План без б: планирование в компании от «я» до «мы»

Как блокчейн изменит бухгалтерию?

Blockchain — это цифровой регистр, в котором транзакции записываются в хронологическом порядке и могут просматриваться всеми, у кого есть доступ.
О блокчейне чаще всего говорят представители финтеха – отрасли высокотехнологичных предприятий, конкурирующих с поставщиками традиционных услуг финансового сектора экономики. При этом на бытовом уровне блокчейн тесно связывается с криптовалютами, в первую очередь, наиболее известной из них — биткоином. Действительно, блокчейн является технологической основой криптовалют, но сфера его применения гораздо шире. И одним из наиболее подходящих для внедрения блокчейна бизнес-процессов является бухгалтерский учет.

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Планируйте время — причём не только на день, но и на неделю, и на месяц. Редко кто занимается деятельностью с высокой степенью непредсказуемости. CRM-система, установленная у сотрудника на ПК, должна прежде всего стать деловым календарём с бонусом: напоминаниями и оповещениями, чтобы не забыть ни одного дела и выполнить задачи в срок.
Планируйте вовремя — лучше всего строить план работы в начале периода, когда вы ещё не приступили к выполнению задач

В этом правиле есть приятный бонус: возможно, что-то можно делегировать другим сотрудникам, а самому сосредоточиться на более крупной, но важной задаче.
Расставляйте приоритеты важности и срочности. Безусловно, на работе всегда будут задачи со сроком «ещё вчера» и формулировкой «да тут по мелочи», но в целом основные задачи должны иметь проставленный приоритет (кстати, тоже делается в CRM-системе и вообще любом таск-менеджере).
Группируйте однородные задачи — это позволит сосредоточиться на выполнении цепочки заданий и закрывать бОльшие части проекта.
Экономьте время на рутинной работе

Например, на поиске контактов или документов. Если у вас есть CRM-система, то в ней найти нужный контакт и документ — дело считанных секунд, если нет — найдите подходящее приложение для контактов, аккуратно распределяйте документы по папкам и разделам (не, ну кто-то же продолжает так жить!).
Будьте ленивыми — всегда старайтесь упростить путь выполнения задачи. Так даже внутри самого жёсткого плана вам удастся выиграть время на более сложную задачу ну или на небольшой перерыв.
Регламентируйте время (это больше относится к руководителям) — на звонки, совещания, презентации, поездки к клиенту. Очевидно, что ситуации бывают разные, но зная норматив, сотрудник с меньшей вероятностью его нарушит.

РегионсофтRegionSoft CRMRegionSoft CRM

1. жёстко регламентировать отношения, выполнять строго определённый круг задач, входить в конфликт и требовать формализации каждой просьбы, тем самым абсолютно разрушая рабочую атмосферу и человеческие отношения;
2. воспользоваться CRM-системой, которая поможет руководителю видеть, мониторить и регулировать загруженность подчиненных, а подчинённым следить за прогрессом и успешно планировать свои рабочие дела.

Назначение затрат на ресурс в MS Project

Для назначения затрат на ресурс:

1. Перейдите в представление «Лист ресурсов».
2. Выберите ресурс, которому Вы хотите назначить тариф или величину единовременного платежа.
3. Введите информацию в поля «Стандартная ставка», «Ставка сверхурочных» и «Затраты на использование».

Таблица норм затрат – это набор ставок или цен ресурса, а также размеров единовременных платежей за использование ресурса. Таблицы норм затрат ресурса можно использовать для того, чтобы описывать изменения ставок и единовременных платежей по ходу выполнения проекта. Например, с  использованием таблиц норм затрат можно описать постепенное увеличение заработной платы сотрудников по мере завершения проекта. Всего можете описать до 25 изменений ставок и единовременных платежей за использование ресурса с указанием времени проведения изменения. MS Project будет применять новые ставки при достижении срока очередного изменения. 
Вы можете использовать до пяти таблиц норм затрат для одного ресурса. Практическое значение этой возможности в том, что таким образом Вы можете использовать разные способы оплаты труда для разных типов работ. Таблицы норм затрат связываются с назначениями.
За исключением единовременных затрат за использование ресурсов, которые приходится нести в начале выполнения задачи, MS Project использует равномерное накопление затрат пропорционально выполненной работе. Однако Вы также можете использовать оплату в начале или в конце выполнения задачи.

