Инструменты стратегического анализа

Содержание

1Введение

Любая организация может находиться и функционировать исключительно в определенной среде. Любое действие всех без исключения предприятий возможно исключительно тогда, когда сама среда допускает его осуществление.

Следует отметить, что значение внешней среды для предприятий и организаций в менеджменте было осознано в 60-е годы — в условиях обострения кризисных явлений в экономике и усиления динамизма факторов. Эти факторы и послужили точкой отсчета для интенсивного использования системного подхода в теории и практике менеджмента, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. Развитие этой концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому выбор метода управления во многом зависит от конкретной ситуации, которая характеризуется в значительной мере внешними переменными.

Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания внутреннего потенциала на необходимом уровне. Любая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют иные организации, которые также находятся в этой среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления — в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать потенциал на уровне, требующемся для достижения целей, и тем самым обеспечивало бы ей возможность выживания в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию организации и воплотить ее в жизнь, топ-менеджмент обязан иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, как правило, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Это определяет актуальность выбранной темы исследования.

Изначально внешняя среда организации рассматривалась как условия деятельности, неподконтрольные руководству. Однако в настоящее время более приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Объектом исследования является внутренняя и внешняя среда организации, а предметом — механизм анализа внешней и внутренней среды.

Целью данной работы является изучение, рассмотрение и исследование анализа внешней и внутренней среды организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • рассмотреть анализ внутренней среды;

  • рассмотреть анализ внешней среды организации;

  • исследовать методы анализа внутренней и внешней среды организации.

Теоретическую методологическую основу исследования составили труды исследователей: Кошанова А.А., Кузьмина С.А., Нестеренко А.Н., Топалева В.Д., Стругинина В.Д. и других.

Методами исследования являются:

  • анализ;

  • изучение и обобщение научной литературы;

  • сравнение полученных данных.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том что, данные могут использоваться предприятиями для получения большей информации о механизме анализа внутренней и внешней среды.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами, поставленными и решенными в ходе исследования.

Еще один подход

Стратегические альтернативы существуют в достаточно большом количестве. Так, если исходить из установленных приоритетных целей, то можно выделить:


  1. Стратегию рекламы и продвижения. Она предполагает осуществление гибкого приспособления деятельности предприятия к существующим рыночным условиям, при которых учитывается позиция товара на рынке, уровень затрат на его исследование, комплекс мероприятий по осуществлению сбыта и так далее.
  2. Стратегию нововведений (также известна как инновационная политика). Предполагает объединение различных аспектов деятельности, которые в совокупности позволяют внедрять новые технологии и виды продукции.
  3. Стратегию капиталовложений. Предполагает определение уровня инвестиций на основе расчета масштаба выпуска определенных видов продукции и/или деятельности всего предприятия в целом.
  4. Стратегию зарубежного инвестирования. Предполагает создание собственных производственных предприятий за границей.
  5. Стратегию развития. Направлена на реализацию и достижение установленных целей, а также устойчивых темпов развития и успешного функционирования фирмы в целом, равно как и ее дочерних компаний и филиалов.

Как видите, если заходит речь про стратегические альтернативы, выбирать здесь есть из чего. Главное – не ошибиться.

Как сделать выбор?

Логически правильней было бы начать рассмотрение с разработки собственных альтернатив, но есть определенные причины, согласно которым лучше поменять порядок изложения материала. Когда создается стратегия развития организации на длительный срок, то важнейшую роль в ее формировании играет высшее руководство предприятия. Ведь именно оно делает выбор в пользу определенного варианта, который призван увеличить эффективность организации. Принятое решение оказывает существенное влияние на всю организацию. Об этом необходимо помнить. Процесс выбора включает в себя анализ принятых ранее стратегий, портфеля продукции и принятие решения. Что они собой представляют?

Процесс стратегического анализа

Любой процесс стратегического анализа состоит из пяти частей.

Шаг 1: Определение целей

Вам нужно определить долгосрочные и краткосрочные цели, прежде чем что-то делать. Цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать вашей компании.

Шаг 2: Сбор и анализ информации

На этом этапе соберите как можно больше данных и информации. Конечно же, они должны соответствовать потребностям вашего бизнеса.

