Модель анализа пяти конкурентных сил майкла портера

Зачем нужна стратегия конкурентной борьбы

Прежде всего напрашивается вопрос – зачем нужна стратегия конкурентной борьбы, если уже есть стратегия развития бизнеса. Разве это ни одно и то же?


Безусловно, стратегии эти связаны между собой. И цели у них должны быть почти всегда одинаковы. Более того, стратегия конкурентной борьбы может быть составляющей частью стратегии развития бизнеса. Но стратегия конкурентной борьбы имеет свою конкретную направленность — как выиграть у конкурентов, как и за счет чего можно их обыграть?

И если цель развития бизнеса многие бизнесмены ставят довольно туманную, например, стать лидером рынка, то цель стратегии конкурентной борьбы всегда конкретна и ясна — выиграть. Выиграть у одного или нескольких конкурентов. И ни один здравомыслящий бизнесмен не поставит перед своим бизнесом другую цель — проиграть.

Но пора переходить непосредственно к теме статьи. Выделяют пять основных стратегий конкурентной борьбы, которые применяет любой бизнес. Можно использовать вместе несколько стратегии конкурентной борьбы, но обычно бизнес, в зависимости от его размеров и направленности, делает упор на какую-то одну стратегию, иногда используя другие как дополнительные. Какие же бывают стратегии конкурентной борьбы?

Типология конкурентов

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рис. 1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Рис. 1. Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

  • выявление действующих и потенциальных конкурентов;
  • анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
  • определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Таблица 1. Типы конкурентов

Как мы увидим далее, прямые конкуренты могут образовывать различные группы (рис. 2).

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Рис. 2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Принципы

В стратегиях по Портеру учитывается эффект масштаба — если на этом рынке компании получают значительные преимущества в масштабе, риск новых зон является низким. Новые субъекты должны в течение длительного времени функционирования в неблагоприятных условиях, до момента окончательного входа на рынок, добиться сравнимого с уже существующими на рынке компаниями уровня.

Стратегия по Портеру рассматривает возможность того, что иногда компанию можно создать практически бесплатно, а иногда это требует огромных затрат капитала. Чем выше требования к капиталу в данном секторе бизнеса, тем меньше угроза со стороны новых участников.

Ноу-хау — некоторые отрасли промышленности, требующие специальных знаний, в них, как правило, компании присутствуют на рынке в течение долгих лет.

Получение таких знаний для новых конкурентов может быть затруднительным или очень дорогостоящим, что значительно повышает барьер входа на данный рынок. Кроме того, некоторые технологии могут быть защищены патентами, тем самым обеспечивается запрет конкурентам использовать их в течение многих лет.

Учитывается в стратегии по Портеру и стоимость переключения поставщика — чем легче клиенту поменять провайдера, тем больше вероятность, что на рынке будут появляться новые конкуренты, чтобы забрать клиентов у компаний, присутствующих на рынке.

Дифференциация продукции среди конкурентов — если сегодняшние конкуренты предлагают потребителям уникальные продукты под сильными брендами, барьеры входа для новых участников будет выше, чем в случае, когда все имеют в ассортименте взаимозаменяемые продукты, которые почти ничем не отличаются для конечного получателя.

Алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии: восемь шагов

Выстоять в конкурентной борьбе и постоянно развиваться – без стратегии добиться отличных результатов невозможно. Здесь метод проб и ошибок может стоить очень дорого. Исключение рисков, выявление угроз, понимание своих слабых сторон – все это возможно по итогу комплексной работы над формированием стратегии развития, состоящей из восьми важнейших шагов.

1. Анализ текущей ситуации – мониторинг рынка и сбор первичной информации. Этот этап включает в себя оценку компании и отрасли по нескольким направлениям.

  • Сильные и слабые стороны. Проведение SWOT-анализа позволит понять аспекты, в которых компания сильнее и слабее конкурентов. Что это дает на практике? Преимущества необходимо задействовать в стратегии, а уязвимые места – подкорректировать.
  • Темпы роста отрасли и динамика продаж – для оценки благоприятных возможностей масштабирования бизнеса.
  • Предпочтение потребителей. Получение ответов на вопросы о том, чего ждут клиенты, партнеры и посредники, позволит спланировать шаги реализации конкурентной стратегии.
  • Стратегия развития конкурентов – для понимания возможных угроз и рисков.