Типы затрат для различных типов ресурсов:

• Трудовые:»Стандартная ставка», «Сверхурочная ставка», «Затраты на использование»
• Материальные: «Стандартная ставка», «Затраты на использование»
• Затратные: Затраты назначенные на выполнение конкретных задач проекта 

Чтобы создать таблицу норм затрат:

1. Перейдите в представление «Лист ресурсов» и на страницу «Ресурс». 
2. Выберите ресурс, для которого надо создать таблицу затрат. 
3. На панели инструментов нажмите на кнопку «Сведения о ресурсе». 
4. В окне «Сведения о ресурсе» перейдите на закладку «Затраты».

Выберите таблицу при помощи закладок A–E, поэтому вы можете назначить не более пяти типа ставок затрат. Таблица A является таблицей по умолчанию. Если Вы не укажете специально, какую таблицу норм затрат использовать для конкретной задачи, MS Project будет использовать таблицу A.
5. В полях «Стандартная ставка», «Ставка сверхурочных» и «Затраты на использование» укажите соответствующие значения. В поле «Дата действия» Вы должны указать дату, с которой изменения  вступают в силу.
6. В поле «Начисление затрат» выберите способ выплат:

• Для выплаты всей суммы при начале работы укажите «В начале».
• Для постепенной выплаты укажите «Пропорциональное».
• Для выплаты всей суммы в конце работы укажите «По окончании».

7. Нажмите на кнопку «OK».

Планирование ресурсов

Ресурс (Resource) — Квалифицированный персонал, оборудование, расходные материалы, сырье, материальные средства, бюджет или денежные средства. Идентификация ресурсов: материальные ресурсы, человеческие ресурсы, доступность ресурсов, назначение ресурсов на операции проекта, выравнивание загрузки ресурсов.

Планирование ресурсов — Определение того, какие ресурсы (люди, материалы, оборудование) и в каком количестве будут использованы в проекте.

На данном этапе планирования ресурсов теми материальных ресурсов заменяются на те, которыми обладает компания на данный момент. Не исключено что при данном планировании будет уточнены все ресурсы необходимые для реализации проекта.

Планирование материальных ресурсов проекта

Планирование материальных ресурсов проекта осуществляется назначением ресурсов на работы проекта. При начальном планирование ресурсов проекта назначаются только типы ресурсов, которые должны быть использованы в проекте. После детального уточнения содержания проекта проходит и детальное уточнение типов ресурсов. После назначения ресурсов на работы осуществляется детальное планирование ресурсов по временной шкале проекта. Планирование ресурсов в рамках всех проектов портфеля позволяет уточнить потребность в ресурсах все компании и спланировать закупку и поставку необходимых ресурсов.

Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов на данном этапе состоит в назначении специалистов на роли и решение ресурсных конфликтов возникающих при этом.
Ресурсные конфликты возникают из-за того что количество квалифицированных специалистов в компании всегда ограничено и обеспечить все проекты квалифицированными кадрами бывает довольно сложно. Существует пять методов решения ресурсных конфликтов:
1. Добавление ресурсов.
2. Увеличение длительности работ.
3. Сдвиг работ по времени. 
4. Перераспределение времени загрузки.
5. Перераспределение времени загрузки между несколькими однотипными ресурсами.
Выбор того или иного методы решения ресурсных конфликтов зависит от ситуации.

Информация о том, как назначать ресурсы на задачи в плане-графике MS Project Professional 2013, представлена в материале «Назначение ресурсов» 

Назначьте ресурсы на задачи Вашего проекта в плане-графике. Условия назначения приведены ниже:

Почему это важно и какие сложности бывают

Долгосрочный план — это документ, который будет направлять вас и вашу команду, показывать, где вы сейчас и что предстоит сделать для достижения поставленных целей. Но если вы беретесь за долгосрочный ИТ-проект без тщательной начальной проработки и надежного инструмента, — ничего не получится.

