Хосин канри

№3 [Ученые записки Российской Академии предпринимательства, 2016]

В издании представлены статьи, научные обзоры, рецензии профессорско-преподавательского состава, аспирантов и соискателей Российской академии предпринимательства и других ВУЗов, а также российских и зарубежных ученых, сотрудничающих с Академией. Главный редактор — Акаев А.А. — д.т.н., профессор, иностранный член РАН, главный научный сотрудник МГУ им. М.В. Ломоносова Институт математических исследований сложных систем


Ключевые слова: лин-менеджмент, развертывание политики, организационное развитие, карта, хосин канри. <…> Научная точка зрения специалистов лин-менеджмента на Хосин Канри (Hoshin Kanri) неоднозначна. <…> Однако, как только определены основные цели согласно Хосин Канри (Hoshin Kanri), направление стратегии <…> В целом, процесс реализации Хосин Канри состоит из пяти основных этапов: 1. <…> Ключевым элементом Хосин Канри является горизонтальное и вертикальное выравнивание множества отдельных

Предпросмотр: Ученые записки Российской Академии предпринимательства №3 2016.pdf (0,6 Мб)

Определение

Важно отметить, что план команды – это контракт-обязательство между компанией и членами команды о реализации проекта, призванного решать определенные задачи за счет определенных средств.

  • Планируй. При составлении А3-Т необходимо сформулировать тезисы, включающие постановку задачи, формулировку цели (описание области необходимых улучшений) и аналитическое описание проблемы с четким изложением основных ее причин.
  • Делай. В форме А3-Т описываются предлагаемые меры и указывается план выполнения работ, направленных на устранение основных причин данной проблемы.
  • Проверяй и Воздействуй. Форма А3-Т определяет сроки проверки выполнения проекта и получения обратной связи с целью обеспечения приверженности новым стандартам.

Х-матрица. Хосин Канри в формате А3

Одним из основных условий реализации политики хосин канри является создание документа, в котором фиксируются результаты процесса разработки стратегии компании. Для этого в системе хосин применяют такой инструмент, как «Х-матрица», которая дает возможность представить весь процесс разработки стратегии на одном листе бумаги

Важно, что этот документ выполняет функции итогового документа, в котором фиксируются принятые решения и обсуждаемые аргументы, необходимые для формулировки и претворения в жизнь эффективной стратегии

Х-матрица представляет собой пакет планов работы команд, которые описывают в практических, а также стратегических терминах основную суть бережливой организации: создать и укрепить конкурентоспособность, измеряемую в конкретных показателях, современных технологиях, высшем уровне качества, низких затратах и поставке «точно в срок» . Каждый план работы команды, который включается в систему Х-матриц, призван решить конкретную задачу: ликвидировать непроизводительные потери и уменьшить нестабильность, которые мешают одержать победу над конкурентами.

Х-матрица оформляется в формате А3 (), так как данный формат наиболее нагляден, лаконичен и мобилен, он является самым оптимальный форматом, для того чтобы ничего не упустить и в то же время избежать написание чего-либо лишнего. Данная форма используется для разработки и применения среднесрочной стратегии и годового хосин-плана компании, а также предназначена для объединения многочисленных планов команд различных уровней в единый масштабный документ, направленный на реализацию стратегии.

Х-матрица состоит из четырех основных блоков:

  1. Стратегии – это основной движущий фактор в матрице, описание того, что будет делаться, как на текущий период, так и в ближайшие 2-3 года.
  2. Тактики – описание того как будет достигаться выбранная стратегия в период ближайших 6-18 месяцев.
  3. Процесс – критерии оценки, с помощью которых будет оцениваться ход развития всего процесса.
  4. Результаты – описание всех результатов качественного управления процессом.

Дополнительные блоки матрицы:

  • Члены команды – перечисляются участники всех процессов;
  • Ответственность – отмечается, кто за какой процесс несет ответственность;
  • Взаимосвязи – фиксируются имеющиеся взаимоотношения между процессами.

