Проектные решения: игра по твоим правилам

Карьера после окончания в вузе Москвы магистратуры по профилю «Управление международными проектами» и специальности 38.04.02 Менеджмент

Менеджер проекта – должность, которая налагает высокую ответственность на специалиста, т.к. именно он управляет всеми процессами и ресурсами проекта и от него зависит конечный результат работ. Карьерный путь руководителя проекта всегда ведет в топ-менеджмент и в сторону проектов большего бюджета. Профессия руководителя проектов высоко востребована во многих отраслях в т.ч. в сфере информационных технологий, строительстве, финансах,


Менеджер проекта – должность, которая налагает высокую ответственность на специалиста, т.к. именно он управляет всеми процессами и ресурсами проекта и от него зависит конечный результат работ. Карьерный путь руководителя проекта всегда ведет в топ-менеджмент и в сторону проектов большего бюджета. Профессия руководителя проектов высоко востребована во многих отраслях в т.ч. в сфере информационных технологий, строительстве, финансах, страховании, фармацевтике, организации международных мероприятий и т.д. Область профессиональной деятельности магистров включает организации любой организационно-правовой формы: коммерческие, некоммерческие, государственные, муниципальные. В каждом крупном бизнесе профессия менеджера проекта необходима и экономически оправдана.

Специалисты смогут осуществлять:

  • разработку планов управления проектами (в том числе международными)
  • подготовку заданий и разработка проектных решений с учетом фактора неопределенности
  • подготовку заданий и разработку методических и нормативных документов, а также предложений и мероприятий по реализации разработанных проектов и программ
  • разработку проектной документации на выполнение работ по совершенствованию и регламентации стратегии, целей и бизнес-процессов организации
  • разработку и реализацию проектов, направленных на развитие организации (предприятия, органа государственного или муниципального управления)
  • организацию работы исполнителей (команды исполнителей) для осуществления конкретных проектов, видов деятельности, работ
  • планирование деятельности организации и подразделений
  • участие в разработке и реализации корпоративной и конкурентной стратегии организации, а также функциональных стратегий (маркетинговой, финансовой, кадровой и т.д.)
  • формирование организационной и управленческой структуры организаций
  • оценку эффективности проектов
  • оценку эффективности управленческих решений
  • сбор, обработку и анализ информации о методах и практиках управления, применяемых в организации
  • сбор, обработку и анализ информации о факторах внешней и внутренней среды организации для принятия управленческих решений
  • подготовку отчетов по результатам информационно-аналитической деятельности
  • подготовку рекомендаций для инвестиционных решений и др.

РазвернутьСвернуть

Предисловие

Цели и принципы стандартизации е Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0—2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения »

Сведения о стандарте

1 РАЗРАБОТАН Автономной некоммерческой организацией «Центр стандартизации управления проектами» (АНО «Центр стандартизации управления проектами»)

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. No 1582-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодно издаваемом информационном указателе #Национальные стандарты», а текст изменений и поправок — в ежеме-сячно издаваемых информационных указателях *Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячно издаваемом информационном указателе «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет

Стандартинформ.2012

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и рас* пространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

4 Организация управления портфелем проектов

Ролевая (организационная)сгрукгура управления портфелем проектов можете значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но при управлении любым портфелем проектов должны быть определены следующие роли:

• комитет управления портфелем проектов — коллегиальный орган, образованный для принятия наиболее важных решений по управлению портфелем проектов;

• руководитель портфеля — лицо, ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающееся перед комитетом управления портфелем проектов;

• офис управления портфелем проектов — организационная структура, предназначенная для административной поддержки руководителя портфеля проектов и комитета управления портфелем проектов.

Для каждого из компонентов портфеля должна быть сформирована организационная структура управления согласно стандартам ГОСТ Р 54869 (раздел 4) для проектов и ГОСТ Р 54871 (раздел 4) для программ.


В приложении А (справочном) приведен рисунок, иллюстрирующий высокоуровневые понятия управления портфелем проектов и их взаимосвязь.

3 Термины и определения

8 настоящем стандарте применены термины в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000. а также следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 архив проекта: Структурированный комплект документации проекта, представленный в бумажном и/или электронном виде.

3.2 базовый план проекта: Принятый к исполнению план проекта, содержащий сведения об основных временных и стоимостных параметрах проекта.

Примечание — Базовый план является основой для сравнения фактических показателей проекта с запланированными и оценки прогресса реализации проекта. Употребляется с уточнениями (базовый календарный план проекта, базовый бюджет проекте).

Издание официальное

3.3 бюджет проекта: Документ, содержащий общую сумму финансовых средств, распределен* ных по статьям и временным периодам.

3.4 допущение: Фактор, который считается верным для проекта без привлечения доказательств.

3.5 заинтересованные стороны в проекте: Лица или организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта.

3.6 изменение в проекте: Модификация утвержденного ранее содержания, сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур.

3.7 контрольное событие проекта: Существенное событие проекта, отражающее получение измеримых результатов проекта.

Примечание — Контрольное событие е отличие от работ проекте не имеет характеристик длительности и трудоемкости.

