Результаты проведения диагностики
Что получает организация, и, прежде всего заказчик, по итогам диагностики? Итогом работы становится документ (отчет) с описанием текущего состояния и ближайших перспектив организации, который выявляет, в рамках поставленной задачи, проблемы, их причины, существенные связи и взаимовлияние обнаруженных проблем, проводит анализ причин обнаруженных проблем, предлагает рекомендации о возможных дальнейших путях, решениях, действиях.
Описательная часть отчета по итогам диагностики может включать:
• Видение фактически существующего положения дел в компании и список основных проблем, мешающих организации в осуществлении ее планов, а также могущих возникнуть в будущем при текущем развитии событий;
• Анализ фактически существующей системы управления деятельностью организации (формальное и не формальное подчинение, методы принятия решения, разделение полномочий, ключевые фигуры и их взаимодействие);
• Анализ модели функционирования организации (определение основных процессов, входов и выходов, информационных потоков);
• Анализ взаимоотношений внутри организации и оценка их эффективности;
• Выявление конфликтов и предварительный анализ их причин;
• Определение наиболее перспективных направлений развития, сильных и слабых сторон организации для их реализации;
• Определение мероприятий, направленных на развитие способностей и ресурсов организации и ее сотрудников, а также возможных направлений этого развития;
• Определение возможных источников, причин и потенциальных источников сопротивления изменениям.
Диагностика должна включать в себя не только анализ текущего состояния, недостаточно просто определить, что происходит в организации. Результаты диагностики, прежде всего, должны быть направлены на поиск конкретных проблем организации, а также на поиск путей их решения, конкретных рекомендаций в текущих условиях этой организации и прогнозов развития рынка. Эти рекомендации должны обязательно учитывать точку зрения заказчика, руководителей верхнего уровня организации
Требуется принимать во внимание органические возможности выполнения этих рекомендаций компанией
Ненормативные нормы
Специалисты формулирующие «нормы» и патологии опираются на личные наблюдения, основываясь на абстрактно-теоретических системах или научных исследованиях. Нормы основаны на представлениях об оптимальном состоянии организации в рамках теоретической модели или личных представлений. Но по факту их выводы на сегодняшний день не являются доказательными. Например, диагностика патологий. В отличие от ситуации в медицине, отсутствует глубокая проработка и описание протекания дисфункций. Приверженец структурного функционализма Р.Мертон считает, что организационные дисфункции могут нести опасность для одной части социальной системы и помогать адаптации другой. Диагностика организации скорее производится не с целью поддержания нормального состояния, а для улучшения деятельности компании.
Можно говорить о школах, формирующих вокруг себя круг приверженцев. Но некоего общего признания у специалистов они не имеют и сурово критикуются другими школами. Покажем неоднозначность норм на примере идеи Дж.Коллинза.
Спустя 5-10 лет после публикации исследования Дж.Колинза в книге «От хорошего к великому» от 60 до 85% компаний не соответствовали «великим» и оказались вне списка «Fortune 500». После чего автор написал книгу «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются». Цель новой исследовательской работы, по мнению автора, проведение научного анализа механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.
Р.Фостер и С.Каплан провели исследование по заказу McKinsey (проанализировали более тысячи корпораций из 15 отраслей). Результаты разительно контрастируют с выводами Дж.Коллинза — чтобы сохранить свое превосходство и остаться конкурентоспособными на долгие времена, современным компаниям необходимо овладеть стратегией дискретной эволюции и процессами созидательного разрушения.
«Бизнес-успех — не физический закон. Он не абсолютен, а относителен, то есть имеет значение в контексте конкуренции, а не сам по себе. Если вы и я будем следовать одинаковым инструкциям, мы оба не сможем прийти к успеху.»Фил Роценцвейг
Организационные проблемы
Когда мы говорили о «правильных» организационных характеристиках или патологиях – речь шла о том, что необходимо проблематизировать, обратить внимание, помочь руководителю выявить проблемы. И норма выступала ориентиром для руководителя
В данном случае об отсутствии нормы свидетельствуют организационные проблемы с которыми сталкивается руководитель. Они обусловлены сферой деятельности и ориентацией на управленческие задачи. Сталкиваясь с трудностями, руководитель сам определяет проблему, как разницу между существующим и желаемым состоянием организации.