Процесс разработки Х-матрицы.

Перед тем как заполнять Х-матрицу, требуется выполнить стратегический анализ и определить пути развития организации . Только после этого заполняется первый блок матрицы, содержащий сформулированную стратегию. Следующим шагом выбираются и заносятся тактики, которые позволят обеспечить выполнение выбранной стратегии. Далее необходимо описать проекты, то есть, что необходимо выполнить, чтобы реализовать сформулированные тактики. Затем прописываются планируемые финансовые итоги, то есть то, для чего всё это делается. В дальнейшем определяются взаимосвязи между выбранными стратегией и тактиками. В итоге установление этих взаимосвязей позволяет понять, насколько тактики способны реализовать стратегии. Далее необходимо определить, с помощью, каких проектов можно реализовать выбранные тактики и сколько это будет стоить. Взаимосвязи также устанавливаются и между проектами и тактиками. Определение взаимосвязей позволит понять, какой проект способен выполнить ту или иную тактику, а также какая тактика сможет реализовать выбранную стратегию. В результате будет получено видение далекой цели и конкретных шагов, позволяющих ее достичь. На последнем этапе выбираются ответственные лица. И после этого в матрице проставляется связь между проектами и результатами (то есть позволяют ли эти проекты получить желаемые результаты) и устанавливается связь результатов со стратегиями.

Х-матрица – это ключевой документ в системе хосин канри, который призван обеспечить максимально четкую реализацию данного подхода. В результате внедрения этого метода менеджеры начинают обсуждать ход выполнения поставленных задач чаще и в непосредственном контакте со своими подчиненными, а также с вышестоящими руководителями.

Что такое планирование?

Получив диплом специалиста по бизнесу и инженерному делу, до прихода в Toyota я не умел планировать. Меня научили техническим тонкостям, но этого недостаточно. Томас Хомер-Диксон отметил, что нам не хватает разного мастерства, в том числе и социального.

Планирование — это ответ на следующие два вопроса:

  • Куда мы идем?
  • Как нам туда попасть?

В современных организациях существуют четыре вида планирования.

  • Оперативное. Как мы будем строить ежедневное управление?
  • Финансовое. Как мы будем тратить наш бюджет?
  • Проектное. Как мы достигнем конкретных целей?
  • Стратегическое. Куда мы движемся и как туда добраться?

В этой главе мы займемся стратегическим планированием.


Дорожная метафора, показанная на рисунке 1, ограничивает наши рассуждения определенными рамками. Для того чтобы эффективно планировать, нам нужно понимать:

  • где мы находимся;
  • куда мы движемся (видение);
  • как туда добраться (план);
  • какие крупные и мелкие камни встретятся на нашем пути.

Нам также нужно внимательно следить за тем, чтобы нас не отвлекли препятствия, находящиеся немного в стороне от нашего пути.

Рисунок 1. Дорожная метафора

Жертвы «Матрицы»

Вал кинозрителей, идущих на новый фильм «Матрица: Перезагрузка», вызывает радость и оживление в Голливуде, который подсчитывает рекордные доходы. Но этот факт не может не настораживать американских психиатров и правоохранительные органы. Как они предупреждают, подобные триллеры способны поселить «опасный бред в некоторых неустойчивых душах».  

Оказывается, с первой серией «Матрицы», которая вышла на экраны в 1999 году, связаны далеко не только «киношные» смерти. Кое-кто, просмотрев эту ленту, решил жить в соответствии со сценарием  и решать собственные проблемы путем кровопролития. Нью-йоркская газета «Дейли ньюс» насчитала по меньшей мере четыре уголовных дела, в которых явно прослеживаются мотивы «Матрицы». Мысль о том, что люди, чье сознание контролируется компьютером, на деле живут в альтернативной реальности под названием «Матрица», глубоко запала в больные души. И особенно деятельные пошли на радикальные шаги.  

