезмерной загрузке по времени

Сразу уследить за всем практически невозможно. Менеджеру, так или иначе, необходима помощь. Если нереально прыгнуть выше головы, встает естественный вопрос, на кой, ему тогда команда подчиненных, которые не в состоянии «поддержать» начальника. Ответ вполне очевиден.

Во-вторых, делегировать задачи молодым сотрудникам — хороший подход, который, по сути, позволяет обучить найти перспективный персонал и создать так называемый кадровый резерв из проявивших и хорошо себя зарекомендовавших юных талантов.

В-третьих, передача части полномочий может быть расценена сотрудниками как своего рода психологический индикатор неформальных отношений на рабочем месте. Умный менеджер проследит, насколько эффективно выполняются обязанности теми или иными сотрудниками группы, а также даст оценку, на что способен каждый из них, которому было вверено выполнить определенное задание.

В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает под собой, что работник справится с поставленной задачей лучше, чем непосредственный руководитель. Мудрый управляющий должен давать себе отчет, что его главная задача организовать работу, которую подчиненные должны сделать качественно, быстро, так, как будто если бы он сам лично взялся за ее выполнение. Такая философия находит свое поощрение в коллективе, вам доверяют, в вас верят, и это напрямую отражается на продуктивности труда. Если рассмотреть делегирование полномочий как метод нематериальной мотивации работника, то оказывается, что это отличный метод повышения лояльности к руководству.

Помимо всего прочего, беря в счет этот факт, зачастую работники из более низких слоев видят проблемы предприятия более четко и прозрачно, делегирование полномочий на уровне управления разнообразными проектами может значительно повысить эффективность решения необходимых задач производства.

Можно смело ставить знак равенства между терминами «делегирование» и «управление». Пока менеджер не поймет, в чем «вся соль» делегирования полномочий, он так и останется рядовым исполнителем, который не будет знать какую работу выполнять в первую очередь, что важнее и чему необходимо отдать предпочтение. Чтобы правильно делегировать полномочия, стоит научиться понимать, кто из подчиненных сможет выполнить ту или иную работу лучше, чем кто-либо из иных. Такой человек должен иметь определенный набор качеств, которые позволяют ему эффективно воплощать то, что ему сказал выполнить менеджер.


В основном, к ним относится самый малый и необходимый квалификационный минимум, который смог дать исполнителю шанс решить задачу в установленный срок и наиболее эффективно.

Во-первых, менеджер должен точно знать, что сотрудник был уже занят похожей работой. Не стоит возлагать большие надежды на новичка и давать сразу ему сложные задания, лучше дать ему в помощь опытного помощника Во-вторых, стоит брать ориентир и смотреть на то, насколько занят тот или иной подчиненный. Просто работник, который реально «завален» работой, вполне вероятно не сможет ее сделать быстро, и не исключена вероятность ошибки.

Стоит обращать внимание на качества человека, стрессоустойчивость может сыграть немаловажную роль и отражаться напрямую на выполняемой работе.  Достаточно важно подготовить психологически работника к возможным ситуациям заранее. Помните что наилучший выбор это тот сотрудник, которому интересно работать, он увлечен работой и с радостью будет выполнять любые поставленные задачи. Не стоит забывать и про сотрудников из других отделов, возможно и они будут заинтересованы, конечно, на взаимовыгодных условиях, выполнить ту или иную работу

Не стоит забывать и про сотрудников из других отделов, возможно и они будут заинтересованы, конечно, на взаимовыгодных условиях, выполнить ту или иную работу.