Для начала проведите стратегическое планирование и обозначьте, чего нужно достичь, например, через год. А после этого беритесь за долгосрочное планирование: сформулируйте приоритеты и цели, назначьте ресурсы и определитесь, как вы будете решать задачи.

Большинство долгосрочных ИТ-проектов сталкиваются с рядом проблем:

Отсутствие четко обозначенных целей. Ставьте цели с начала планирования, без них проект уже можно считать неудачным.

Нереалистичные сроки выполнения. Не пытайтесь угадать даты завершения задач. Просчитайте все сроки и обоснуйте их себе и команде.

Несвоевременное отслеживание прогресса. В долгосрочных проектах много участников и ресурсов, которые требуют своевременного отслеживания — ведь при необходимости в планы нужно быстро вносить коррективы.

Большие задачи. Разбивайте большие задачи на несколько мелких, чтобы сотрудники с легкостью могли отслеживать прогресс и радоваться пошаговым успехам. Ведь психологически сложно работать над большими задачами, дедлайны которых сейчас не осязаемы.

Разная степень осведомленности команды. Все задействованные на проекте участники без лишних усилий и трудностей должны знать статусы задач и проекта, изменения в нем, прогресс и прочее.

Плохая коммуникация внутри проектов. В всемирной организации по управлению проектами Project Management Institute плохая коммуникация или же ее отсутствие указываются причиной неудач примерно трети проектов в 2017 году. И если учесть, что многие ИТ-команды работают удаленно, масштабы проблемы становятся очевидными.

Отсутствие или неправильное управление рисками. Риски будут всегда и с этим нужно смириться

Поэтому важно быть готовым к ним и уметь правильно на них реагировать

Неправильно выбранный инструмент. Нужно тщательно выбирать инструменты, которые помогут проекту — с правильными инструментами гораздо проще наладить все процессы.

Что такое действительно работающая система ресурсного планирования?

Давайте рассмотрим одну из самых распространённых моделей работы компании среднего размера по разработке программного обеспечения и не только. Не продуктовую. Обычно, в таковой мы имеем:

• 20-50 действующих проектов по разработке/внедрению;
• 5-20 руководителей проектов (РП);
• 100-300 человек в команде разработки (включаем туда всех сотрудников, кто принимает непосредственное участие в разработке и внедрении);
• 5-10 линейных/ресурсных менеджеров/начальников отделов (РМ);
• 2-5 сотрудников HR/рекрутёров (HR);
• 2-7 продажников, у каждого из которых в работе от 3 до 6 потенциальных проектов (сейлы).

Тогда в работающей системе (упрощённо):

• РП регулярно обновляет свои ресурсные планы, как с учётом отработанного факта, так и с учётом принятых запросов на изменение, прогнозов стафинга и рисков;
• Cейлы регулярно обновляют список и вероятности заключения договоров по потенциальным проектам (пресейлы), на каждый пресейл сделана предварительная оценка, на каждый пресейл с высокой вероятностью продажи назначен РП, который регулярно обновляет ресурсные планы на эти пресейлы;
• РМ регулярно анализируют сводную картину по своим ресурсным пулам, в короткие сроки стафит пустующие позиции, ведёт активную работу с внешними ресурсными пулами, регулярно обновляет долгосрочную потребность в ресурсах и её профиль;
• HR регулярно получает от РМ сводную картину как по текущей, так и по долгосрочной потребности в ресурсах, от РПО (как вариант) приоритеты проектов и на основе полученной информации планирует/актуализирует планы по обучению, планы по подбору, планы работ с внешними ресурсными пулами.