Так, в апреле 2000 года Вадим Миесегес, 27-летний студент университета в Сан-Франциско, решив, что его «засосала «Матрица», попытался «вырваться из искусственного мира», для чего убил и расчленил своего квартирного хозяина. А Тонда Линн Энсли, 37 лет, из штата Огайо в бреду застрелила своего друга. Рассказывая о фантастических видениях, которые ее посещали, она  фактически следовала сюжетной линии «Матрицы». 19-летний житель штата Вирджиния Джошуа Кук просто боготворил этот фильм — он одевался подобно главному герою картины, оклеил рекламными  плакатами «Матрицы» стены своей комнаты — и в конце концов застрелил родителей в подвале семейного дома.

Наиболее нашумевшим оказалось дело «вашингтонского снайпера», который в прошлом году терроризировал пригороды американской столицы, методично отстреливая людей на улицах. Один из двух арестованных — чернокожий подросток Джон Ли Малво — тут же выдвинул характерные лозунги, которые многое способны сказать психиатру. «Освободись от «Матрицы», — начертал он при  заполнении тюремных документов. «Вы — рабы под колпаком «Матрицы», — заявил он.  

Вряд ли можно точно подсчитать все трагедии с фактором «Матрицы». Взять хотя бы события апреля 1999 года в городе Литтлтон /штат Колорадо/, где двое учащихся устроили массовый расстрел соучеников, а затем покончили жизнь самоубийством. Некоторые усматривают в этой бойне мотивы фильма, который появился в прокате буквально накануне — за 20 дней до преступления, потрясшего всю страну. Впрочем, преступники сами отчасти заслуживают снисхождения. Двух убийц — Миесегеса и Энсли — суд признал невменяемыми, и вместо тюрьмы их ждет психиатрическая клиника.


Как опасаются эксперты, вторая часть формирующейся кинотрилогии «Матрица» может «перезарядить» некоторых психически больных людей, находящихся на грани срыва, толкнуть их на кровавый путь. Создатели ленты «Матрица: Перезагрузка» всячески открещиваются от какой-либо причастности к перечисленным драмам из реальной жизни. «Любая попытка связать эти преступления с кинофильмом или любой иной формой искусства вызывает беспокойство и является безответственной», — заявила киностудия Warner Bros.

В свою очередь, психиатры полагают, что фильм посылает определенные «импульсы насилия», но от гневных филиппик в адрес Голливуда все же воздерживаются. «Даже если бы «Матрица» не появилась, — говорит директор Института психиатрии и права при Университете Цинциннати Джон Кеннеди, — психопаты все равно отыскали бы что-нибудь еще, вроде заговора ЦРУ или  инопланетян».

Почему именно «эксперимент»?

На этапе планирования стратегии конечный результат никому неизвестен. Это связано с тем, что на ход реализации стратегии может воздействовать множество внешних и внутренних факторов, предусмотреть которые при ее планировании просто не представляется возможным в силу высокой изменчивости внешнего мира. Таким образом, стратегия нашей компании похожа на научную гипотезу, особенно, если она предполагает совершенствование наших методов ведения бизнеса. Единственной возможностью узнать результаты планируемых шагов — является ее внедрение. В научно-исследовательском контексте запланированные планы становятся «экспериментами». Данные «эксперименты», проводимые в контролируемых условиях стандартизированных рабочих процессов, позволяют вовлечь в процесс хосин канри каждого менеджера и каждого работника для проверки гипотезы, т.е. целесообразности избранной вашей компанией стратегии.

Мы должны думать о Хосин как о процессе PDCA, где мы:

  • обнаруживаем необходимость в изменении
  • затем разрабатываем план достижения
  • выполняем этот план
  • проверяем, чтобы увидеть, находимся ли мы на правильном пути
  • и если нет, то вносим необходимые коррективы.