Ряд специалистов выделяют понятие жалобы. От проблемы она отличается тем, что не требует решения.
Если недовольство руководителя относится к проблемам, которые находятся за рамками возможностей справиться с ней – ее следует рассматривать в качестве жалобы.
К жалобам относят проблемы, которые имеют вторичные выгоды (например, руководитель жалуется не для решения проблемы, а чтобы сложить с себя ответственность). Анализ жалобы может показать, что ее преодоление вредит организации.
Субъективность организационной диагностики
Организационная диагностика проводится исходя из представлений об организации. Она задает логику анализа, которой следует специалист. Ряд специалистов выделяют два крайних взгляда на компанию. Алвин Гоулднер пишет о противоречиях между рациональной и естественной моделями организации. В лексике Николая Лапина речь идет о планируемых и спонтанных изменениях. Вячеслав Щербина в теории организационного развития выделяет конструктивистские и объективистские организационные парадигмы. Я бы эту дихотомию охарактеризовал, как споры о том, является организация искусственным или естественным образованием.
Многие специалисты смешивают обе парадигмы как минимум двумя способами: одно исследование проводят в модели искусственной системы, другое – в естественной; диагностику делают в рамках объективистской парадигмы, а изменения планируют в конструктивистском ключе.
Фанаты, конструктивисты, идеалисты
Конструктивисты склоняются к тому, что организация является искусственной системой. Поэтому она строится под конкретные субъективные цели. То есть формулируется идеалистическое желаемое представление об организации, выступающее в качестве нормы (цитата 2).
Цитата 2
Поскольку идеалистическое представление об организации основано на личных предпочтениях управляющего, то оно во многом зависит от его желания, веры, фанатичного отношения к ожиданиям. При этом задача руководства создать или изменить организацию таким образом, чтобы она соответствовала должному состоянию (рисунок 4).
Рисунок 4
Формалисты, объективисты, естественники
По мнению объективистов, организация развивается под воздействием внутренних \ внешних факторов в соответствии с закономерностями. Их познание позволяет выявить организационную норму, соответствие которой способствует выживанию в конкурентной среде. Если для конструктивистов движущим началом является будущее состояние организации (как будет), то объективисты отталкиваются от закономерностей поведения (как есть). Выявление причины, мешающей развитию естественных процессов или уменьшение влияния закономерных негативных явлений — цель диагностики объективистов \ естественников (цитата 3).
Цитата 3
Естественники опираются на теории (вроде жизненного цикла, экологической популяции…), которые, по их мнению, позволяют прогнозировать поведение организаций (рисунок 5). Но оценка организации носит субъективный характер. Например, если использовать модель жизненного цикла Ицхака Адизеса, определение фазы, на которой находится организация, у разных специалистов может разниться.
Рисунок 5
Организационные характеристики
В качестве организационной нормы могут рассматриваться универсальные или ситуационные состояния предприятия, которые признаются в качестве положительных. Норма может быть представлена как классификация объектов, некоей модели или показателей. Несоответствие организации этим характеристикам указывает на отклонение от нормы. В качестве примера рассмотрим идеи успешного консультанта, преподавателя и ученого Джима Коллинза.
Группа во главе с Коллинзом, проведя научное исследование, пришла к выводу, что не существует «правильной» системы ценностей, но при этом следование указанным ниже концепциям приводит организацию к долгосрочным успехам (рисунок 2).
Рисунок 2
Джим Коллинз представляет эти выводы не как собственный взгляд на причины успеха компаний, а как однозначную научно доказанную связь выявленных концепций с финансовым успехом. Им были выделены компании, в течение 15 лет показывавшие высокие результаты и входившие в список «Fortune 500», а затем проанализированы факторы, позволившие им добиться успеха и поддерживать успех.
