Хемиосмос

Теория сопряжения окисления и фосфорилирования Митчелла

Через мембрану митохондрии могут свободно проникать только небольшие незаряженные молекулы и гидрофобные молекулы. Энергия, которая выделяется при переносе электронов по цепи МтО, приводит к переносу протонов (Н+) из матрикса митохондрии в межмембранное пространство. Поэтому на внутренней мембране митохондрий образуется градиент концентраций протонов: в межмембранном пространстве Н+ становится много, а в матриксе остается мало. Образуется разность потенциалов 0,14V — наружная часть мембраны заряжена положительно, а внутренняя — отрицательно. Накопившиеся в межмембранном пространстве Н+ стремятся выйти обратно в матрикс по градиенту концентраций, но митохондриальная мембрана для них непроницаема. Единственный обратный путь в матрикс для протонов — через протонный канал фермента АТФ-синтетазы, которая встроена во внутреннюю мембрану митохондрий. Для транспорта АТФ из митохондрий в цитоплазму используется специфический для АТФ транспортный белок — АТФ/АДФ-транслоказа. Это интегральный белок, локализованный во внутренней мембране митохондрий. Имеет 2 центра связывания: со стороны матрикса для АТФ, снаружи — для АДФ. При изменении конформации АТФ/АДФ-транслоказы АДФ переносится в матрикс, а АТФ — в межмембранное пространство, а затем в цитоплазму, где используется. Для образования АТФ в матрикс все время должен поступать неорганический фосфат (Фн). Для этого во внутренней мембране митохондрий есть транспортная система, которая обеспечивает перенос фосфата в матрикс сопряженно с переносом Н+. Это белок-переносчик, имеющий 2 центра связывания: для Фн и Н+. Фн и Н+ вместе переносятся из межмембранного пространства в матрикс. Вещества-разобщители окисления и фосфорилирования могут образовывать собственные протонные каналы во внутренней мембране митохондрий. Поэтому часть протонов, вместо того чтобы идти обратно в матрикс по протонному каналу АТФ-синтетазы, уходит туда по каналам веществ-разобщителей. Если клетка организма находится в условиях покоя, то АТФ мало используется и накапливается. Поэтому снижается концентрация АДФ и Фн. В этих условиях АТФ-синтетаза уже не получает из цитоплазмы достаточно фосфата и АДФ для синтеза АТФ. Ее активность понижается, и скорость движения протонов из межмембранного пространства в матрикс по протонному каналу этого фермента тоже падает. Поэтому сохраняется высокий градиент концентраций протонов на внутренней мембране митохондрий. В таких условиях энергии переноса водорода по цепи митохондриального окисления уже не хватает для выталкивания Н+ из матрикса в межмембранное пространство. Перенос водорода по цепи МтО тормозится, и прекращается окисление субстратов. Метаболизм в клетке регулируется отношением АТФ/АДФ, которое характеризует энергетический заряд клетки (ЭЗК). В норме ЭЗК = 0,85 – 0,90. Может изменяться от 0 до 1. Главная функция митохондриального окисления — обеспечение организма запасами энергии в форме АТФ.


Оригинальная теория

Согласно, в первую очередь, теории, работа менеджера рассматривается как руководящие рабочие, чтобы выбрать лучшие пути, чтобы достигнуть их целей, а также организационных целей. Теория утверждает, что лидеры должны будут участвовать в различных типах поведения лидерства в зависимости от природы и требований особой ситуации. Это — работа лидера помочь последователям в достижении целей и обеспечить направление, и поддержка должна была гарантировать, что их цели совместимы с целями организации.