2. Выбор направления конкуренции в отрасли. Согласно модели Портера, существует три вида стратегии:

  • лидерство в издержках – конкуренция за счет достижения низкой себестоимости;
  • стратегия дифференциации – конкуренция за счет создания уникальных свойств продукции;
  • работа в нише – конкуренция за счет формирования лояльности потребителей.

3. Определение целевого рынка – осуществляется с точки зрения динамики объемов продаж, уровня конкуренции, имеющихся барьеров входа, темпов роста и потребительских предпочтений.

4. Изучение конкурентов. После того как сегмент рынка выбран, необходимо тщательно проанализировать имеющихся конкурентов, разделив их на ключевых, косвенных, прямых и потенциальных.

5. Поиск конкурентного преимущества – наиболее сильной стороны компании или продукта, на которую следует делать ставку для обеспечения долгосрочного успеха и привлечения целевой аудитории.


6. Разработка тактики – создание плана наступательных и оборонительных действий относительно конкурентов.

7. Выбор политики конкурентной борьбы – составление прямого руководства по правилам взаимодействия с основными конкурентами в разрезе нескольких направлений:

  • специализация в отрасли – степень концентрации компании на отдельных товарах, географических рынках или группах потребителей;
  • способы продвижения бренда – каналы, используемые для повышения узнаваемости и привлечения клиентов;
  • качество продукции – соответствие основным требованиям и нормам, а также ожиданиям потребителей;
  • ценообразование – ценовая политика компании и т. д.

8. Мониторинг и внесение корректировок для максимизации прибыли и укрепления своего места на рынке.

Внедрение конкурентной стратегии представляет собой комплекс работ по донесению информации до каждого подразделения. Менеджеры компании обязаны настроить своих сотрудников на выбранный путь развития, четко сформировать стоящие задачи и показатели эффективности оценки труда.

Стратегия инновации

Стратегия инновации, как видно из ее названия, подразумевает обеспечение конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения принципиально новой продукции или услуг.

Бизнесы, использующие стратегию инноваций, должны вкладывать очень серьезные собственные средства на научно-исследовательскую деятельность или привлекать достаточные средства инвесторов для разработки новых материалов, товаров, технологий в различных направлениях.

В результате внедрения новой продукции, бизнесы могут получить возможность некоторое время получать высокую прибыль, за счет создания нового сегмента рынка и уникальности своей продукции. Это позволяет не только окупить затраты на разработку, но и получит немалые доходы.

Но для этой стратегии характерен и очень высокий уровень риска.

Во-первых, по данным статистики экономически развитых стран, только 5-7% новых идей успешно проходят все стадии — от разработки до реализации.

Во-вторых, даже выведенный на рынок новый продукт не всегда пользуется спросом.

В-третьих, далеко не факт, что подобной продукцией уже не занимаются параллельно другие крупные фирмы, и неизвестно, кто из бизнесов станет удачливее.

Как видно из изложенного, стратегия инновации присуща прежде всего крупному или очень крупному бизнесу, способному привлечь немалые средства для разработки и продвижения нового продукта.

Конкуренция внутри сектора

Сначала, согласно стратегии по Портеру, необходимо начать с определения конкуренции и оценки нынешней конкуренции в отрасли. Лучше всего проверить, какие есть основные игроки сектора, и проанализировать их долю рынка. Информацию на эту тему вы можете найти в интернете, наблюдая за результатами компании и динамику продаж.

Затем стоит определить уровень соперничества между участниками

Здесь следует обратить также внимание на принимаемые отдельными компаниями маркетинговых действий, а также на то, имеют ли их действия характер открытой борьбы в области ценообразования, продвижения, или, скорее, они концентрируются на рекламе собственных сильных сторон

Что это?