3.8 корректирующее действие: Действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия плану проекта.

3.9 ограничение: Сдерживающий фактор, влияющий на ход исполнения проекта.

3.10 предупреждающее действие: Действие, предпринятое для снижения вероятности или последствий отрицательных рисков проекта.

3.11 продукт проекта: Измеримый результат, который должен быть получен в ходе реализации проекта.


3.12 проект: Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

3.13 процесс: Совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов.

3.14 работа проекта: Действие, выполняемое для достижения цели проекта.

3.15 расписание проекта (календарный план): Плановые даты исполнения работ и контрольных событий проекта.

3.16 риск: Вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта.

3.17 управление проектом: Планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

6 Требования к управлению документами проекта

Форма, наименование и содержание документов могут отличаться в различных проектах и зависят от специфики проекта, договорных требований или требований организации, в рамках которой проект реализуется.

Документами необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями:

• документы должны быть утверждены до их применения:

• необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости:

• необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения;

• необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления;

• необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта:

• необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей.

Приложение А (справочное)

Основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь


УДК 005.0(083.74) ОКС 01.040.30.03.100.01.03.100.40

Ключевые слова: проектный менеджмент, управление проектом, процесс инициации проекта, реагиро» вание на риски, ролевая структура проекта, заказчик проекта, руководитель проекта, куратор проекта, команда проекта, выходы процесса

Редактор T.U. Кононова Технический редактор Н.С. Гоишамооа Корректор М.8. Бу’шая Компьютерная оерстка И.А . НапеиконоО

Сдано о набор 24.05.2012. Подписано о печать 07.06.2012. Формат 60 > 84^. Гарнитура Ариел. Уел. печ. п. 1.40. Ум-над. п. 1.02. Тираж 146 экэ. За* 540.

ФГУП «СТАНДЛРТИНФОРМ*. 123895 Москва. Гранатный пер . 4. info@goslmlo ги

Набрано во ФГУП «СТЛНДЛРТИНФОРМ» на ПЭВМ.

Отпечатано а филиале ФГУП «СТЛНДАРТИНФОРМ» — тип. «Московский печатник». 10S062 Москва. Лялин пер., 6.

Прочие стандарты и практики в области управления проектами

Британская торговая палата, входящая в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства в 2009 году выпустила пятую версию стандарта PRINCE2TM, разделив его на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2TM («Управление успешными проектами на основеPRINCE2TM») и Directing Successful Projects Using PRINCE2TM («Руководство успешными проектами на основе PRINCE2TM»).

Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами (компетенции руководителя проекта приведены на рис. 4), а вторая — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Стоит также отметить, что вторая книга определяет требования к квалификации спонсоров проектов.

Для каждой из входящих в состав команды управления проектом ролей, PRINCE2TM в разделе Appendix C: Roles and responsibilities устанавливает требования к общим обязанностям (General Responsibilities) на разных этапах выполнения проекта и умениям (Competencies), необходимые для того, чтобы успешно выполнять функции соответствующей проектной роли.

Project Management Associationof Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии. К 2001 году был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Японская ассоциация управления проектами создала четырехуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели P2M. Уровни, в модели сертификации, распределяются следующим образом:

  • Координатор проекта (КП) – требуется освоение ограниченного объема знаний по P2M;
  • Специалист в управлении проектами (СУП) – требует освоение полного объема знаний P2M;
  • Сертифицированный менеджер проекта (СМП) – требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта;
  • Архитектор управления программой (АУП) – признание высших способностей и практического опыта менеджера.

Модель компетенций в Р2М состоит из 10 элементов:

  • Целостное мышление;
  • Стратегическое мышление;
  • Интегральное мышление;
  • Лидерство;
  • Способность планирования (компетенция планирования);
  • Способность выполнения (компетенция выполнения);
  • Координация;
  • Навыки взаимоотношений;
  • Нацеленность на достижение результата;
  • Самореализация.

«Guidance on project management»

На сегодняшний день, организация ISO – International Organization for Standardization, является самой крупной международной организацией, разрабатывающей стандарты, в состав которой входят множество национальных организаций по стандартизации, а работа по подготовке международных стандартов обычно осуществляется через технические комитеты.

3 сентября 2012 года был издан стандарт ISO 21500:2012 «Guidance on project management», обеспечивающий общее руководство по процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов

  • Технические компетенции, для реализации проектов структурированным образом, что включает использование терминологии, понятий и процессов управления проектами, определенных в стандарте ISO 21500;
  • Поведенческие компетенции, связанные с личными взаимоотношениями внутри определенных границ проекта;
  • Контекстуальные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках организационного и внешнего окружения.

Таким образом, стандарт устанавливает только общие рамки для разработки модели компетенций участников проектной деятельности, не детализируя каждую из указанных групп. Данное разделение похоже на то, которое приводится в стандартах ICB 3.0, APM Competence Framework и НТК 3.0. Это объясняется тем, что рабочие группы учитывали наработанный опыт национальных организаций по управлению проектами: Института управления проектами PMI, Британского института стандартов BSI и Международной ассоциации управления проектами IPMA.


С этим читают