В процессе Хосин следует показать только краткое описание основных пунктов плана. Вместо нахождения конкретного ответа (Добавить больше продавцов) в Хосин должно быть что-то вроде Target specific customer type — «Сосредоточиться на целевых клиентах» (с конкретизацией потенциальных клиентов — по региону, по продуктам, по способу снабжения напрямую или через дистрибьюторов и т.д.).

Хосин, как бережливый подход и инструмент — это процесс решения проблем (с помощью инструментов). Хосин начинается на высшем уровне с довольно общих ожиданий, но цели каскадируются вниз до уровня, где происходит фактическая работа, и там определяются конкретные виды деятельности, которые будут способствовать реализации целей более высокого уровня. Если лидеры компании нацелены на необходимость выйти на новый рынок, то цели передаются командам, занимающимися продажами, для разработки конкретных тактик и планов, как эту цель достигнуть. Предлагаемый план передается туда и обратно (процесс «поймай мяч»), до тех пор, пока не будет достигнуто согласие о плане реализации. Что я вижу обычно в компаниях, которые применяют Хосин, так это то, что лидеры устанавливают цели и затем уточняют план достижения этих целей (в действительности скорее давая ответы, как их достигать, что является ошибкой) и затем спускают их вниз на следующий уровень для их реализации (еще одна ошибка).

Это значит, что мы полностью не используем одно из главных свойств процесса Хосин – согласование между всеми сторонами способов достижения цели. Кроме того, мы не вовлекаем для этого людей, наиболее близких к проблемам, которые должны нести ответственность за достижение целей

Одно можно сказать наверняка- выработка единой команды, это действительно не простая задача! Важно увидеть так же следующее различие. «Проблемы», определенные в процессе Хосин как правило, являются созданными искусственно

Эти «проблемы» вроде как нет необходимости решать немедленно, а следовательно и искать их причину. Кажется, что они могут и не мешать текущей деятельности. Цели в Хосин, как правило, сродни попытке добиться чего-то нового (хотя конечно иногда что-то настоящее время не работает и нуждается в корректирующих действиях). По своей природе созданные искусственно проблемы предлагают уникальную задачу, своего рода вызов, поскольку они связаны с вещами, которые мы раньше никогда не делали (например, планируемая поездка в отпуск). Эти цели обычно достигаются больше в соответствии с процессом PDCA, чем в соответствии с обычным причинно-следственным анализом (типа 5-почему). Когда мы планируем поездку в отпуск, мы не спрашиваем: «Почему я еще не ездил в отпуск в это место?» Мы спрашиваем: «Что мне нужно, чтобы я оказался там?» Иными словами, мы уточняем, сколько у нас есть времени, чтобы добраться туда и обратно, какие есть варианты того, что мы можем там увидеть или сделать за это время? Как только мы начнем наше путешествие, мы можем обнаружить, что то, как проходит наш отпуск, не соответствует планам, и нам нужно внести изменения в наш основной план путешествия. Нам все еще нужно добраться до места назначения вовремя, поэтому что необходимо изменить в поездке? В действительности, во время фазы Do – «Делай» мы выполняем короткие повторяющиеся циклы DCA. Мы постоянно проверяем и делаем маленькие шаги вперед и снова оцениваем результат и т.д.. Если все идет в соответствии с планом (на самом деле это маловероятный случай), тогда продолжайте идти вперед. Если же нет, то необходимо пересмотреть и разработать новый план и начать его выполнять (быстро проводя циклы «CA»).

X-матрица Хосин Канри – как строить

Классический шаблон X-матрицы Хосин Канри выглядит так:

А вот так выглядит шаблон, которым пользуюсь в работе я (ниже будет ссылка на скачивание). Удобно, что все ячейки окрашивается и суммируется автоматически, в зависимости от введенных значений, мне остается только творческая часть:

Шаги построения Х-матрицы Хосин Канри

Шаг 1. В квадрате внутри матрицы указывается амбициозная долгосрочная цель или миссия компании. Как видно из примеров – это указывают не всегда. Лично я за то, чтобы указывать, позволяет сохранить фокус.

