Проджект-менеджер (project manager): задачи, навыки, обязанности

Образец должностной инструкции руководителя проекта

1. Общие положения

В своей деятельности руководитель проекта опирается на:


  • действующие нормы трудового законодательства относительно управления сотрудниками;
  • распоряжения руководства;
  • правила организации;
  • положения данной должностной инструкции.

Руководитель проекта обязан обладать знаниями в следующих областях:

  • действующее законодательство Российской Федерации;
  • методические пособия, разработанные с учётом специфики деятельности конкретного предприятия;
  • материалы, необходимые для выполнения прямых должностных обязанностей;
  • правила и стандарты ведения документооборота;
  • экономическое обоснование проекта и основы его подготовки;
  • основы экономики и трудового законодательства;
  • рационализация организации труда подчинённых;
  • компьютерные программы, необходимые для реализации конкретного проекта;
  • правила пожарной безопасности;
  • действующие нормы охраны труда;
  • правила санитарии и охраны природы.

2. Обязанности руководителя проекта

Руководитель проекта обладает следующими должностным обязанностями:

  • прогнозирование результата и определение целей и задач, поставленных в результате создания проекта;
  • организация работ по созданию и реализации проекта;
  • составление списка работ, необходимых для реализации поставленных задач и определение круга сотрудников, которые будут заниматься их выполнением;
  • составление бизнес-плана, определение размера бюджета и подготовка документов, необходимых в ходе реализации проекта;
  • сбор, обработка и хранение информации, необходимой для реализации бизнес-проекта;
  • составление договоров с поставщиками и подрядчиками;
  • составление графиков проведения работ и контроль за сроками их реализации;
  • проведение деловых переговоров;
  • внесение коррективов в проект после предварительного их согласования с руководством;
  • внесение информации в базы данных;
  • организация финансового и аналитического учёта;
  • составление расчётов, методик и внесение предложений, необходимых для успешной реализации бизнес-проекта;
  • оповещение работников о нормах пожарной безопасности и охране труда. Проведение инструктажа в необходимые сроки.

3. Права руководителя проекта

Руководитель проекта помимо обязанностей обладает правами:

  • получать информацию от руководства, касающуюся изменений в проекте или его должностных обязанностей;
  • вносить предложения, касающиеся специфики деятельности проекта или улучшения работы организации;
  • составлять и подписывать документы в рамках своей деятельности;
  • получать путём составления и отправки запросов необходимую информацию и передавать её руководству;
  • предлагать директору уволить, поощрить или направить на определённую должность конкретного сотрудника;
  • просить руководство оказать посильную помощь в реализации своих проектов;
  • участвовать в собраниях, касающихся жизни трудового коллектива.

4. Взаимодействие с должностными лицами

Руководитель проекта взаимодействует с:

  • директором предприятия;
  • кругом подчинённых лиц;
  • в ходе исполнения своих обязанностей руководитель проекта обязан взаимодействовать с кадровой службой, сметным, правовым и другими производственными отделами;
  • в ходе осуществления своей деятельности он получает и передаёт информацию, необходимую для реализации служебных обязанностей.

5. Ответственность руководителя проекта

Ответственность возлагается на руководителя проекта за:

  • нарушение должностной инструкции наступает дисциплинарная ответственность. Этот регламент предусмотрен Трудовым Кодексом Российской Федерации;
  • нарушение внутренних правил организации, противопожарной безопасности, санитарных и охранных норм. За такие нарушения полагается привлечение руководителя проекта к различным видам ответственности вплоть до уголовной;
  • разглашение корпоративной тайны третьим лицам;
  • появление на рабочем месте в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;
  • если сотрудник принёс предприятию материальный ущерб или совершил различные виды правонарушений, то он подлежит привлечению к различным видам ответственности вплоть до уголовной.

6. Оценка работы руководителя проекта

Работу руководителя проекта оценивает его непосредственный руководитель или генеральный директор компании. Именно эти должностные лица обязаны вносить коррективы в проект или указывать работнику на недочёты.

Проблемы карьеры проджект-менеджера

Карьера в управлении проектами не идеальна. Как и у любой другой работы, у неё есть свои недостатки. Реальность такова, что это может быть трудной работой, и вы должны быть подходящим человеком, чтобы делать это и справляться со всеми проблемами.