Диагностика и норма
«Он принадлежал к числу тех людей, которые долго и тщательно рассматривают каждый вопрос, прежде чем решить его кое-как.»Дж. У. Кулинг
Под организационной диагностикой будем понимать анализ состояния и поведения организации с целью определения необходимости ее изменения. Диагностика призвана описать таким образом организацию, чтобы можно было прогнозировать ситуацию и принять управленческие решения с указанием направления корректирующих воздействий.
Диагностика организации предусматривает сбор информации и ее обработку путем сравнения с некоей нормой, как эталоном, образцом, правилом. Несоответствие такому должному состоянию является основанием для анализа причин и разработки планов по изменению организации.
Но в отличие от точных наук, медицины организационная норма представляется иначе, что мы рассмотрим на основных способах задания должного состояния организации: характеристики; патологии; проблемы.
«Переставая вообще оперировать понятием «порок» — мы тем самым перемешиваем порок с нормой воедино и теряем нравственные ориентиры. Это значит что? Это значит: стремление к деньгам остается, а стремление к чему-то большему, что главнее денег — как-то исчезает.» Михаил Веллер
Литература
- Липатов С.А. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учебное пособие для вузов / Под ред. Ю. М. Жукова. — М.: Аспект Пресс, 2004.
- Липатов С. А. Организационная диагностика: теоретические и методологические основания // Личность.Культура.Общество. №3, 2005
- Некрасов С. И., Некрасова Н. А., Бусыгин О. В. Факторы организационного развития предприятий. — М., 2009. ISBN 978-5-91327-067-2
- Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М., 1995.
- Щербина В. В. Социологическая диагностика и социальная инженерия // Социальная инженерия: В 2-х частях. Часть 1: Теоретико-методологические проблемы: Курс лекций / Под ред. Ю. М. Резника, В. В. Щербины. — М., 1994.
- Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управления. — М., 1993.
- Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейман Я. А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М., 1988.
- Lawler, E.E., III, Nadler, D. A., Cammann, C. (Eds.). Organizational assessment: Perspectives on the measurement of organizational behavior and the quality of work life. — N.Y., 1980
Этапы организационной диагностики
- Разработка концептуальной модели диагностики
- Сбор информации о фактическом состоянии организации
-
- Методы сбора данных:
- Интервью (неформализованное, фокусированное)
- Анкетирование
- Личностные тесты
- Фокус-группа
- Наблюдение
- Анализ документов
- Анализ полученных данных
Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и её функционирования, на которых основано исследование.
Управление без диагностики
Ряд специалистов стоит на следующей позиции: будущее невозможно предсказать, а сотрудники – не пассивные винтики, обладают свободой воли, нарушая закономерности. В этом случае предлагается не анализ и проектирование изменений, а создание условий для организационной деятельности разрозненных частей (наиболее распространенные подходы Action Learning, управление по процессу, гештальт-подход, CoachingOurselves). Специалист направляет усилия не на аналитическое исследование и предоставление рекомендаций, а на функционирование организации и анализ этого процесса. В этом случае организационные трансформации происходят день за днем в процессе деятельности. Наверное, неправильно будет сказать, что здесь отсутствует диагностика. Скорее она вплетена в трудовые будни и проводится не отдельными специалистами, а организацией в целом.
В данном случае можно говорить о третьей позиции относительно организационной диагностики — фатальной, когда специалист сомневается в возможности или целесообразности проведения диагностики, предпочитая действовать. Последние могут быть направлены на решение проблем, достижение целей, обучение. Они могут быть обусловлены ситуационными обстоятельствами, управлением «методом тыка» и пр. Некоторые специалисты считают, что важнее «ввязаться в драку» с проблемами, тем самым вовлекая организацию в решение, чем «на берегу» строить планы.
