Система линейных алгебраических уравнений. основные термины. матричная форма записи

Лебедь, рак и сотрудник

Такой формат управления подходит не только не для всех рынков, но и не для всех сотрудников, уверена глава PR Inc. Ольга Дашевская. «Матричная система может выживать только в интеллектуальной креативной среде, — говорит она. — Event–менеджеров, дизайнеров, аналитиков нет смысла подчинять одному отделу. В моей компании работает именно матричная система, однако, когда я не уверена в квалификации сотрудника, от которого требуется выполнение задачи в срок, либо когда в команде отсутствует более опытный человек, матрица не работает: в этих случаях должна быть четкая вертикаль подчинения».

«Среди наших клиентов, многие из которых представляют западные компании, матричную структуру используют не меньше половины, — рассказывает Татьяна Мартюшева, руководитель офиса Antal Russia в Петербурге. — Главное ограничение для использования этой структуры управления — не сектор, в котором работает компания, а ее зрелость». Если четкого разделения полномочий в компаний нет, говорит Татьяна Мартюшева, в фирме может получиться классическая ситуация «лебедь, рак и щука»: «В этом случае не будет согласованности действий команды и матричная структура принесет больше вреда, чем пользы. Поэтому компаниям, где не до конца налажена коммуникация и не выстроены все внутренние процессы, матричная структура не подойдет».

Достоинства и недостатки матричной структуры управления

Достоинства матричной структуры:

  • интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;
  • получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;
  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между последними;
  • вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  • сокращение нагрузки на руководителей высшего звена управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и его элементы;
  • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
  • преодоление внутриорганизационных барьеров без сдерживания при этом развития функциональной специализации.

Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется практически. Недостатки матричных структур:

  • сложность структуры для практической реализации (для внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура);
  • громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуатации;
  • наличие трудности и неясности процесса функционирования;
  • подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации;
  • тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  • для этой структуры характерна борьба за власть, так как четко не определены властные полномочия;
  • чрезмерные накладные расходы, требуется больше средств на содержание большего количества руководителей и разрешение конфликтных ситуаций;
  • двусмысленность и утрата ответственности;
  • возникновение трудностей с использованием специалистов в данной организации в перспективе;
  • частичное дублирование функций;
  • несвоевременность принятия управленческих решений, характерно групповое принятие решений;
  • конформизм в принятии групповых решений;
  • нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями;
  • отсутствие полноценного контроля уровней управления;
  • неэффективность в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. И хотя мы привели достаточное число недостатков данного вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительны.


  • < Назад
  • Вперёд >

Использование матричных структур управления (эффективность)

Анализ предпринимательства показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно (эффективно) при следующих условиях:

  • Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
  • Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
  • Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
  • Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам.

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Диагностика нарушений

В большинстве случаев диагностировать кариес путем визуального осмотра не удается. Именно поэтому для своевременного выявления и устранения проблем используются следующие методики:

  • рентгенография,
  • просвечивание,
  • ЭОД,
  • колориметрия,
  • витальное окрашивание.

При помощи рентгенографии проблему удается обнаружить еще на начальной стадии. Также при помощи данного исследования можно определить глубину поражения кариесом и наличие изменений в пародонте (см. также: функции и строение пародонта).

Применение трансиллюминационного метода предполагает просвечивание всех единиц специальным аппаратом с проходящим светом. Проблемные участки эмали деминерализированы, поэтому свет от аппарата имеет иной тон.

Используя метод ЭОД, стоматологи имеют возможность оценить состояние тканей рта с высоким процентом точности и диагностировать разные стадии заболевания. Исследование заключается в применении небольших разрядов тока на обследуемом участке. Состояние единицы определяется по силе покалывания.

Метод колориметрии предполагает поочередное полоскание рта раствором метиленового красного (0,15%) и раствором глюкозы (0,1%). На участках с изменением PH в сторону кислотности цвет эмали может быть от бледно-желтого до ярко-красного.

Витальное окрашивание может проводиться лишь после процедуры профессиональной чистки. После этого зубы в течение трех минут окрашиваются метиленовым красителем. Далее рот ополаскивается водой. Места соприкосновения единиц могут иметь цвет от синего до плохо выраженного голубого. Чем ярче цвет окрашивания, тем серьезнее патология.