Шаг 3: Построение стратегии

Построение стратегии, опять же, является пошаговой процедурой.

  • Просмотрите информацию, полученную после завершения анализа.
  • Определите ресурсы, которыми в настоящее время располагает бизнес, и которые могут помочь в достижении целей.
  • Определите области, в которых нужна поддержка внешних ресурсов.

Если общая стратегия не работает, нужно иметь запасной план. После того как все эти факторы будут отсортированы, можно перейти к следующему шагу.

Шаг 4: Реализация стратегии

После того как вы определили структурированный подход, нужно реализовать его. Это этап действия стратегического анализа. После реализации, если общая стратегия не сработает, нужно реализовывать совершенно новый подход.

Все сотрудники организации должны четко представлять свои роли и обязанности, чтобы у стратегии был шанс на успех.

Шаг 5: Оценка и контроль

Этот шаг включает в себя измерение производительности, последовательное рассмотрение внутренних и внешних проблем и принятие соответствующих корректирующих мер. Оценка включает как внешнее, так и внутреннее стратегическое планирование.

Оглавление

1 Введение 3

2 Теоретико-методологические основы стратегического анализа внешней среды фирмы 6

2.1 Сущность внешней среды предприятия 6

2.2 Внешняя микросреда, ее определяющие факторы 8

2.3 Внешняя макросреда, ее определяющие факторы 11

2.4 Методы стратегического анализа внешней среды организации 14

3 Анализ внешней среды ОАО «Минеральные удобрения» 21

3.1 Краткая характеристика ОАО «Минеральные удобрения» 21

3.2 Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения) 26

3.3 Внешняя среда косвенного воздействия 33

4 Предложения по повышению эффективности стратегического планирования ОАО «Минеральные удобрения» 39

4.1 SWOT-анализ деятельности ОАО «Минеральные удобрения» 39

4.2 Разработка стратегии ОАО «Минеральные удобрения» 45

5 Заключение 49

Список использованной литературы 51

Инструменты стратегического анализа

SWOT

SWOT (Strengths, weakness, opportunities, and threats) — это методология, используемая для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегического планирования.


SWOT-анализ оценивает внутренние и внешние факторы, а также настоящий и будущий потенциал вашей организации. Давайте рассмотрим каждый элемент исследования.

1. Сильные стороны (Strengths)

Опишите сильные стороны: в чем ваша организация преуспевает и каково уникальное торговое предложение, которое отделяет вас от конкурентов. Преимуществами компании могут быть хорошее позиционирование на рынке, репутация, база постоянных клиентов, уникальный продукт, хорошая клиентоориентированность.

Вам нужно разработать методику использования ваших сильных сторон для маркетинга вашего бренда и привлечения инвесторов.

2. Слабые стороны (Weakness)

Слабые стороны мешают организации работать в полную силу. Эти факторы могут включать в себя долги, слабую позицию бренда на рынке, недостаток бюджета и т.д.

4. Угрозы (Threats)

Угрозы — это факторы, которые потенциально могут нанести вред организации и осложнить достижение цели.

PEST-анализ

Он предназначен для того, чтобы выявить политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые могут повлиять на работу компании. 

Анализ пяти сил Портера

Эту методику разработал еще в 1979 году Майкл Портер для определения стратегии бизнеса. Анализ состоит из пяти элементов.

1. Конкурентная борьба

В этом пункте важно определение конкурентов: сколько компаний на рынке, кто они, как качество их продукта можно сравнить с вашим, сколько они тратят на рекламу и т.д

2. Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, бизнес-услуг и других необходимых элементов для бренда могут влиять на работу компании

В рамках этого пункта важно проверить отношения с поставщиками, найти потенциальных заменителей, чтобы в случае разрыва партнерских отношений компания не пострадала

3. Рыночная власть потребителей

Власть потребителей заключается в том, насколько сильно они могут воздействовать на изменение рыночной цены на продукт в вашей нише.

4. Угроза появления продуктов-заменителей

Название пункта говорит само за себя — это оценка вероятности того, что клиенты найдут замену вашей услуге или продукту.

