Вопросы для самопроверки:
1.В чем
главные различия понятий «офис проекта» и «офис компании»?
2.В чем
специфика виртуального офиса проекта?
3.В чем
главная специфика виртуальности офиса по сравнению с традиционными офисами?
4.Можно
ли говорить об офисе проекта без информационных и компьютерных технологий?
5.Может
ли виртуальный офис проекта, предприятия базироваться на одном компьютере без
сетевой связи?
6.Перечислите виды Проектных офисов, дайте краткое
описание целей их целей и задач.
7.В чем
различия виртуального и электронного офиса?
8.Перечислите виды Проектных
офисов, дайте краткое описание целей их целей и задач?
9.Перечислите функции
Проектного офиса.
Типы (виды) структур управления
Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.
Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.
Линейная (однолинейная) структура
Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция.
Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.
Функциональная (многолинейная) структура
В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.
В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.
Линейно-функциональная структура
Представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам.
В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем.
https://youtube.com/watch?v=sgSbq0tpVhA
Матричная (решетчатая) структура
В данной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.
Дивизионная (филиальная) структура
Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.
Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.
Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства.
Дополнительная литература:
1.Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин
С.М., Михеев В.Н., Полковников А.В., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П., Титаренко
Р.Б. / Под науч. ред. Воропаева В.И. / Управление проектами: Основы профессиональных
знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое
Агентство «КУБС Групп — Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001 — 265 с.
2.Разу М. Л., Титов С. А.,
Бронникова Т. М., Разу Б. М., Управление
проектом. Основы проектного управления. Учебник 2007 г., Изд.: КНОРУС.
3.Рассел Д. Арчибальд / Управление
высокотехнологичными программами и проектами; Пер с англ. Мамонтова Е.В.; Под
ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Компания
АйТи; ДМК Пресс, 2004. – 472 с., ил.
4.Фил Бэгьюли / Управление проектом.
– Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАЙР_ПРЕСС, 2004. – 208 с.: ил. – (Начальная
школа бизнеса).
5.Володин В.В. «Управление
проектами». / Московский международный институт эконометрики, информатики,
финансов и права. – М., 2003. – 181 с.
6.Володин В.В. Повышение
эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного
управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – 184 с.
7.Владислав Ильин / Проектный офис –
Центр управления … проектами. Системный подход к управлению компанией . – М.:
Вершина, 2007. – 264 с. ил., табл.
8.Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл,
Хедоури, Франклин / Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО
«И.Д. Вильямс», 2007. – 672 с.: ил. – Парал. тит. англ.
9.Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент
проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 304
с., ил.
10.Под ред. В.Д. Шапиро. / Управление проектами. Толковый
англо-русский словарь-справочник – М.: Высшая школа, 2000.
11.Руководство к Своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBOK) Четвертое издание.
2008 г.
Ресурсы проекта
Есть два вида ресурсов, движение которых может учитываться календарным планом: ресурс, привлекаемый для выполнения работ, — инженерный персонал; ресурс вырабатываемый — стоимость. Мы говорим «может учитываться» по той причине, что работа с ресурсами на порядок усложняет задачи планирования работ и отражения фактического прогресса. Для проектной организации, приступающей к внедрению средств управления проектами, имеет смысл первоначальная отладка работы собственно с календарными планами.
Прежде чем назначить исполнителей на проектные работы, следует подготовить структуру ресурсов, отражающую организационную структуру самого института. Должны быть отражены состав отделов, специализированных групп, численность специалистов по уровням квалификации (главные, ведущие, старшие, рядовые). Квалификационный состав исполнителей для каждой работы определяется одновременно с составом работ. В итоге должна быть сформирована информация о распределенной во времени потребности проекта в специалистах, распределенной и суммарной трудоемкости выполнения проекта. Если в проектном институте утвердится практика календарного планирования всех проектных работ с учетом потребности в ресурсах, такая организация получает мощный инструмент управления, основанный на ресурсном планировании.