Поведение лидера приемлемо для подчиненных, когда рассматривается как источник удовлетворения и мотивационное, когда удовлетворение потребности зависит от работы, и лидер облегчает, тренеры, и вознаграждает эффективную работу. Оригинальная теория цели пути определяет ориентированный на успех, директива, участвующие, и поддерживающие поведения лидера:

  • Направляющая цель пути, разъясняя поведение лидера относится к ситуациям, где лидер сообщает последователям, что ожидается их и говорит им, как выполнить их задачи. Теория утверждает, что это поведение имеет больше всего положительное влияние, когда роль подчиненных и требования задачи неоднозначны и свойственно удовлетворяют.
  • Ориентированное на успех поведение лидера относится к ситуациям, где лидер устанавливает сложные цели для последователей, ожидает, что они выступят на их высшем уровне и выставочной уверенности в их способности оправдать эту надежду. Занятия, в которых повод успеха были самыми преобладающими, были техническими рабочими местами, продавцами, учеными, инженерами и предпринимателями.
  • Участвующее поведение лидера вовлекает лидеров, консультирующихся с последователями и просящих их предложения перед принятием решения. Это поведение преобладающее, когда подчиненные высоко лично вовлечены в их работу.
  • Поддерживающее поведение лидера направлено к удовлетворению потребностей подчиненных и предпочтений. Лидер показывает беспокойство о последователях, психологических хорошо быть. Это поведение особенно необходимо в ситуациях, в которых задачи или отношения в психологическом отношении или физически грустны.

Теория цели пути предполагает, что лидеры гибки и что они могут изменить свой стиль, поскольку ситуации требуют. Теория предлагает две переменные непредвиденного обстоятельства, такие как окружающая среда и особенности последователя, это смягчает отношения результата поведения лидера. Окружающая среда вне контроля структуры задачи последователя, системы власти и рабочей группы. Факторы окружающей среды решают, что тип поведения лидера потребовал, если результаты последователя должны быть максимизированы. Особенности последователя — местоположение контроля, опыта и воспринятой способности. Личные особенности подчиненных определяют, как окружающая среда и лидер интерпретируются. Эффективные лидеры разъясняют путь, чтобы помочь их последователям достигнуть целей и совершить поездку, легче, уменьшая контрольно-пропускные пункты и ловушки. Исследование http://www .webcitation.org/5gLBry5Zs демонстрирует, что на деятельность служащих и удовлетворение положительно влияют, когда лидер дает компенсацию за недостатки или в сотруднике или в урегулировании работы. Согласно Northouse, теория полезна, потому что это напоминает лидерам, что их центральная цель как лидер состоит в том, чтобы помочь подчиненным определить и достигнуть своих целей эффективным способом.


В отличие от модели непредвиденного обстоятельства Fiedler, модель цели пути заявляет, что четыре стиля лидерства жидки, и что лидеры могут принять любой из четырех в зависимости от того, что требует ситуация.

Теория цели пути в легкой атлетике колледжа

Дом (1971) относится к Риццо (1970), заявляя, что лидер, начинающий структуру, увеличивает содействие пути для подчиненных, уменьшая ролевую двусмысленность. Кроме того, он говорит, что лидер, который начинает структуру и соображение, будет иметь различные эффекты в зависимости от того, удовлетворяет ли задача или неудовлетворяющая подчиненному и ясны ли требования роли задачи или неоднозначны. Это означает что, чем больше удовлетворения задачи, тем менее положительный отношения между соображением и зависимым удовлетворением и работой – значение людей, имеет тенденцию действовать и обладать им, не рассматривая, не ли они должны. Кроме того, это означает, что, когда тренер ясен в определении целей и ожиданий, цели, более вероятно, будут достигнуты, чем если цели и ожидания будут неясны. Это хорошо для тренеров, это означает, что, когда они могут представить цель, которая больше всего удовлетворяет спортсменам, это более вероятно для спортсменов иметь эмоциональное желание достижения цели.

Для тренера колледжа, практикуя хорошую этику в этом отношении означает создавать цели, которые являются в пределах досягаемости для команды, и сотрудничающий с членами команды, создавая эти цели. Ларсон и Лэфэсто в их 1989 заказывают место «Работы в команде» ясная & подъемная цель в центре деятельности необходимых компонентов для успешной команды. “Изображение желаемого положения дел, которое вдохновляет действие”, то, как Гарфилд определяет ясную цель, согласно авторам (p. 27). Они говорят, что, когда цель “не сосредоточена и «политизирована», это становится причиной неэффективного функционирования команды. “Смысл миссии” является ясной особенностью пиковых исполнителей, говорит Гарфилд, согласно авторам

Ларсон и Лэфэсто не делают ошибки в подчеркивании важности ясности. «Подъем» авторам означает “лично бросающий вызов” (p

31). Игрок задает личный вопрос того, насколько стоящий сама цель, и какое значение это имеет. Подъемный фактор урегулирования цели вызывает безотлагательность, заставляет команду терять счет времени (касается идеи «потока» в области положительной психологии), и заставляет темп коммуникации увеличивать, например, игроков, называющих друг друга вечером, вне спортивного контекста, говорить о сегодняшней практике или завтрашней игре.