Вам будет интересно:Обратная связь: примеры, виды, выполняемые функции, положительные и отрицательные стороны

Как следует из названия, концепция принадлежит Майклу Э. Портеру. Это известный экономист, консультант, исследователь, преподаватель, лектор и автор большого количества книг. Создано множество концепций, стратегий и теорий, касающихся проблем, связанных с бизнесом, обществом и экономикой. Анализ по конкурентным стратегиям Майкла Портера стоит применять перед попыткой входа на новый рынок, так как концепция предназначается для оценки привлекательности сектора и базируется на 5 различных факторах, которые связаны с окружающей средой предприятия:

  • рыночная власть поставщиков,
  • рыночная власть покупателей,
  • конкуренция внутри сектора,
  • угроза появления новых производителей,
  • угроза появления заменителей.

Вам будет интересно:15 подарков на 8 Марта, за которые вам не будет стыдно

Стратегия сфокусированной дифференциации

Стратегия сфокусированной дифференциации (Focused Differentiation Strategy) — достижение привлекательности продукта компании за счет характеристик, отвечающих высоким требованиям определенной узкой аудитории покупателей.

Целевая ориентация Узкий сегмент рынка, где покупатели имеют характерные предпочтения
Основа конкурентного преимущества Способность предлагать что-то привлекательно отличительное от конкурентов для покупателя определенного сегмента рынка
Продукт Особенности продукта создаются на основе интересов и потребностей покупателей данного сегмента
Акцент производства Часто небольшой масштаб производства, ориентированный на максимальное удовлетворение потребностей целевой группы; возможно кастомизированное производство
Акцент маркетинга Продвижение на максимальном соответствии высоких отличительных особенностей существующим требованиям потребителей
Основа для поддержания стратегии Приверженность выбранной группе покупателей без размывания специализации входами на другие рынки
Требуемые ресурсы и способности Максимальная специализация, опыт производства и настройки на заказ, тесное взаимоотношение с клиентом

Примеры стратегии сфокусированной дифференциации

Характерным примером этого типа конкурентной стратегии будут производители таких инструментов и снаряжения, которое отличается лучшими характеристиками для специализированной (профессиональной) деятельности — электроника для киберспорта, оборудование для фото- и киносъемки, снаряжение для экспедиций и экстремальных видов спорта и др.

Угроза появления новых конкурентов

Следующим важным моментом в стратегиях по Портеру является угроза появления новых конкурентов, то есть всех компаний, которые могут войти на данный рынок. Здесь следует учитывать также и те предприятия, которые только создаются. Им легче, как новым конкурентам, выйти на данный рынок, благодаря тому, что, как правило, их больше, и они преимущественно друг с другом соревнуются. Поэтому исследование потенциальной конкуренции мы делаем на основе анализа барьеров. Оценивая это риск, необходимо выявить и оценить барьеры входа на рынок. Чем они выше, тем меньше риск появления новых пунктов в конкуренции.

С чего начать анализ?

Правильный анализ по базовым стратегиям по М. Портеру следует начать с определения сектора, в котором предприятие должно функционировать. Следует иметь в виду, что сектор является понятием более узким, чем отрасль, и означает группу компаний, производящих продукты, являющиеся заменителями, на одном и том же рынке. После определения сектора необходимо определить его размер, который наиболее часто выражается как сумма годового оборота всех предприятий сектора на данном рынке.

Вам будет интересно:Миссия в менеджменте — это… Определение, особенности, задачи

Установление точных данных на практике является чрезвычайно трудной задачей, особенно если анализ проводится самостоятельно. Много информации, однако, можно найти в интернете или просто задуматься над этим и определить размер сектора, как большой или маленький.

Не бывает “серединных” стратегий

Фирма, которая не выбирает четкое направления для конкурентной стратегии — “застревает посередине”, работает не эффективно и функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации. Компания без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка, неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли. Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

Стратегия фокусирования


Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребителей в узкой нише рынка, для которой присуще наличие группы потребителей, отличающихся от других потребителей рынка специфическими признаками или с нестандартными потребностями, которые не удовлетворяются в полной мере, существующей на рынке продукцией.

Например, увеличивающаяся в настоящее время миграция населения приводит к созданию этнических групп некоренного населения, у которых естественна потребность в привычных продуктах. Подобные группы формируются по возрастным, диетическим и др. признакам.

Обычно для реализации этой стратегии, создание или переориентация бизнеса не требует значительных вложений и, поэтому, ее можно смело рекомендовать использовать малому бизнесу.