Выводы
Данная статья – попытка пролить свет и структурировать подходы к вопросам организационной диагностики, показав широту позиций специалистов. С одной стороны, в практике управления все три позиции (формальная, фанатичная, фатальная — рисунок 7) смешаны и носят ситуативный характер. Поэтому описанное разделение условно. С другой стороны, специалисты имеют предпочтения, которые зиждутся на аксиоматических понятиях об организации. Насколько совместимы и дополняющие друг друга описанные позиции — вопрос дискуссионный и я оставляю его за рамками данной статьи. А взгляд на организационную диагностику с учетом описанных трех крайних взглядов на организацию я рассматриваю, как систему координат для оценки организации и управляющего:
- Любое из описаний организации имеет ограничения в применимости и риски использования (прошу не придавать однонаправленной эмоциональной оценки коннотации терминам, определяющим подходы);
- Видя, какие организационные особенности и способы представления организации используются — получаем возможность работать с ними;
- Понимая позицию управленца, имеем возможность прогнозировать направление его действий, анализа и управления организацией.
Рисунок 7
На мой взгляд, три описанных позиции — это три крайних управленческих философии. Несмотря на то, что декларация взгляда на оргдиагностику может не отражать действия управленца и даже противоречить им, его мировоззрение определяет принятые решение.
Фото: freeimages.com, архивы автора
Из каких этапов может состоять диагностика
Прежде всего, необходимо отметить, что сущность диагностики, по мнению автора, строится на системном подходе к пониманию организации (обсуждение которого, например, приведено в статьях на сайте). С системной точки зрения, организация способна благополучно развиваться, если ее компоненты функционируют согласованно, а внутренние процессы поддерживает тесную связь со окружением компании
Поэтому важно учесть особенности для конкретной организации в текущем ее окружении, определяющем специфику ситуации, в которой проводится диагностика. Не менее важны внутренние особенности конкретной организации такие как: стадия развития организации; используемые технологии; категории и количество персонала; тип решаемых задач; корпоративная культура и многое другое
Кроме того, важно учитывать изменение этих факторов во времени — в прошлом и прогноз изменения в будущем. Именно поэтому не существует двух одинаковых – лучших для всех организаций в любой ситуации, порядка, методов проведения диагностик и итоговых результатов. Именно по этому при организации проведения диагностики ее методы, а, следовательно, и особенности получаемых результатов очень сильно зависят от опыта, знаний и интуиции человека проводящего ее. От него требуются достаточные теоретические, специальные знания в сочетании с опытом анализа различного рода проблем.
В самом общем случае при проведении диагностики организации могут анализироваться:
• Цели деятельности и развития;
• Факторы, затрудняющие достижение поставленных целей;
• Существующие неопределенности (отсутствие, противоречивость, незавершенность) в целях, связях, нормативах;
• Организационное устройство в виде организационной структуры, формальные и неформальные «горизонтальные» и «вертикальные» коммуникации и распределение полномочий, механизмы принятия решений, противоречия управленческой структуры;
• Технологические особенности организации, взаимодействие бизнеса и поддерживающих подразделений компании, соответствие поддержки перспективам и ожиданиям бизнеса;
• Стиль руководства, индивидуальные и групповые нормы поведения, межличностные конфликты, сложившиеся группы, методы взаимодействия сотрудников;
• Корпоративная культура в ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий сотрудников;
• Взаимодействие с внешней средой, клиентами, партнерами и конкурентами, анализ удовлетворенности этим взаимодействием, качеством оказываемых услуг, противоречия в отношениях с внешней средой.
Процедура проведения диагностики на практике циклична и не имеет четко фиксированной структуры, но для понимания ее сути удобно рассмотреть ее как набор осуществляемых действий в виде последовательности шагов:
• Определение целей и ограничений диагностики;
• Фиксация предпочтительного видения заказчика;
• Определение списка проблем;
• Формирование первоначальных гипотез о причинах текущих или возможных проблем;
• Сбор информации, необходимой для подтверждения или опровержения гипотез;
• Построение причинно-следственных связей;
• Проверка гипотез на адекватность;
• Анализ возможности заказчика разрешить проблему;
• Разработка рекомендаций по дальнейшим действиям.