Основные принципы формирования

В матричной структуре управления и схеме ее формирования различают две отдельные части: фиксированную и переменную. Фиксированная часть состоит из организационных единиц, характерных для структуры персонала (общая администрация), в то время как переменная часть состоит из групп сотрудников, назначаемых для выполнения конкретного обязательства (проекта). После завершения данного проекта эти команды разъединяются и могут быть воссозданы в зависимости от потребностей учреждения.

Таким образом, переменная часть структуры включает в себя организационные должности или наборы должностей, созданные из прикрепленных сотрудников, как часть функций, составляющих производственный процесс (например, исследования и разработки, планирование, закупки, производство, продажи), для реализации отдельных проектов. В зависимости от типа предприятия назначаются менеджеры проектов и другие сотрудники отраслевых подразделений. Фиксированная часть этой структуры состоит из типичных вспомогательных организационных единиц (например, персонал, финансы, бухгалтерский учет и т. д.), необходимых для эффективного управления учреждениями.


Матричная структура управления и схема ее строения представляют собой матрицу, в которой столбцы являются функциональной иерархией, а ряды звеньев – технической иерархией. Таким образом, исполнительные ячейки (отделы) подчинены функциональному руководителю в вертикальной системе, тогда как в горизонтальной системе они зависят от координаторов проекта.

Название матричной структуры является производным от математики: в науке термин «матрица» относится к прямоугольному массиву действительных чисел, который характеризует обратную связь строк и столбцов. Вместе это создает матрицу, которая определяет взаимосвязь между элементами строк и столбцами.

В схеме матричной организационной структуры строки обычно означают необычные, периодически меняющиеся предметные начинания, в то время как столбцы являются эквивалентами постоянных, повторяющихся функций, выполняемых группами персонала. Если несколько или дюжина серьезных проектов выполняются одновременно, то команды, выполняющие эти работы, действуют как бы «крест-накрест» традиционной структуры персонал-линия, создавая матрицу объектно- функциональных задач. Характерной чертой матричной структуры является отход от принципа единоличного управления.

Материалы и способы восстановления

Выполняя работы по реконструкции, стоматологи используют следующие виды материалов:

  • амальгаму,
  • композит,
  • композит с компомером + соединение СИЦ.

В стоматологии наиболее часто используются такие техники реставрации:

  • техника Бертолотти (композит химического отверждения вкладывается на 2/3 реставрируемой зоны, остальное заполняется фотоотверждаемым материалом),
  • сэндвич-техника (наложение пломбы происходит в два слоя и применяется при глубоком кариесе, игнорировании пациентом правил ухода за ртом),
  • применение тягучего композита (используется методика пассивного либо активного наложения пломбы),
  • техника Camus (кусочек полимеризованного композита вносится в полость, наполненную неотвержденным материалом, после чего врач направляет его к соседней единице, а ассистент полимеризует пломбу).

Адаптивные формы управления организацией

В книге «AdaptiveControl» К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.

Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам.Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.

Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.

Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.

Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.

Виталий Кочкин, автор книги “Эффективный девелопмент”, акцентирует внимание на перспективности сферы В2В. Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.

Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.

Найти партнеров исполнителей или поставщиков можно на специализированных В2В-мероприятиях, например, международных выставках и деловых программах, которые организует ЦВК «Экспоцентр» в Москве.

Двуглавый орел

Как правило, в матричной системе у подчиненного есть функциональный руководитель, носитель экспертизы в определенной области (его еще можно назвать старшим профессионалом), и административный руководитель. Он помогает сотруднику ориентироваться в текущих вопросах, ставит задачи из разряда «здесь и сейчас» и интегрирует сотрудника в общую картину того, что происходит в компании.

«Самая большая ошибка при внедрении матричной структуры — не разделить функции и полномочия этих руководителей», — предупреждает Александр Бойков. Он приводит пример: если сотрудник нарушает сроки, руководитель проекта не должен иметь право принимать управленческие решения. Он, считает Бойков, должен узнать у сотрудника, почему тот выбился из графика, и, оперируя этой информацией, обратиться уже к функциональному руководителю, который и будет вносить корректировки в работу сотрудника. «Тогда конфликтов не возникает, — отмечает Бойков. — Руководитель проекта отвечает за методику ведения проекта и контроль сроков работ. А функциональный руководитель контролирует операционную деятельность и корректирует сотрудника».

«В матричной системе важен грамотный тайм–менеджмент, — напоминает Ольга Дашевская. — Руководителям отделов при одновременном подчинении одной и той же группы сотрудников необходимо правильно планировать время и расставлять приоритеты: договариваться, чьи задания более срочные». Юлия Капитанчук, партнер консалтинг–центра «Шаг», рассказывает, что для этого компании нередко создают отдельную структуру: «Это проектный офис. Цель его — выявлять потенциальные конфликты и помогать руководителям приходить к согласию по пользованию подчиненными».