При реализации этой стратегии существуют и опасности.

  1. Со временем стираются грани между группами и потребность в специфической продукции падает. Например, адаптация мигрантов к местной продукции, смена поколений мигрантов, изменение возрастного состава населения и т.д.
  2. На узкой нише рынка откроется слишком много бизнесов, что приведет к очень высокой конкуренции и снизит прибыль каждого из них.
  3. Поставка более дешевой и не менее качественной продукции в узкую нишу из других регионов.

Но при всех недостатках, этот вид стратегии очень успешно используется именно малым бизнесом, чему есть очень много примеров в разных странах.

Конкурентная стратегия ценового лидерства

Конкурентная стратегия лидерства в издержках или стратегия недифференцированного маркетинга означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат в отрасли при производстве своего товара. Стратегия конкуренции “лидерство в издержках” получила широкое распространение в 1970-х годах благодаря концепции кривой опыта. Является одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Стратегия лидерства в издержках позволяет компании (за счет низкой себестоимости производства) получать доходы, превышающие средне отраслевые, даже в условиях высокой конкуренции. Получая более высокую норму прибыли, компания может реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товара; либо устанавливать самую низкую цену на товар. Компания может использовать два варианта реализации преимущества в затратах:

  • Установить самую низкую цену в сегменте и привлечь всех чувствительных к цене потребителей (при этом зарабатывать на уровне всех остальных игроков);
  • Установить цену на уровне конкурентов, при этом зарабатывать больше с продажи продукта и реинвестировать сверхприбыль в увеличение рекламного давления;

Позиция низких издержек защищает фирму от конкурентов, так как обеспечивает доход в таких условиях, которые недоступны другим игрокам. При использовании стратегии низких издержек становится легко конкурировать с товарами-субститутами и снижать влияние со стороны поставщиков сырья и ресурсов. Риски стратегии лидерства по издержкам: в глобальном изменении предпочтений потребителей, снижении чувствительности к цене, росту потребностей в индивидуализации, в потере преимущества низких затрат.

Стратегия ценового лидерства используется при существовании экономии на масштабе или возможности достигать низких затрат в долгосрочной перспективе. Ее выбирают компании, которые не способны конкурировать в отрасли на уровне продукта и использовать подход дифференциации, создавая отличительные характеристики товара. Стратегия эффективна при высокой доле потребителей, чувствительных к цене.

Стратегия лидерства в издержках часто требует изменение продукта в сторону унификации и упрощения для облегчения его производства, для повышения объемов выпуска. Она также может потребовать высокого уровня начальных инвестиций в технологию и оборудование для минимизации затрат. Стратегия требует осуществления тщательного надзора за трудовыми процессами, за конструированием и созданием изделий и четкую организационную структуру.

Пример использования стратегии недифференцированного маркетинга можно наблюдать в продвижении товаров первой необходимости: зубных паст (Colgate), напитков (Coca- cola), туалетной бумаги, молока. Несомненно данные компании все равно имеют ассортимент, предлагающий выбор целевому потребителю (основываясь на ключевых сегментах рынка), но в основе их конкурентной стратегии лежит подход недифференцированного маркетинга. Часто в продвижении своих продуктов они используют унифицированные эмоциональные образы и общепризнанные ценности: счастье, здоровая семья, здоровье и т.д.

Лидерство в издержках может достигаться за следующих возможностей:

  • компания имеет ограниченный доступ к дешевым ресурсам;
  • компания таким образом управляет производственными мощностями, что достигается эффект экономии масштаба;
  • компания способна снижать издержки на основе накопления опыта;
  • компания жестко контролирует производственные и накладные расходы, избегает мелких операций;
  • компания очень скрупулезно управляет уровнем запасов;
  • компания владеет технологией, позволяющие производить самым дешевым способом на рынке;
  • компания имеет стандартизированное и унифицированное производство;
  • компания минимизирует затраты в областях: исследование и разработка товара (НИОКР), обслуживание и гарантийные услуги, система сбыта и продаж, затраты на рекламу и продвижение.