Некоторые руководители могут даже работать в течение долгих напряженных часов, чтобы убедиться, что проект будет реализован согласно графику, и будет выполнен до установленного срока.

Более того, не ждите, что вы, как руководитель проекта, просто вернетесь домой и сможете легко абстрагироваться от своей работы. Многие руководители отслеживают свои проекты, отвечают на электронные письма и остаются на связи со своей командой даже после работы или в выходные дни.

Если вы работаете в небольшой компании, в которой вы являетесь единственным руководителем проекта, то вы можете взять на себя все обязанности. Это означает, что вам нужно будет управлять несколькими проектами сразу и выделять достаточно ежедневного времени для управления в каждом из них.

Если вы только начинаете свою карьеру, это может оказаться для вас неразрешимой проблемой, поскольку у вас еще нет необходимых знаний, чтобы соответствующим образом управлять своим временем.

С другой стороны, у вас может не получиться подобрать проект, над которым вы будете работать. Это означает, что вы получите небольшие проекты, с которыми будете тратить время впустую.

Точно так же вы можете столкнуться с проектом, связанным с областью, которая вас не интересует. Это будет препятствовать вашему желанию узнать больше и получить полный контроль в этой сфере.

Ответственность, с которой сталкивается руководитель проекта, непроста для всех. Давление, связанное со своевременной реализацией проекта, может быть слишком сильным, если вы не привыкли к владению подобными полномочиями. Точно так же, если вы не переносите стрессы, держитесь подальше от сложных проектов или даже от этой профессии.

С другой стороны, будучи проджект-менеджером, вы можете сохранять полный контроль над тем, что происходит в процессе разработки проекта.

Однако, правда в том, что вы полностью зависите от того, чего хотят ваши клиенты. Не поймите это неправильно. Вы можете делать свои собственные предложения, но также вы должен проявлять гибкость в отношении любых изменений, которые может пожелать внести клиент в последнюю минуту, не жалуясь на них.


Топ-менеджмент часто получает возможность принимать окончательные решения. Это одна из причин, по которой управление проектами так сложно реализовать в компании, где топ-менеджеры и менеджеры проектов обладают одинаковыми полномочиями.

Кроме того, люди не всегда любят проджект-менеджеров. Сотрудникам нравятся хорошие менеджеры проектов, потому что они дают подробные и точные задания, внимательны и могут подавать пример. С другой стороны, плохие менеджеры проектов — это те, кто подчеркивает необходимость большого количества мета-работы: слишком много встреч, презентаций, отчетов о состоянии дел и мало фактических возможностей для работы и роста. Другими словами, руководители проектов посвящают себя в достижение ценного результата, а не в процесс разработки.

Есть также проджект-менеджеры, которые считают, что проект принадлежит им. Но дело не только в менеджерах проектов. Продакт менеджеры и менеджеры программного обеспечения сталкиваются с одними и теми же проблемами, и правда в том, что любой сотрудник может быть сторонником мета-работы.

Неспособность раскрыться своим сотрудникам и выслушать их мнение может только оттолкнуть их. В течение вашей карьеры вы столкнетесь с трудными сотрудниками, и вам будет сложно заставить их понять вашу цель.

Чтобы заслужить уважение своей команды и избежать ненужных споров, научитесь активно прислушиваться к другим, сосредотачиваться на сотрудничестве команды, открыто общаться и стремиться к достижению реальных результатов в проекте, а не только оценивать и документировать.

Узнайте, как вы можете стать их наставником, и позаботьтесь о том, чтобы ваше руководство было максимально полезным и точным. Никого так не ненавидят, как проджект-менеджера, который выбрасывает случайные задачи без точных описаний или требований клиентов. Это может свидетельствовать о том, что вы мало знаете о предмете или требованиях клиента.

Цените людей и относись к ним с уважением. Никогда не смотрите на членов своей команды просто как ресурсы или машины, которые могут мгновенно выполнить любую задачу. Слушайте, понимайте и приспосабливайтесь к их собственным потребностям. Если вам не нравится работать с людьми, и не терпится дождаться, пока коллеги выполнят свои обязанности, возможно, вам не подойдет эта работа.

Основные задачи проектного менеджера

Мы помним правило тройственной ограниченности при внедрении в жизнь любой инициативы: стоимость, время и содержание. Позже был добавлен еще критерий качества. Следовательно, любое отклонение по любому из параметров может привести к неудаче, а учитывая, что в начинания зачастую вкладываются очень большие деньги, вопрос качества управления (project management) выходит на первое место.