Придерживаясь этих рекомендаций вполне вероятно, что после выполнения работы не придется что-либо исправлять, а это сэкономит драгоценное время.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

  1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
  2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
  3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

  1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
  2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
  3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
  4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников

Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Почему люди не делегируют

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого. Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий

Но есть и другие причины, почему руководители избегают этого:

  • Проще делать самому нечто знакомое и понятное, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Руководителю кажется, что лучше ему самому справиться с задачей, чем другому сотруднику.  «Уж лучше я, чем кто-нибудь другой», «Я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня», — думают они;
  • Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но в 90% случаев это оказывается не так;
  • Руководитель привык делать все по-своему. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому, а это неправильно», — обычно таков ход мыслей босса;
  • Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Боится так «расделегировать» свои обязанности, что он сам останется без работы. К этому добавляется и страх негативной оценки со стороны коллег и самих подчиненных. «Вдруг сотрудник подумает, что я хочу обидеть или оскорбить его таким поручением», — проскакивает в голове руководителя. 
  • Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был настолько неудачным, что пропало всякое желание браться за это снова. В таком случае ниже в статье будет приведено правильное и подробное руководство, с помощью которого вы избежите повторения таких казусов. 

Несмотря на эти страхи и причины, делегирование полномочий может приносить хорошие результаты. Весомые причины поручить задачу кому-то другому:

  • Во-первых, если вы продвинутый специалист, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы для дальнейшей разработки стратегии продукта. Выполняя операционную работу, текучку, самостоятельно, вы не можете наилучшим образом использовать свое время. Грамотное делегирование полномочий — это гарантия соблюдения дедлайнов;
  • Во-вторых, осмысленно вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности. Вы будете уверены в том, что она будет выполнена хорошо при гораздо меньшем участии с вашей стороны. Делегирование полномочий мотивирует сотрудников: они чувствуют себя частью команды и улучшают свои навыки — про вас будут говорить как о мудром руководителе. Нередко случается, что подчиненный справляется с рутинной задачей даже лучше, чем его босс;
  • В-третьих, с помощью делегирования полномочий можно проверить профессионализм сотрудника, его компетентность и исполнительность, обнаружить его сильные и слабые стороны;
  • В-четвертых, если руководитель делегирует полномочия, то он разгружает свое рабочее время. Он может уделить время более важным задачам. Есть много незначительных и рутинных обязанностей, с которыми легко справится другой сотрудник. 
  • В-пятых, потраченное время на объяснение стандартов качества и инструктаж со временем окупаются, причем, с лихвой;
  • В-шестых, так формируется своеобразная скамейка запасных. Делегирование полномочий в тестовом режиме позволяет отрабатывать всевозможные сценарии. Благодаря этому компания готова к самым неожиданным  и нестандартным ситуациям. 

«У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:

  • «Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
  • «У всех и так уже много обязанностей».
  • «Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».
  • «Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
  • «У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений – заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.


Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.

Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:

  • Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
  • Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
  • Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
  • Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
  • Насколько эффективны новые процедуры?
  • Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.

Как научиться делегировать

Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток не достаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;

Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;

Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите все на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;

Дальше стоит подготовить работника, сформулировать четко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;

Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;

Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;

Ну, а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;

Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть с одной стороны зарплата, а с другой стороны должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции, или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;

Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;

Критичность качества исполнения, например если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;

В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть, и алгоритм выполнения задачи;

По завершении процесса делегирования, руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;

Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;

Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;

На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;

Назначить сроки;

Обозначить критерии выполнения задачи;

Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4 Как проверить понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист, и выполняете его по пунктам. Со временем, выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования, и переходите к освоению другой.

В моём случае, всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегировав больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчеты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет все это грамотно учесть в заявке.

Ошибки при делегировании

  1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
  2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
  3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
  4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
  5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
  6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
  7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
  8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
  9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
  10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
  11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
  12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 

Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить

Делегирование политической власти

В общем смысле делегирование власти – это способность людей, групп, партий или государства передавать полномочия другим субъектам. В этом состоит принцип федерализма.

Политическая власть отличается от иной определенными особенностями, в том числе и способами ее делегирования. Она базируется на принципах всеобщности, моноцентричности и общеобязательности для всех других видов власти.

Государство может делегировать часть политической власти путем создания разнообразных государственных образований. К примеру, федераций, штатов, конфедераций. Для этих целей разрабатывались специальные модели и концепции.


С этим читают