5. Угроза появления новых игроков на рынке

Здесь важно определить, насколько легко новым игрокам войти в вашу нишу, и как можно на это повлиять

Сценарное планирование 

Как следует из названия, сценарное планирование помогает получить четкое представление о том, что произойдет, если компания реализует ту или иную стратегию.

Вы также можете включить сценарное планирование в разработку и реализацию стратегии и использовать комбинации SWOT и PEST-анализа для определения сценария после реализации стратегии.

Анализ цепочки ценности 


При анализе цепочки ценности организация определяет свои основные и вспомогательные виды деятельности, которые увеличивают ценность конечного продукта, а затем анализирует эти виды деятельности для снижения затрат или увеличения дифференциации.

На этом обзор стратегического анализа и его методов можно закончить. Каждая компания должна иметь стратегический план, который будет полезен и выгоден, чтобы достичь успеха и поставленных целей. 

Анализ портфеля продукции

Позволяет наглядно оценить то, как связаны отдельные части бизнеса. При этом портфель является более важным для предприятия, нежели его отдельные части. Благодаря его анализу можно сбалансировать ряд важных факторов бизнеса: риск, обновление, поступление денег и так далее. В таком случае всегда предполагается проведение сравнения доли фирмы (как вариант – ее изделий) на рынке с темпами роста хозяйственной деятельности.

В качестве тематического примера деятельности можно вспомнить о матрице Бостонской консультационной группы. Она состоит из выбора различных комбинаций стратегии, вложенных инвестиций и жизненного цикла продукции. Для чего необходима эта матрица? Смысл ее заключается в помощи с выбором наилучшей стратегии. Например, есть изделие (услуга) фирмы, что занимает большую долю рынка и характеризуется высоким темпом роста. В таком случае с помощью матрицы несложно прийти к заключению, что наиболее оптимальной является стратегия роста. Или если продукт (услуга) занимает слишком малую долю, и ее увеличение или не окупится, или имеет низкий приоритет, то можно выбрать отсечение лишнего.

В современных условиях меняется сам подход к созданию стратегии. Так, к примеру, если раньше считалось, что она должна быть известна только узкому кругу руководителей, то сейчас процесс ее формирования, как правило, является открытым. Причем все большее распространение приобретает позиция, согласно которой стратегия должна занимать не только управляющих, но и непосредственных исполнителей.

Как же выглядит процесс разработки альтернативы?

Но чтобы выбирать, необходимо иметь определенное множество, из которого это возможно сделать. А для этого необходимо, чтобы была осуществлена разработка стратегических альтернатив. По сути, этот процесс является собой их создание, оценку и отбор. Залогом успеха является наличие широкого и разнообразного выбора, который постепенно сужается под влиянием выдвинутых критериев. И заключительный момент – окончательный отбор базовой стратегии. Перед началом процесса следует установить граничные области поиска возможных решений. Задается это двумя компонентами:

  1. Критериями оценки альтернатив.
  2. Ограничениями реализации решений.

Их совокупность позволяет определить поле будущих решений. Такой подход способствует повышению адресности разработанных альтернатив. Но при этом если выбраны ошибочные критерии оценки, то только будет создана видимость правильного решения. Поэтому, когда идет разработка стратегии, необходимо внимательно и со всей серьезностью отнестись к этому процессу.

Подход М. Портера

На что сделать ставку? Можно обратиться к мнению М. Портера, одного из ведущих теоретиков и специалистов в этой области. Он утверждает, что существует три основных момента, которые необходимо учитывать. К преимуществам предложенной им системы следует отнести довольно высокий уровень конкретики. Если говорить кратко, то:

  1. Необходимо занять лидирующие позиции в минимизации издержек производства. Фирмы, делающие ставку на разработку стратегии такого типа, должны обладать хорошей организацией производства и снабжения, отработанной технологией и качественной инженерно-конструкторской базой. Не следует забывать и об эффективной системе распределения продукции.
  2. Необходимо делать ставку на специализацию при производстве продукции. Какие должны быть условия, чтобы ставить себе такие стратегические цели? В первую очередь предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство, не забывая о рекламе и продвижении продукции. Преследуемая цель – стать лидером в сфере производства своей продукции. Это окупается, ведь часто покупатели делают ставку на качественную марку, даже если она обладает достаточно высокой ценой.
  3. Необходимо зафиксировать определенный сегмент рынка и концентрировать усилия предприятия на нем. В таком случая организация не стремится захватить все и вся. Выбирается цель стать лидером на определенном сегменте рыка, досконально выяснив потребность в продукции определенного типа. Такая стратегия предприятия может предусматривать снижение издержек, политику специализации или даже совмещение этих двух подходов. Но совершенно обязательным при этом является анализ запросов клиентов на определенном сегменте рынка.