Поэтому, отвечая на вопросы, кто такой проект менеджер и для чего он нужен, можно смело сказать – это специалист, который нужен для того чтобы выполнить все вышеуказанные условия и достигнуть заранее оговоренного результата.

Говоря сухим языком терминов, руководитель проекта – это административный управляющий специально сформированной группы специалистов, обеспечивающий оперативное руководство и контроль проводимых работ.

К подбору на должность руководителя проекта следует подходить со всей серьезностью, поскольку от выбора одного человека может зависеть, насколько успешным окажется начинание. Нередко молодой автор стартапа сам выполняет функции менеджера проекта на начальном этапе, не понимая, зачем ему нужен еще кто-то. Однако чаще всего после выхода на определенный уровень он подыскивает project manager и передает ему управление.

Руководитель проекта выполняет ряд функций, они прописаны в стандарте НТК, созданном на основе стандарта международной ассоциации IMPA и описывающем требования к компетенции проект менеджера. У руководителя проекта должностная инструкция состоит из нескольких компонентов, в частности общего руководства и узкоспециализированных вопросов (если требуется).

Все функции, свойственные различным проектам, подразделяются на семь групп, под которые подвязаны определенные задачи более локального характера:

1. Стратегическое управление начинанием:

  • установка приоритетов, целей и критериев успешности начинания;
  • участие в разработке принципов реализации инициативы и разработке стратегических документов относительно ее внедрения.

2. Налаживание связи между реализацией инициативы и руководством организации (компании):

  • информирование руководства компания о состоянии дел;
  • сотрудничество с руководителем программы в случае, когда проект является ее составной частью;
  • участие в совещаниях со стейкхолдерами (внутренними и внешними).

3. Составление плана достижения поставленной цели:

  • определение ключевых точек, перечня необходимых работ и жизненного цикла проекта;
  • расчет потребности в ресурсах различного рода (финансовых, материальных, трудовых);
  • составление календарного плана выполнения работ, его оптимизация;
  • подготовка бюджета и сметы, плана обеспечения ресурсами предусмотренных процессов;
  • анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их минимизации;
  • подготовка, согласование и утверждение сводного плана.

4. Разработка наиболее эффективной системы управления:

  • разработка и утверждение плана управления процессами, и обучение ведущих членов команды его принципам;
  • обеспечение системы перемещения и обмена информацией, а также ее защиты;
  • налаживание взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами.

5. Организация практической реализации начинания:

  • определение управленческой и организационной структуры, характерной такого рода проектам, их формирование;
  • подбор исполнителей, проведение собеседований с ними и переговоры с их руководством;
  • подготовка и заключение всех необходимых соглашений с подрядчиками и поставщиками;
  • определение фронта работ каждого сотрудника, выдача указаний и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия всех членов команды;
  • обучение исполнителей (предварительное и текущее).

6. Анализ и контроль хода реализации:

  • сбор, обработка, анализ, учет первичной информации;
  • контроль исполнения поставленных задач и их корректировка при необходимости;
  • мониторинг внутренних (психологический климат в коллективе) и внешних (законодательство, экономическая ситуация) факторов влияния на ход реализации инициативы;
  • подготовка отчетности о ходе реализации начинания.

7. Закрытие проекта после окончания его жизненного цикла:

  • составление итогового отчета и аналитической записки;
  • мотивация команды по результатам работы и ее расформирование;
  • окончательное оформление всей документации и ее архивация.

Таким образом, можно сказать, что менеджер проектов должен организовать успешное выполнение поставленного заказчиком задания с учетом установленных сроков и бюджета, критериев качества, человеческих ресурсов, а также дополнительных требований, выдвигаемых инвестором. Главная цель – удовлетворенность полученным результатом заказчика.