План реализации конкурентной стратегии

План реализации конкурентной стратегии составляется в электронном виде, помогает воплотить задуманное в жизнь и состоит из нескольких разделов.

1. Резюме – то, с чего начинается готовый план и чем заканчивается работа по планированию стратегии на практике. Это лаконичный раздел, состоящий из двух-трех страничек, которые содержат краткую информацию с алгоритмом действий по достижению поставленных целей и основными выводами. 

2. Анализ текущего положения на рынке – данные, отражающие тенденции рынка, предпочтения потребителей, а также экономические и политические условия для развития предприятия.

3. Оценка уровня рыночной конкуренции – анализ деятельности и позиций имеющихся на рынке конкурентов. 

4. Анализ экономической эффективности за прошлый период – соотношение фактических и запланированных результатов работы компании, выводы о причинах перевыполнения или невыполнения плана. 

5. Описание разработанной конкурентной стратегии – цели и задачи, которые преследует организация в будущем периоде.

6. Обоснование выбранной конкурентной стратегии – результаты проведенного SWOT-анализа, описание условий успешного достижения запланированных целей и возможных рисков на пути реализации плана.

7. План реализации конкурентной стратегии – пошаговое руководство по выполнению поставленных задач. Включает в себя следующую информацию:

  • количественные показатели (темпы роста компании, доля рынка, объем продаж, размер чистой прибыли и т. д.);
  • запланированные мероприятия в разрезе маркетинговой теории 4Р (price – цена, place – место, product – продукт, promotion – продвижение). Здесь стоит распределить конкретные задачи между отдельными подразделениями, назначить ответственных лиц, сроки выполнения и пр.

8. Финансовый план – бюджет, требуемый для реализации конкурентной стратегии.

Любую работу необходимо начинать с аналитики. Качественное планирование позволит учесть все сложности и угрозы и сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях. Задача плана по конкурентной стратегии – не просто сориентировать компанию в будущем, но и выбрать наиболее верный и эффективный порядок действий (фаза реализации). Это прикладной инструмент, который должен помочь предприятию на рынке стать успешнее и устойчивее. 

Конкурентная стратегия реализовывается в течение конкретного периода времени. После того как он закончится, необходимо проанализировать результаты. Оценить качество конкурентной стратегии можно, ответив на несколько вопросов.

  • Как среагировали конкуренты на стратегию компании? 
  • Запланированные мероприятия дали должный результат?
  • Поставленные задачи выполнялись эффективно и в срок?
  • Какие методы и идеи были наиболее удачными/неудачными в рамках выполнения конкурентного плана?

Если стратегия не дала эффекта, следует внести в нее изменения. Также потребуется корректировка плана с учетом существующих тенденций на рынке. Возможно, за это время появились новые игроки, которые представляют угрозу для компании и завоевали определенную долю рынка. Если ничего не предпринять в следующем периоде, то можно серьезно отстать даже по конкурентным позициям и потерять имеющихся клиентов.  

Если конкурентная стратегия была реализована эффективно, то в будущем периоде она имеет право быть. Но провести аналитику, используя имеющиеся инструменты, и внести соответствующие корректировки все же придется, ведь рынок развивается динамически и диктует все новые требования к компаниям.

Стоит подчеркнуть, что не все предприятия работают над конкурентной стратегией, и это одна из их слабых сторон. Наличие проработанного плана действий – наиболее рабочий способ достижения запланированного. Ведь лучше проработать ошибку в теории, чем позже разбираться с последствиями неверного тактического действия на практике.

Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования нацелена на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных сегментах рынка. Основной принцип этой стратегии заключается в максимально быстром налаживании производства и удовлетворении спроса, неожиданного возникающего на рынке. Например при природных катаклизмах, эпидемиях (вспомните, как пустеют все аптеки даже при ложных эпидемиях гриппа), сезонных и праздничных мероприятиях.

Бизнесы, использующие стратегию оперативного реагирования должны быть оснащены универсальным оборудованием, готовы к быстрой переориентации производства и с хорошо поставленной службой оперативных продаж.

Как и все другие стратегии, эта стратегия имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести.