Четко и с печатью

«Проблемы при матричной системе управления возникают только там, где систему назначили, но наладить забыли. Дело не в системе, а в том, кто и зачем ее использует, — напоминает бизнес–тренер и учредитель BogushTech и  BogushTime Людмила Богуш–Данд. — Если не прописано черным по белому и с гербовой печатью поверху, кто самый главный, кто за ним, кто в конце очереди, а кто чьи распоряжения может изменить и отменить, то для подчиненных работа в такой компании будет постоянной фрустрацией». Но стоит один раз четко прописать и объяснить подчиненным систему, она начинает работать как часы.

«Матричной системой очень удобно управлять, — резюмирует Игорь Мельник и находит еще один плюс ее внедрения: — Кроме того, ваш бизнес обретает почерк: если всеми процессами в компании занимаются совершенно разные люди, бизнес постепенно становится безликим». Другое дело, если разные проекты выполняет одна и та же команда: рынок ее запомнит.

Больше о функциональной организационной структурах на выставках

Центральный выставочный комплекс «Экспоцентр» в Москве ежегодно встречает на экспозициях уважаемых гостей и участников всех инфраструктур отечественного и зарубежного бизнеса.

В ходе деловой программы данных мероприятий (конгрессов, форумов, круглых столов, презентаций) демонстрируются на всеобщее обозрение и оцениваются показатели полученных экономических результатов от воплощения инновационных маркетинговых стратегий, бизнес проектов, оптимизирования организационных и управленческих структур.

Крупные компании в ЦВК «Экспоцентр»

Одной из самых масштабных и известных площадок, обладающей обширной деловой программой, является ЦВК «Экспоцентр».

Предприниматели, руководители, а также сотрудники среднего звена считают своим долгом приобщиться к тематическим мероприятиям с целью изучения современных тенденций рынка и обсуждения актуальных вопросов относительно развития индустрии.

Отраслевой проект международного масштаба – лучшее место для поиска новой актуальной информации, а также получения оценки ведущих специалистов и руководителей крупных компаний о ведении деловой активности по вышеперечисленным организационным структурам.

Посещайте и участвуйте в интересных мероприятиях и выставках в удобный для Вас месяц!

Читайте интересную подборку статей и полезной информации.

Матричная структура управления как вид адаптивных структур

Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются:

  • Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям.
  • Отсутствием бюрократической регламентации.
  • Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов.
  • Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления.
  • Гибкостью структуры управления.
  • Отсутствием детального разделения труда по видам работ.
  • Некоторой долей размытости в уровнях управления.
  • Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности.
  • Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта.

Матричная структура управления


Матричная модель представляет собой гибрид линейно-функциональной и дивизионной. Каждый сотрудник в ней подчиняется сразу нескольким руководителям. Так, по вопросам трудового распорядка, общей методологии своей работы, обучения, выбора проектов, в которых он участвует, сотрудник подчиняется линейному руководителю (начальнику отдела). А по вопросам, касающимся проекта — руководителю проекта.

(читать дальше…) :: (в начало статьи)

 1   2   3 

:: Поиск

 

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Еще статьи

Официальное уведомление, извещение, сообщение, информирование. Информа… Как правильно составить и направить официальное уведомление?…

Как поздравить руководителя, коллегу, сотрудника. Поздравление начальн… Как поздравить коллегу? Советы, рекомендации. Личный опыт…

Планерка, оперативка, оперативное совещание. Организация, проведение… Как организовать и проводить утреннюю пятиминутку (оперативное совещание). Прави…

Управление длительными, долгими, продолжительными проектами. Менеджмен… Управление продолжительными объемными проектами. Технологии проектного менеджмен…

Как официально уведомить, известить, сообщить, направить информацию, и… Советы по официальной передаче информации с подтверждением …

Отчет консультанта, советника. Составление, написание. Шаблон, пример,… Как составить отчет консультанта? Что в нем написать? Что в него включить? Наско…

Что подарить руководителю, коллеге, сотруднику. Подарок начальнику, по… Что подарить коллеге? Советы, рекомендации. Личный опыт…

Как воруют деньги с пластиковых банковских карт. Как можно списать, не… Способы кражи денег с кредитных / дебетовых карт. Приемы мошенников. Как защитит…


С этим читают