В начале проведения диагностики могут использоваться различные модели и теории, на основе которых делаются первичные гипотезы и/или прогнозы причин успехов и неудач компании. Выбор конкретной модели очень сильно зависит от особенностей организации, контекста ее окружения и постановки задачи и в данной статье не рассматривается. Необходимость их использования при диагностике диктуется риском упустить существенную информацию, проигнорировать какие-то важные аспекты сложной проблемы, без опоры на теорию, а в итоге принять неправильное решение, дать неверную рекомендацию.
В качестве методов, применяемых автором для сбора информации, обычно используются интервью, опросы, наблюдения, анализ документов и открытых источников информации. Для получения полной и достоверной информации, в ходе диагностики желательно использовать не менее двух различных методов и проверять полученные факты из нескольких источников. Это требует значительных затрат времени и средств, а также высоких профессиональных качеств специалиста, проводящего диагностику, так как большинство методов исследования являются интуитивно-качественными, основанными на логике, анализе и синтезе, и требуют практического опыта для сравнения и осмысления, знания результатов прошлых решений для оценки.
Диагностика организационной структуры
Организационная структура компании – это ее основа, скелет организации. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствие стратегическим направлениям ее развития. Компания не может меняться без внедрения организационных изменений.
Перед внедрением организационных изменений необходимо провести диагностику организационной структуры компании.
Цели и задачи диагностики организационной структуры – это выявление существующих проблем, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.
Источники информации для диагностики организационной структуры компании:
Организационная структура (схема). В случае отсутствия в компании оформленной организационной структуры, на основе личного общения с ключевыми сотрудниками компании консультанты оформляют графически организационную структуру, как есть
Штатное расписание компании
Положения о подразделениях, должностные инструкции, паспорта бизнес-процессов
Полномочия и ответственность сотрудников, оформленные в виде документов При отсутствии соответствующих документов, личное общение с сотрудниками компании.
Организационная структура является только формой, которая при ее правильной организации, позволяет упорядочить бизнес-процессы и способствовать повышению конкурентоспособности компании на рынке, а также способствует быстрой и эффективной реализации целей и задач компании. Диагностика организационной структуры должна проводиться в рамках комплексной диагностики компании.
Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.
Что такое антикризисное управление?
В связи с этим полагаем, что антикризисное управление – это концепция управленческих решений и мероприятий по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных ситуаций и их причин на всех уровнях экономики (микро-, мезо-, макро-, мировой уровни). Оно должно распространяться на все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику (предотвращение).
Диагностическое исследование определяет общее состояние предприятия, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического и т. п.) путем реализации комплекса исследовательских процедур, выявляет в них слабые звенья и «узкие места». Данный механизм используется для оценки достоверности данных финансового учета и отчетности, на ее основе выдвигаются гипотезы о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика раскрывает причинно- следственные связи в дисфункциях менеджмента. В результате исследования строятся объяснительная и прогнозная модели деятельности и развития предприятия, оценивается вероятность нарушения устойчивого состояния.
На основе анализа и факторов повышения эффективности управления предприятием строится классификация видов и типов диагностики в процессе устойчивого развития предприятия.
Рис. 1. Виды и типы диагностики устойчивого развития предприятия
Теоретические основы
Исследователи выделяют несколько методологических подходов к социальной диагностике:
Системный — анализ взаимоотношений между различными взаимосвязанными частями и элементами структуры предприятия и его организационной культуры;
Нормативный — определение отклонений состояния объекта от эталонного (нормативного) по чётко обозначенным показателям;
Ситуационный — процесс управления рассматривается как непрерывная цепь уникальных, неповторимых управленческих ситуаций, при этом состояние диагностируемого объекта должно соответствовать специфике ситуации;
Проблемный — внимание фокусируется на управленческой ситуации как результате уникальной комбинации проблем, возникающих на разных уровнях организации. Диагностика выявляет прежде всего иерархию проблем.. У каждого из подходов существуют свои преимущества и ограничения
Предпочтительным можно считать подход, обеспечивающий более точный прогноз, а также использующий минимальное число переменных для объяснения той области, которая интересует консультанта
У каждого из подходов существуют свои преимущества и ограничения. Предпочтительным можно считать подход, обеспечивающий более точный прогноз, а также использующий минимальное число переменных для объяснения той области, которая интересует консультанта.