  1. Получение высокой прибыли за счет своевременной продажи большого количества продукции и высокой цены на нее.
  2. Временный выход на очень активные ниши рынка.
  3. Небольшое количество конкурентов и товаров-заменителей у своевременно вышедших на рынок бизнесов.
  4. Вход на рынок и выход из него не представляет трудностей, т.к. предусмотрен заранее.

Но и недостатков достаточно.

  1. Довольно высокие издержки за счет содержания оборудования.
  2. Требуется укомплектование бизнеса высококвалифицированным персоналом для обеспечения его мобильности. А это всегда приводит к перерасходу зарплаты. Да и сложность обеспечения квалифицированным персоналом очевидна, особенно при наличии непостоянной загрузки.
  3. Неравномерная загрузка бизнеса. Всегда приводит к текучке персонала и простою оборудования.
  4. Отсутствие долгосрочных перспектив развития бизнеса. Ориентация только на не долгосрочные проекты.

Но даже при имеющихся недостатках, эта стратегия конкурентной борьбы очень широко используется малым бизнесом. Ведь при правильной организации стратегии, малый бизнес может многие недостатки преобразовать в преимущества.

Необходимо отметить, что именно эта стратегия конкурентной борьбы наиболее часто используется мошенниками в своих целях. Создание кратковременных бизнесов-имитаторов, занимающихся подделкой продукции известных производителей. Или создание лохотронов и пирамид.

Конкурентные стратегии Майкла Портера

Понимание конкурентной стратегии сформировалось на основе идей и разработок М. Портера, который в свое время выделил три базовых конкурентных стратегии (basic competitive strategies): стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Современное представление этой концепции выглядит немного иначе: в ней пять стратегий, которые разделяются между собой типом конкурентного преимущества и ориентиром на широту рынка. В таком понимании конкурентных стратегий «низкие издержки» и «дифференциация» являются типом рыночного конкурентного преимущества, а фокусирование выступает в этой классификации одним из оснований для разделения.

Стратегия дифференциации

В конкурентной борьбе стратегия дифференциации подразумевает изготовление расширенного ассортимента продукции, функционально не сильно отличающейся друг от друга в пределах этого ассортимента. Расширение ассортимента достигается за счет незначительных изменений в изделиях, например, в цвете, форме, ряде технических параметров. Это позволяет бизнесу охватить большее число потребителей, за счет предоставления более широкого выбора.

Стратегию дифференциации условно делят на горизонтальную и вертикальную.  При горизонтальной дифференциации цена товара или услуги практически неизменны. Естественно, в этом случае отличия продукта должны быть минимальными. Это может касаться, например, только цвета, формы и т.д.

Вертикальная дифференциация предполагает, что и цены на товары могут отличаться. Конечно, и качество, и функциональные возможности продуктов будут различны. Т.е. отличия товаров друг от друга могут более существенно отличаться. Это позволяет бизнесу получать доступ к клиентам с разным уровнем дохода и потребностей. Охват различных групп клиентов может существенно увеличить объем реализации продукции.

Стратегия дифференциации обладает как преимуществами, так и недостатками. С одной стороны, чем больше модификаций изделий бизнес производит и продает, тем больший объем рынка он может освоить. Но с другой стороны, увеличение модификаций изделий повышает их себестоимость, усложняет организацию производства. К недостаткам этой стратегии можно отнести и довольно большие расходы на рекламу и создание собственного бренда

И очень важно, для любого бизнеса, оптимизировать количество модификаций своих изделий

Стратегия дифференциации вполне подходит для малого бизнеса.

План действий

Если ваша компания до сих пор не определилась с вектором конкурентной стратегии, то пора переосмыслить ключевые цели и задачи бизнеса, оценить ресурсы и возможности компании и пройти 3 последовательных шага:

Последовательность Описание этапа
Шаг первый Принять фундаментальное решение и выбрать одно из направлений стратегии, основываясь на возможностях, сильных и слабых сторонах продукта
Шаг второй Разработать устойчивое конкурентное преимущество или УТП продукта, которое будет подчеркивать выбранное направление конкуренции.
Шаг третий Определить ключевых конкурентов, у которых планируется отбирать долю рынка, и конкурентов, которые представляют угрозу компании; и сформировать план тактических действий для повышения конкурентоспособности бизнеса.

С этим читают