Шаг 2. Слева от квадрата указываются стратегические цели (это могут быть как цели на 2-3 года, так и на год).

Шаг 3

Сверху от квадрата указываются тактические задачи  для достижения стратегических целей, и (самое важное!) устанавливается взаимосвязь между конкретными стратегическими целями и конкретными тактическими задачами. Взаимосвязь может проставляться как просто каким-то графическим символом типа Х или V (если связь универсальная), так и цифрой от 1 до 3, если важно отразить степень влияния (корреляцию) тактической задачи на стратегическую цель, где – 3 максимальное влияние

также вместо 1-3 могут использоваться разные графические символы, но лично для меня это усложняет читаемость матрицы. Отсутствие значка или цифры означает, что конкретно эта задача с этой целью в явном виде не связана.


Шаг 4. Справа от квадрата указывается список конкретных проектов или мероприятий для выполнения тактических задач и также устанавливается взаимосвязь между конкретными тактическими задачами и конкретными проектами и мероприятиями, по аналогии с установкой взаимосвязи выше, и с использованием тех же обозначений.

Шаг 5. Снизу от квадрата указываются конкретные измеримые метрики, по которым можно будет отследить выполнение проектов и мероприятий, и (снова) устанавливается взаимосвязь между конкретными проектами и мероприятиями и метриками. Тоже по аналогии с установкой взаимосвязи выше, и с использованием тех же обозначений.

Шаг 6. Теперь, когда у нас заполнена почти вся матрица вокруг квадрата, проставляется взаимосвязь между результатами и стратегическими целями. Таким образом, проходя по часовой стрелке, мы связываем стратегию с тактикой, тактику – с проектами, проекты – с результатами, а результаты – со стратегией, и на каждом шаге можем увидеть, что “что-то пошло не так” – либо мы напланировали лишних проектов, либо не хватает какой-то тактической задачи, либо результаты проектов и мероприятий ну совсем никак не коррелируют со стратегией. После 2-3 проходов матрица балансируется, и руководитель получает инструмент, с которым он может дальше работать.

Шаг 7. Перечисляются члены команды, ответственные за выполнение тактических задач и связанных с ними проектов или мероприятий, и указывается степень их вовлечения в реализацию этих тактических задач.

Шаг 8 (опционально). В примере 1 видно, что в Х-матрице есть дополнительные детали:

  • считаются веса взаимосвязей, проставляется суммарный вес и цветовая кодировка (от бледно-желтого до ярко-зеленого) в зависимости от веса (чем “зеленее” – тем важнее для компании, т.к. коррелирует с бОльшим количеством других элементов).
  • проставляется кодировка каждого элемента (стратегии, тактики и проч.) с помощью краткой аббревиатуры для использования в других документах.
  • названия элементов выделяются разными цветами для дополнительного отображения корреляции между ними (довольно сомнительно в случае, если корреляция с 2 элементами и больше).

Делать это или нет – зависит от разработчика Х-матрицы и от того, как она будет применяться. Я у себя только веса считаю.

Шаг 9 (опционально). Правый нижний угол матрицы остается пустым, туда можно вписать что-нибудь, не предусмотренное в шаблоне. Например, кровью расписаться, или хотя бы подпись и печать поставить.

Все, матрица Хосин Канри построена!

Методы получения цветного изображения

Сам по себе пиксель фотоматрицы является «чёрно-белым». Для того, чтобы матрица давала цветное изображение, применяются специальные технические приёмы.