Конечно, за каждым пунктом этого списка кроется большой пласт работ, ежедневных обязанностей, внутренних и внешних коммуникаций и серьёзный документооборот. Каждый пункт — это тема для отдельной статьи или тренинга. Однако, если представить, что всё это и некоторые другие условия выполняются, то в компании появляется мощнейший и хорошо масштабируемый инструмент управления бизнесом, где руководство всегда знает:

• реальную картину с утилизацией ресурсов (в неработающей системе очень многие РП прячут ресурсы в своих респланах и любой аналитике сложно верить);
• достоверный прогноз по рентабельности каждого проекта, программы, компании в целом (в неработающей системе такой прогноз или совсем не считается или редко обновляется, а если и обновляется, то себестоимость проектов обычно завышена — в костах сидит много часов, которые, по хорошему, надо переносить на проект «doing nothing»);
• реальную краткосрочную и долгосрочную потребность в ресурсах и её профиль — может планировать развитие компании и бюджеты;
• что все проекты, подготовленные для подписи, тщательно проанализированы и компания действительно знает, как и из кого будет сформирована команда проекта, и не будет запускать очередной аврал при подписании;
• что люди в компании не перегружены и работают в оптимальном режиме, средняя себестоимость, как внутреннего, так и внешнего часа не завышена, компания не переплачивает за ресурсы;
• что компания может себе позволить серьёзные темпы роста размера команды, количества проектов, их размеров и сложности.

Конечено, для подавляющего большинства компаний вышеприведённый список ближе к научной фантастике, чем к реальному положению вещей. А почему?

Особенности реализации динамических списков в пользовательских интерфейсах

В интерфейсе каждого современного приложения в том или ином виде присутствуют списки объектов. При работе с ними у пользователя часто возникают потребности в однотипных действиях вроде сортировки, фильтраций, экспорта и так далее. Реализация этих операций часто осложняется тем, что списки могут быть “динамическими”. В этом случае данные будут по мере необходимости считываться не только с сервера на клиент, но и с сервера базы данных на сервер приложений.
В открытой и бесплатной платформе lsFusion все списки по умолчанию являются динамическими и добавляются на любую форму в несколько строк кода. В этой статье я расскажу некоторые технические подробности их реализации, а также возможности в интерфейсе, которые автоматически предоставляются пользователю при работе с любым списком на любой форме.

Модули MRP II-системы

Система планирования производственных ресурсов состоит из множества модулей, в результате работы которых пользователь получает широкий спектр возможностей.

• Планирование продаж и операций обеспечивает связь между стратегическим и детальным планированием, а также установка норм для остальных планов и графиков.
• Управление спросом реализует связь между прогнозированием спроса, работой с заказами покупателей, дистрибуцией, движением материалов и сборочных единиц между производственными площадками компании.
• Главный календарный план производства фиксирует план производства, исходя из номенклатурных позиций независимого спроса, определяя объём и сроки производства.
• Планирование потребности в материалах.
• Подсистема спецификаций содержит нормативно-справочную информацию, необходимую для корректного планирования.
• Подсистема операций с запасами поддерживает в актуальном состоянии данные о запасах номенклатурных позиций.
• Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам используется для работы с заказами, изготовление и закупка которых ещё не завершены.
• Оперативное управление производством назначает способ расстановки приоритетов между руководящей и исполняющей сторонами.
• Планирование потребности в мощностях.
• Управление входным/выходным материальным потоком контролирует исполнение плана использования производственных мощностей.
• Управление снабжением контролирует выполнение плана закупок и преобразует заявки в заказы на закупку.
• Планирование ресурсов распределения обеспечивает планирования в случае, когда предприятие имеет территориально распределённую структуру с несколькими удалёнными друг от друга площадками.
• Закупки (Purchasing).
• Интерфейс с финансовым планированием.
• Оценка результатов деятельности (Performance Measurement.
• Моделирование (Simulation).

В чем преимущества управления ресурсами?

1. Избежание непредвиденных осложнений: зная изначальное состояние ваших ресурсов и планируя их использование, вы можете избежать их нехватки и предотвратить возможные трудности.
2. Предотвращение выгорания: эффективное управление ресурсами позволяет избежать избыточной нагрузки на сотрудников или «зависимости» ресурсов за счет сбора информации о загруженности участников команды.
3. Подстраховка: допустим, проект сорвался из-за нехватки ресурсов. Планирование и управление ресурсами гарантирует, что вы сделали все, что было в ваших силах.
4. Прозрачность информации: остальные команды получают информацию об объеме работ, который может выполнить ваша команда, и составляют планы с учетом вашей возможности взяться за выполнение новых проектов. 
5. Показатели эффективности: благодаря точному представлению о том, что необходимо для управления будущим проектом и его выполнения, вы сможете эффективно планировать и измерять финансовые результаты.