Считается, что организационная диагностика как исследовательская деятельность должна состоять из:
- концептуальной модели объекта диагностики (интегральной или аспектно ориентированной);
- диагностических методик (интервью, опросы, наблюдения и т. д.);
- диагностического процесса.
Концептуальная модель необходима для определения направления исследовательской деятельности, так так включает в себя существенные для диагностики компоненты объекта и их взаимосвязи. Практическое применение концептуальной модели возможно после её операционализации: необходимо сформировать эмпирические индикаторы, параметры которых могут быть измерены. Именно эмпирические индикаторы будут использоваться при диагностике состояния объекта и для интерпретации полученных данных.
С. А. Липатов классифицирует диагностические модели на ситуационные (contingency) и нормативные. Особенность ситуационных моделей заключается в том, что до постановки диагноза они не указывают направления организационных изменений, в них не заложено описание лучших (или наиболее эффективных) управленческих подходов, предпочитаемой модели поведения или организационной структуры. Согласно нормативному подходу наилучший путь организационных изменений существует, есть одно желаемое направление изменений — к наиболее эффективной модели организации. В качестве нормы могут быть рассмотрены: позитивные характеристики компании, к которым следует стремиться; патологии, как состояние организации, которые следует избегать.
Одной из важнейших особенностей оргдиагностики является то, она преследует, прежде всего, практические, а не научные, цели. Диагностика нацелена не на получение нового знания, а фиксирует по определённым параметрам текущее состояние и оценивает его в сравнении с имеющимися представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды. Организационная диагностика как практическая деятельность сегодня достаточно широко распространена в сфере управленческого консультирования, являясь, по сути, первым этапом реализации любого проекта.
Виды организационной диагностики
по срокам проведения:
Предварительная — Текущая
Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д.
Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.
по широте охвата:
Общая — Специальная
Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить её в перспективе.
Диагностика бизнес-процессов
Бизнес-процесс представляет собой совокупность последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.
Если говорить проще, то все, что делается в компании – это процессы, потому что всегда есть вход и всегда есть выход. А между ними существует процесс выполнения той или иной работы.
Каждый процесс выполняется для достижения определенного результата. Но для выполнения ему нужны ресурсы – это или информация, или товар, или действие.
Процессный подход – это управление компанией на основе бизнес-процессов, которые описаны, регламентированы, находятся на постоянном контроле и подвергаются корректировке при обнаружении ошибок исполнения или отклонений от результатов.
Основная задача – это понять, какие процессы в компании существуют, что с ними не так и только после этого следует приступать к их изменению и совершенствованию. Не стоит приступать к внедрению системы бюджетирования, постановке управленческого учета, изменению системы мотивации сотрудников, если вы не разобрались в основе операционной деятельности компании – ее бизнес-процессах.
Итог
Как показывает практика, выдать объективную оценку в ходе проведения диагностики изнутри предприятия достаточно сложно. Поэтому более квалифицированный анализ даст независимая экспертная диагностика, проводимая на всех уровнях управления компанией.
Сторонняя компания проведет организационный аудит с предоставлением максимально полной картины возникновения негативных трендов, предложит оптимальные пути их устранения и недопущения в дальнейшей деятельности.
Суть технологии диагностики
- Определение текущей ситуации на предприятии (положение на рынке, основные задачи и структуры, проблемы, мешающие развитию).
- Использование специальных методов диагностики, от диагностического интервью до причинно-следственного анализа, для установления корневых причин, а не поверхностного следствия.
- Определение путей решения и возможных изменений в маркетинговую политику, выбор подходящих вариантов.
Сферы применения финансовой диагностики
- Торговля розничная и оптовая.
- Торгово-производственные организации.
- Банковские и страховые структуры.
- Гостиничный и туристический бизнес.
- Ресурсодобывающая и перерабатывающая промышленность.
- Сельское хозяйство.
Загрузка...