Обучение и ЕГЭ

Чтобы стать руководителем (в том числе проекта), не обязательно иметь образование в сфере управления. Так, например, в IT на должность project manager обычно приходят специалисты именно по информационным технологиям: тестировщики, веб-разработчики, программисты. Но в профессию можно попасть и иначе – получив образование в области проектного менеджмента, а затем устроившись помощником руководителя, чтобы обрести опыт в конкретной отрасли. Примеры учебных заведений, куда можно поступать:

  • НИУ «ВШЭ» (программы Высшей школы управления проектами: «Методология, инструменты и практика управления проектами», «Эффективные технологии управления проектами», «Управление инвестиционными проектами», «Развитие компетенций менеджера проекта», «Корпоративное обучение»);
  • Межрегиональная академия строительного и промышленного комплекса (курс «Управление проектами»);
  • Институт профессионального образования (дистанционная программа профессиональной переподготовки «Управление проектами»);
  • Онлайн-университет GeekBrains (Факультет проджект-менеджмента);
  • Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Высшая школа киберфизических систем и управления при Институте компьютерных наук и технологий – учебная лаборатория «Управление проектами»);
  • МИРЭА – Российский технологический университет (Институт экономики и права – программа обучения «Менеджмент» со специализацией «Управление проектом»);
  • Дальневосточный федеральный университет (Школа экономики и менеджмента – программа «Международный бизнес и управление проектами»);
  • Российский университет дружбы народов (курсы профессиональной переподготовки по направлению «Управление проектами»).

Абитуриентам, которые собираются поступать на проектный менеджмент в вуз, нужно будет сдать ЕГЭ по математике, русскому языку и обществознанию. Наличие дополнительных экзаменов зависит от конкретного вуза.

Проверить себя на профпригодность очень просто. Бросьте себе вызов и создайте персональный проект – пикник на природе, отпуск, праздник. Организуйте мероприятие, стараясь соблюсти отведенные сроки, уложиться в бюджет и удовлетворить всех, кто причастен к событию. Так у вас появится первый опыт и понимание, стоит ли заниматься проектами в будущем уже профессионально. Если все получилось и желание посвятить себя менеджменту не исчезло, смело поступайте в вуз или на курсы переподготовки, если у вас уже есть диплом по другой специальности.

Зачем проекту менеджер?

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

agile-коуч

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Зачем нужен руководитель проекта

В целом схема работы руководителя проекта выглядит так:

Таким образом, при правильно построенных взаимоотношениях внутри команды, за руководителем проекта остаются только функции контроля, организация взаимодействия и управление рисками.

При работе с большими (свыше 15 человек) и распределенными командами добавляется необходимость выделения лидера внутри нее, чтобы лучше мотивировать людей и более точно «обвести» зоны ответственности.

Хороший руководитель проекта умеет добиться понимания сотрудниками того, что:

Они могут делать все, что хотят, в течение отчетного периода. Проверка и приемка выполненной работы будет точно. И  исключений не бывает. Они подведут не только руководителя проекта, но и остальных, если не выполнят свою задачу. Их никто не будет бить или обижать любым другим способом, если они заранее аргументированно сообщат о невыполнении работы по конкретным причинам, и предложат варианты «спасения мира» либо попытаются придумать их вместе с руководителем проекта. То, что они делают, важно и нужно по конкретным и объективным причинам, а не потому, что именно руководителю проекта захотелось провести тестирование на 4 разных версиях Internet Explorer от скуки или чтобы загрузить простаивающую команду QA (опять же, например).

Конечно, бывают ситуации, когда человек не справляется, не хочет и не может быть лидером части команды либо вообще работать в команде, в таких случаях решается индивидуально – «тянуть» его вверх или все-таки заменить другим, уничтожив при этом часть мотивации команды.

Стили управления командой


«Управление командой проекта – это, прежде всего, грамотное использование потенциала каждого из сотрудников с учетом его уровня зрелости как специалиста, а также тонкое регулирование особенностей взаимодействия между членами команды», – отмечает Александра Романцова. По мнению эксперта, принадлежность к успешной команде, защищенность, гарантия уважения и возможность быть услышанным – это 70% мотивации участника оставаться в команде и отдаваться проекту. «Тот, кто решился на управление командой, должен понимать, что баланс между поддержкой и интересными вызовами – это единственная гарантия постоянного развития команды», – резюмирует Александра.

Не менее важны, по опыту эксперта, организационные действия по управлению командой в зависимости от ее уровня развития

«Например, если команда находится на этапе формирования правил работы, то и разработке, и поддержке этих правил следует уделить должное внимание, – объясняет Александра. – В противном случае к концу проекта можно получить не команду, а набор специалистов, которые никогда больше не захотят работать вместе»

Как говорит эксперт, можно выделить три основных стиля управления проектной командой.