Стандартный вид таблицы SWOT анализа

Другие статьи по SWOT анализу

Как определить сильные и слабые стороны в SWOT анализе? С помощью нашей универсальной методики вы однозначно определите главные конкурентные преимущества товара компании и выявите ключевые недостатки продукта в сравнении с конкурентами. Более 15 групп факторов помогут составить исчерпывающий анализ товара.

Как определить возможности и угрозы рынка в SWOT анализе? С помощью данной методики вы сможете составить ключевые драйверы роста для вашей компании и выявить самые важные угрозы для прибыльности бизнеса на 5 лет вперед.

Матрица SWOT анализа. Статья рассказывает о том, как пользоваться SWOT матрицей, для чего она необходима и какие выводы помогает сделать на практике.

SWOT анализ: как написать выводы за 30 минут. В статье приводится универсальный подход к анализу данных SWOT анализа и описывается 10 ключевых направлений для выводов по результату проведенных работ.


Презентация SWOT анализа. Как наилучшим образом презентовать проделанную работу перед руководством и готовый шаблон презентации результатов SWOT вы найдете в этой статье.

SWOT анализ на примере магазина. Готовый пример SWOT анализа, который может быть использован для любой точки розничной торговли.

Пример SWOT анализа: сеть Wall-Mart — так выглядит укрупненный SWOT анализ, с помощью которого можно определить основные стратегические направления работ.

История становления SWOT анализа. Статья рассказывает о самой первой модели SWOT анализа, которая называлась SOFT анализ, и о краткой эволюции метода.

     Предыдущая статья:

2Теоретико-методологические основы стратегического анализа внешней среды фирмы

2.1Сущность внешней среды предприятия

Внешняя среда — это совокупность хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния — условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. 1

Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами

  • взаимосвязанность факторов;

  • сложность;

  • подвижность;

  • неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. 2

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды — скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды — процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

  • микросреду — среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

  • макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Анализ прошлых (и текущих) стратегий

Строится он по принципу оценки внешних и внутренних факторов. К первым относятся:

  1. Размах деятельности предприятия.
  2. Разнообразие создаваемой продукции.
  3. Природа и общий характер деятельности организации и осуществление нею продаж.
  4. Направленность и структура деятельности компании.
  5. Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

  1. Цели предприятия.
  2. Отношение к финансовому риску со стороны руководства.
  3. Критерии распределения ресурсов и существующая структура капиталовложений для производимой продукции.
  4. Степень и уровень концентрации усилий в области научных исследований и конструкторских разработок.
  5. Стратегии отдельных функциональных сфер (производство, финансы, кадры).

Все это необходимо учитывать не только предприятиям, которые уже успешно работают на рынке определенное время, но и тем организация, которые только завоевывают свое место. Правда, во втором случае данные будут гипотетическими, а не основанными на опыте прошлых лет. Но анализ стратегических альтернатив на предмет реальности и выполняемости не следует откидывать. Ведь даже если нет реальных данных, продумать, что и как, будет нелишним.

Заключение

Выполняя управленческие функции, высшему руководству организации постоянно приходится сталкиваться с ситуациями, в которых надо принимать различные решения. Процесс их разрешения будет значительно облегчен, если есть тщательно разработанная и подготовленная стратегия. А это возможно только в том случае, если была собрана правдивая и точная информация, из нее выделили нужные данные, осуществили их достоверную обработку. И уже на основании имеющихся массивов показателей можно формировать определенный выбор стратегических альтернатив (это для организаций, существующих значительное время, для новосозданных структур подобное не представляется возможным).


С этим читают