Трёхматричные системы

Основная статья: 3CCD

Пример работы дихроической призмы

Поступающий в камеру свет, попадая на пару дихроидных призм, делится на три основных цвета: красный, зелёный и синий. Каждый из этих пучков направляется на отдельную матрицу (чаще всего используются CCD матрицы, поэтому в наименовании соответствующей аппаратуры употребляется обозначение 3CCD).

Трёхматричные системы применяются в видеокамерах среднего и высокого класса.

Достоинства трёх матриц по сравнению с одноматричными

  • лучше передача цветовых переходов, полное отсутствие цветного муара;
  • выше разрешение: отсутствует необходимый для устранения муара размывающий (low-pass) фильтр;
  • выше светочувствительность и меньший уровень шумов;
  • возможность введения цветокоррекции постановкой дополнительных фильтров перед отдельными матрицами, а не перед съёмочным объективом, позволяет добиться существенно лучшей цветопередачи при нестандартных источниках света.

Недостатки трёх матриц по сравнению с одноматричными

  • принципиально бо́льшие габаритные размеры;
  • трёхматричная система не может использоваться с объективами с малым рабочим отрезком;
  • в трёхматричной схеме есть проблема сведе́ния цветов, так как такие системы требуют точной юстировки, причём, чем большего размера матрицы применяются и чем больше их физическое разрешение, тем сложнее добиться необходимого класса точности.

Матрицы с мозаичными фильтрами

Основная статья: Массив цветных фильтров

Во всех таких матрицах пиксели расположены в одной плоскости, и каждый пиксель накрыт светофильтром некоего цвета. Недостающая цветовая информация восстанавливается путём интерполяции ().

Существует несколько способов расположения светофильтров. Эти способы различаются чувствительностью и цветопередачей, при этом чем выше светочувствительность, тем хуже цветопередача:

  • RGGB — фильтр Байера, исторически самый ранний;
  • имеют более высокую чувствительность и фотографическую широту (типично выигрыш чувствительности в 1,5—2 раза и 1 ступень по фотографической широте), частный случай RGBW-матрицы — CFAK-матрица компании Kodak;
  • (красный — зелёный — изумрудный — синий);
  • (голубой — зелёный — лиловый — жёлтый).

Матрицы с полноцветными пикселами

Существуют две технологии, позволяющие получать с каждого пикселя все три цветовые координаты. Первая применяется в серийно выпускаемых камерах фирмы Sigma, вторая — на середину 2008 года существует только в виде прототипа.

Многослойные матрицы (Foveon X3)

Основная статья: Foveon X3

Фотодетекторы матрицы X3 компании Foveon расположены в три слоя — синий, зелёный, красный. Название сенсора «Х3» означает его «трёхслойность» и «трёхмерность».

Матрицы X3 применяются в цифровых фотоаппаратах Sigma.

Полноцветная RGB-матрица Nikon

В полноцветных матрицах Nikon (патент Nikon от 9 августа 2007) лучи RGB предметных точек в каждом пикселе, содержащем одну микролинзу и три фотодиода, проходят через открытую микролинзу и падают на первое дихроичное зеркало. При этом синяя составляющая пропускается первым дихроичным зеркалом на детектор синего, а зелёная и красная составляющие отражаются на второе зеркало. Второе дихроичное зеркало отражает зелёную составляющую на детектор зелёного, и пропускает красную и инфракрасную составляющие. Третье дихроичное зеркало отражает красную составляющую на детектор и поглощает инфракрасную составляющую.

Несмотря на то, что прототип матрицы уже создан (2008 год), этот патент вряд ли найдёт своё применение в ближайшее время из-за существенных сложностей в технологии.

По сравнению со всеми прочими системами, кроме трёхматричных, данная технология имеет потенциальное преимущество в эффективности использования светового потока по сравнению с технологиями RGBW или фильтром Байера. (Точный выигрыш зависит от характеристик пропускания фильтров).

По сравнению с 3CCD системами, данный тип матрицы не нуждается в точной юстировки оптической системы.


С этим читают