Протон-движущая сила

Движение ионов через мембрану зависит от комбинации двух факторов:

  • диффузионной силой, которая обусловлена градиентом концентрации (химическим градиентом или разницей концентраций) — все частицы имеют тенденцию диффундировать из области с более высокой концентрацией в область с более низкой концентрацией.
  • электростатической силы, вызванной градиентом электрических потенциалов — катионами, такими как протоны Н+, как правило, они имеют тенденцию диффундировать вниз по электрическому потенциалу, в то время, как анионы диффундируют в противоположном направлении.

Эти два градиента, взятые вместе, могут быть выражены в виде электрохимического градиента, по уравнению:

ΔG=RTln(C2C1)+zFE{\displaystyle \Delta G=RTln(C_{2}/C_{1})+zFE}.

Уравнения процесса

Протон-движущая сила происходит от свободной энергии Гиббса по уравнению:


ΔG=−mFΔψ+2,3RTlg⁡(Xm+BXm+A){\displaystyle \Delta G=-mF\Delta \psi +2,3RT\lg \left({_{B} \over _{A}}\right)}

ΔG является изменением свободной энергии Гиббса (кДж/Кмоль), при передаче 1 моль катионов Xm+ от фазы А к фазе B вниз по электрическому потенциалу, Δψ есть разность электрических потенциалов (электрический градиент или ЭДС) (мВ) между фазами + и — (A и B), A и B — концентрации катионов на противоположных сторонах мембраны (химический градиент), F — постоянная Фарадея, R — универсальная газовая постоянная. Изменение свободной энергии Гиббса здесь выражается также часто, как электрохимический градиент ионов ΔμXm+:

ΔμXm+=ΔG{\displaystyle \Delta \mu _{Xm^{+}}=\Delta G}

В случае электрохимического протонного градиента уравнение можно упростить:

ΔμH+=−FΔψ+2,3RTΔpH{\displaystyle \Delta \mu _{H^{+}}=-F\Delta \psi +2,3RT\Delta pH},

где

ΔpH=pHA−pHB{\displaystyle \Delta pH=pH_{A}-pH_{B}}

соответственно pH (+) фазы и pH (-) фазы.

Схематическое изображение хемиосмотического фосфорилирования. На рисунке слева — кристы, справа — матрикс митохондрий.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель принятия решений руководителем разработана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Согласно этой модели, имеется пять основных стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений .

А1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.


АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может посвящать или не посвящать подчиненных в суть проблемы. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации.

Перейти на страницу номер:   2     

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства (руководства) зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость авторы понимают, как способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Причем зрелость проявляется в конкретных управленческих ситуациях, а не является постоянным качеством, т.е. в зависимости от выполняемой задачи, руководители и их подчиненные проявляют различный уровень «зрелости».

В связи с понятием «зрелость» Поль Херси и Кен Бланшар выделяют четыре стиля управления, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания.

2. «Продавать».

3. Участвовать.

4. Делегировать (рис. 2) .

Рис. 2. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

Первый стиль «давать указания» требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, когда они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. В таких ситуациях руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, в то же время поддерживая их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных, которые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний, но не хотят отвечать за выполнение задания. В этой ситуации необходим участвующий стиль. Руководители здесь могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения.

Четвертый стиль «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости подчиненных. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны выполнять задачу сами.

Херси и Бланшар рекомендуют гибкий, адаптивный стиль руководства, зависящий от ситуации.

Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (Приложение 2).

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными. Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы. Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении . В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей

Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.


С этим читают