Источник эффективности производственного предприятия

Питеркин С.В., CPIM

Аннотация

Борьба за «эффективность производства» в РФ, для подавляющего большинства предприятий переходит в вялотекущую стадию. Объясняется это тем, что хорошо разрекламированные методы, как давно и успешно используемые «там» (Lean (Бережливое производство), автоматизация с ERP/APS/MES/… системами), так и «новомодные», типа Industry 4.0 либо не дают вообще никаких улучшений эффективности, либо дают непропорционально малые по сравнению с затраченными усилиями или ожиданиями, либо просто не запускаются.
Основная причина этого – непонимание или, что хуже, неправильное понимание, для решения каких проблем, в каких случаях или как, названные концепции должны/могут применяться.
Соответственно, путь к повышению эффективности нужно начинать с осознания модели работы производственно-логистических систем (ПЛС), корневых причин, влияющих на их теоретическую эффективность. Далее, в рамках теоретической модели, искать проблемные места на реальном заводе и устранять их предназначенным для этого инструментарием.Важные комментарии

1. Под «эффективностью» подразумевается классическая экономическая эффективность производственного бизнеса: больше выпуск при меньшем количестве операционных расходов и замороженного (в запасах, оборудовании, рабочей силе) капитала.

Решение

В основе разработанного нами решения лежит расширенный процесс ресурсного планирования проектов (Project Stuffing). Рассмотрим, как он был реализован.

Расширенный процесс ресурсного планирования мы интегрировали непосредственно в функционал Project Server. При этом штатный сценарий одобрения ресурсов Project был заменен. Руководитель проекта теперь не может самостоятельно изменять статус резервирования ресурса. За это отвечает специальное программное расширение для Project. В систему были добавлены две роли – «Менеджер назначений ресурсов» и «Руководитель ресурсов». Обе эти роли участвуют в процессе подбора и согласования ресурсов для проекта.

Сначала руководитель проекта направляет запрос менеджеру назначений. Менеджер назначений подбирает ресурсы, затем руководители ресурсов согласуют итоговое распределение, и только после этого руководителю проекта становятся доступны ресурсы в своем проекте.

Автоматизированный процесс запроса ресурсов был реализован на базе технологии Windows Workflow Foundation, в виде расширения, интегрированного в функционал Project Server и веб-клиент PWA. Пользовательский интерфейс расширения мы сделали внешне максимально приближенным к базовому функционалу Project, сохранив пользовательский опыт.

Последовательность шагов по организации управленческого учета на платформе JetCalc

В декабре прошедшего года у большинства коммерческих предприятий и государственных учреждений завершился процесс разработки и согласования планов хозяйственной деятельности на предстоящий год. Кто-то сформировал оптимистичный план, кто-то перестраховался на случай непредвиденных внешних обстоятельств, а кто-то подготовился к самому худшему сценарию. Степень проработанности планов у всех также разная – одни ограничились лишь самыми общими цифрами по доходам и расходам, а другие детально просчитали каждую статью. Но даже качественно и детально проработанный план – это только полдела. Чтобы план заработал как неотъемлемая часть эффективной системы управления, необходимо обеспечить регулярный контроль исполнения намеченных планов.

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

• контролировать нагрузку каждого сотрудника, равномерно распределять задачи (не забывая при этом учитывать квалификацию, опыт и навыки каждого);
• отслеживать связи и пересечения работ (например, пока не будет текста для сайта, дизайнер не сможет полноценно разработать дизайн страницы — ему нужно исходить из объёма, расположения и логики элементов);
• контролировать ресурсы: рабочее и нерабочее время, затраты;
• отслеживать свои ключевые показатели деятельности (например, бюджет, план продаж, количество пофикшенных багов, тест-план и проч.);
• координировать работу — это задача тимлида, руководителя отдела и т.д.