Рис. 2. Среднемесячная численность специалистов отделов, занятых в проекте
Еще более сложную задачу представляет отражение в календарном плане динамики выработки проектной документации. Назначение на проектные работы стоимостного ресурса или выработки отражает тот факт, что заказчик ожидает от проектанта прежде всего проектную документацию. Стоимость проекта может выражаться в отвлеченных единицах (например, в освоенной трудоемкости), если инвестора и руководство института интересуют только относительные показатели, но можно планировать выработку реальной стоимости проекта, что дает проектной организации возможность выполнять экономический анализ своей деятельности.
На практике может иметь место и такое положение дел, когда в условиях договора заказчик в качестве средства контроля за ходом разработки проекта предусматривает ежемесячное предоставление институтом отчетности о фактической выработке проектной документации в сопоставлении с плановой (так же как и предоставление данных о фактических трудозатратах по проекту в сопоставлении с плановыми).
Рассчитать плановую и фактическую выработку по проекту возможно только на основе детального учета намеченной к выпуску проектной документации. Средствами СУБД формируется база данных, содержащая:
- структуру института;
- структуру выпускаемых институтом проектных разделов;
- перечень документов, входящих в состав каждого раздела, с указанием доли стоимости каждого документа в стоимости раздела;
- перечень вех готовности документа (готов концептуально, готов для просмотра, выпущен исполнителем, выпущен отделом, утвержден ГИПом, готов к отправке заказчику);
- сопоставление процента готовности каждого вида документа указанным вехам;
- состав документации по конкретному проекту, распределение стоимости по документам;
- таблицу связей документов с работами календарного плана.
Документы связываются с работами календарного плана отношением «многие-ко-многим» — с указанием степени готовности, которой достигает каждый документ по завершении каждой проектной работы. Таким образом мы определяем прирост стоимости проекта на каждой работе и, назначив эту величину на работу как стоимостной ресурс, получаем динамику нарастания стоимости выработанной документации.
Этот подход основан на предоставляемой системой Open Plan возможности сохранения всех данных проекта в таблицах выбранной пользователем СУБД с открытой и хорошо документированной структурой данных.
Учет фактической выработки проектной документации является частным случаем задачи, в которой требуется получить плановое и фактическое распределение во времени показателей, не имеющих собственной привязки к временной оси. Такая проблема возникает в любой предметной области на стыке технологического планирования и экономики. Подобный подход применяется нами также для определения плановых показателей освоения и затрат в капитальном строительстве при планировании тех же инвестиционных проектов.
Инвестиционный проект и его реализация
Под инвестиционным проектом мы понимаем предпринятое действие, инициируемое заказчиком-инвестором и направленное на достижение определенного экономического эффекта за счет модернизации, расширения или нового строительства производственных мощностей. Инвестиционный проект реализуется в условиях ограничений по времени и бюджету, вытекающих из положенного в его основу технико-экономического обоснования. Каждый инвестиционный проект является комплексом скоординированных мероприятий, выполняемых как подрядчиками, так и самим заказчиком в нескольких областях деятельности, а именно:
- административно-правовое обеспечение проекта;
- подготовка проектной технической и экономической документации;
- организация поставок оборудования и комплектующих изделий;
- выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ;
- приемо-сдаточные мероприятия, ввод в эксплуатацию, постановка на основные фонды.
Реализовать инвестиционный проект в заданные и, как правило, довольно сжатые сроки возможно только при параллельном выполнении перечисленных процессов. Для проектного института эта ситуация означает, что:
- исходные данные будут предоставлены заказчиком не сразу и в полном объеме, а частями уже на фоне проектных работ;
- заказчик, не дожидаясь полного окончания проектных работ, будет требовать выдачи определенных частей проектной документации.
Еще более сложная ситуация возникает, когда к проектным работам привлекаются несколько институтов и соответственно требуется организация информационного обмена не только с заказчиком, но и со смежниками. Инвестиционный проект реализуется в заданных временных границах при условии четкой координации действий всех участников, основанной на общем календарном плане выполнения работ и частных календарных планах каждого из партнеров.
Заинтересованный в успешной реализации своих проектов заказчик рано или поздно приходит к пониманию того, что ему необходима исходная информация для собственных информационных систем финансового планирования и бюджетирования, материально-технического снабжения. Как следствие — появление со стороны заказчика специфических требований к проектной документации: сметы и спецификации оборудования должны выпускаться проектантом не просто в электронном, а в реляционном формате, то есть сразу как база данных.
Загрузка...