Авторитарный стиль. Подразумевает, что и власть, и ответственность находится в руках руководителя проекта. Он же устанавливает цели и выбирает средства их достижения, общается с командой «сверху вниз». При таком стиле управления легче организовать порядок, предсказать результаты и сократить сроки выполнения. Его существенный недостаток – инициатива членов команды проекта часто сдерживается, и хорошие решения могут просто не прозвучать.

Демократический стиль. Предусматривает, что лидер делегирует полномочия, но ключевые все-таки оставляет за собой. Коммуникация проходит в двух направлениях – «сверху вниз» и наоборот. Стиль хорош тем, что позволяет усилить личные обязательства команды, ведь ее участники принимают непосредственное участие в управлении. Но реализация такого стиля может потребовать больше времени.

Либеральный стиль. Тот, при котором лидер снимает с себя ответственность и практически отказывается от власти. Коммуникации – в основном горизонтальные. Такие группы часто могут работать в режиме самоуправления, реализовывать проект так, как это видит команда, без вмешательства лидера. Но такой подход может приводить к тому, что команда теряет скорость и направление движения.

Читайте еще: Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

Мастер парадоксов

В дополнение к профессиональным и социальным характеристикам, указанным выше, руководитель проектов должен быть мастером парадоксов.

Он должен обладать высоким уровнем самомнения для того, чтобы иметь уверенность в возможности предоставления практически всего, при этом самомнение должны быть настолько незаметным и мелким, чтобы все лавры за выполнение проекта он мог бы передать команде.

Руководитель проектов должен быть не только руководителем, но также воплощать навыки лидера. Лидер устанавливает направление, в котором будет двигаться проект, при этом руководитель определяет шаги, которые должны быть предприняты членами команды в этом направлении.

Руководитель должен уметь работать в неопределенных условиях, которые возникают во многих проектах, при этом уметь искать совершенство даже в таких условиях.

Руководитель должен уметь справляться со сложностями в проекте, а многие проекты бывают слишком сложны, при этом он должен всегда искать простоту для того, чтобы облегчать работу.

Руководитель должен смотреть с высоты «птичьего полета» и понимать общую картину и как его проект следует исходной схеме. В дополнение, он должен уметь вникать во все детали при необходимости, и уметь быстро возвращаться к общей картине.

Руководитель должен быть нетерпеливым и ожидать выполнениявещей с некоторым уровнем срочности, при этом понимать, что бывают случаи, когда ему стоит набраться терпения и установить такие отношения, которые необходимы для успешного руководства проекта.

< Предыдущая   Следующая >

Newer news items:

  • 20/10/2009 16:05 — Роль руководителей проектов
  • 20/10/2009 16:02 — Роль руководителя проекта
  • 20/10/2009 16:00 — Лидер, руководитель или наблюдатель проекта?
  • 20/10/2009 15:46 — Десятка лучших качеств идеального руководителя
  • 20/10/2009 15:42 — 10 правил успешного управления проектами

Older news items:

  • 20/10/2009 15:34 — Вы решили стать руководителем проекта: приобретение необходимых навыков
  • 20/10/2009 15:32 — Вы решили стать руководителем проекта
  • 04/10/2009 22:25 — Основы управления проектами для руководителей
  • 21/09/2009 19:44 — Увеличение шансов на успех проекта путем установления лучшего лидерства
  • 21/09/2009 19:42 — Четыре ключа к успешному управлению проектом

Итоги: Agile, Project Manager и будущее

Нельзя утверждать, что Agile-философия вечна, и теперь никто уже не будет работать по-другому. Сам Agile трансформируется, возникают новые практики, и через десять лет могут получить распространение совсем другие подходы. Но ждать, что мир вернется в «до-Agile-эпоху» было бы странно.

Тенденция к сокращению time-to-market только усиливается. Вероятнее всего, подходы будущего будут своего рода эволюцией Agile, так что «проскочить» этот этап все равно не получится. Потребность в Project Manager в классическом понимании стремительно падает сейчас, и будущее этой профессии видится туманным через 5–10–20 лет. Сейчас самое время принять решение и перейти в новую роль, пока рынок только в процессе изменений. Project Management Institute для таких целей предлагает программу сертификации PMI ACP — Agile Certified Practitioner.


С этим читают