RegionSoft CRM

Подумать про методику учёта и сбор фактического времени

Ресурсный план — один из мощнейших инструментов управления проектом. Его ценность определяется, том числе, его актуальностью. Задачей руководителя проекта является не только актуализировать ресурсный план на будущие периоды, но и аккуратно собирать факт за прошедшие периоды. И если элементы, необходимые для планирования, мы уже достаточно подробно рассмотрели, то к сбору факта пока не приступали.

Факт не равен факту

Что такое факт в терминах ресурсного планирования? Это часы, которые члены команды действительно потратили за прошедший период на:

• работу на вашем проекте
• выполнение конкретных, ранее запланированных задач на проекте

Зачем руководителю проекта нужны фактические цифры, мы уже обсуждали в предыдущих статьях. А вот как собирать факт?

Приступая к этому вопросу нужно осознавать разницу между часами для ресурсного планирования и LOE, выделенным на выполнение задачи. Например, разработчик в течение дня закрыл два бага, на каждый из которых он потратил 3 часа. В сумме он отработал по задачам 6 часов. В Jira списано 6 часов. Но заработную плату он получит за 8 часов и на проекте он отработал 8 часов за этот день. И это нормально — часы нахождения на проекте никогда не будут равны эффорту, потраченному на решение проектных задач.

Есть много непроизводственных задач, потребляющих время и тут нужно хорошо понимать, как вы будете учитывать это время. Что вы будете ставить в качестве факта в ресурсный план? Иногда решить эту задачу помогают оценки в сторипоинтах.

Как собирать факт в ресурсный план?

Вариант номер 1. Целиком полагаемся на таск-трекер (например, Jira)

Преимущества:

• члены команды не тратят дополнительного времени на внесение часов в таймшиты
• можно написать интеграцию с системой ресурсного планирования или выгрузку в Excel
• можно подготовить кастомные отчёты для анализа фактически потраченных часов со сколь угодно большой детализацией

Недостатки:

Вариант номер 2. Используем систему таймшитов

Преимущества:

• однозначное разделение потраченных на проект часов (в таймшитах) и проектного LOE (в таск-трекере)
• все преимущества варианта 1

Недостатки:

• какая-то часть людей всегда будет недовольна двойным вводом часов — им всегда будет казаться, что вся необходимая информация уже есть в таск-трекере и они делают ненужную работу;
• необходимость как-то согласовывать классификацию задач в таск-трекере и системе таймшитов

Вариант номер 3. Две крайности

Я встречал импровизации в широких пределах — от полностью ручного сбора и анализа часов, до попыток написать end2end систему ресурсного планирования и управления проектами.

Как это ни странно, у полностью ручного варианта сбора и анализа тоже есть свои преимущества. Самое главное — ручной вариант ввода факта в ресурсный план предполагает глубокое погружение руководителя проекта в работу своей команды. Минусы тоже очевидны — высокая трудоёмкость метода и применимость только на небольших проектах.

У полностью автоматизированных систем ресурсного планирования и управления проектами преимущества и недостатки прямо противоположны ручному варианту — работая в таких системах руководитель проекта может легко потерять “связь с землёй”, полагаясь на цифры из своей системы. С другой стороны, такой процесс гораздо менее трудоёмкий и применим на проектах разного размера.

Как учитывать овертаймы?

Если у вас в компании практикуется оплата овертаймов по повышенной ставке, то нужно заранее определиться по двум важным моментам:

• будете ли вы оплачивать овертаймы в будни?
• допустимо ли в будни списывать больше 8 часов?
  Правильных ответов тут нет, каждый подход имеет свои плюсы и минусы. Как показывает моя практика, наименее проблемный набор тут такой:
• в будни овертаймы оплачиваются только для работ по техподдержке и реанимации прода;
• больше 8 часов в будни списывать нельзя.

В любом случае, хорошо, если у вас будут ответы на эти вопросы до создания ресурсного плана.