Дивизиональные структуры управления

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3 ).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:


  • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
  • более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

  • большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
  • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
  • основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
  • дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
  • в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Позитивные и негативные аспекты матричной организационной структуры

Прежде всего, важно отметить, что матричная структура будет максимально эффективной только на больших предприятиях, где требуется постоянная адаптация под новые требования.

Сам характер деятельности является инновационным или же если ее процесс настолько сложен, что не поддается классической стандартизации. Для более мелких предприятий матричная организационная структура может оказаться неэффективной и неоправданно затратной.

На это есть несколько оснований:

  1. Сложность внедрения. Переход на матричную структуру в зависимости от размеров компании занимает от 1 до 4-5 месяцев. В этот период возможны сбои в работе и задержка сдачи проектов.
  2. Замешательство и непонимание нового стиля работы персоналом. Работу с сотрудниками следует проводить регулярно, разъясняя все аспекты и особенности работы.

Говоря о позитивных аспектах такой структуры, следует назвать следующие пункты:

  • разделение функций и снятие лишних нагрузок с руководителей;
  • четкое разграничение уровня ответственности руководителей по проектам;
  • адаптивность подразделений;
  • простое внедрение новых политик, правил.

К сожалению, самостоятельность подразделений и две линии управления привносят и новые проблемы.

В частности, наиболее значимые негативные проявления включают в себя:

  • проблемы с раздачей приоритетов проектам и распределением времени работы сотрудников над ними;
  • возможность возникновения расхождения стандартов между подразделениями;
  • задержки в принятии решений;
  • конфликты между управляющими ветками.

Все отрицательные явления объясняются тем, что матричная организационная структура является очень сложной для понимания как сотрудников, так и руководителей. Её функционирование – это динамический процесс, уследить за которым сложно даже профессионалу. Именно поэтому такую адаптивную структуру используют только для инновационных проектов и предприятий. Как только проект принимает форму серийного выпуска, он переходит на линейную структуру управления.

Для снижения влияния негативных аспектов необходимо позаботиться о как можно более четком разграничении обязательств и определить ответственность каждого из руководителей.

Особенности структуры

Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность и несущие ответственность за получение прибыли.

Понятие дивизиональной структуры пришло из армии, как и многие понятия теории управления. Особенностью дивизии, как армейского подразделения, является наличие в нём набора подразделений, относящихся к разным родам войск. Также и в дивизиональной организационной структуре в каждом дивизионе присутствует набор разных функциональных подразделений: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС, кадры и т.д., позволяющих каждому дивизиону вести самостоятельную хозяйственную деятельность и являться центром прибыли.

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.

Типы структуры

Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной. Существует также смешанная дивизионная структура управления, которая сочетает в себе элементы трех основных типов.

Дивизионная продуктовая структура управления занимается вопросами производства продукта: технологией изготовления, закупкой и транспортировкой сырья, хранение готовой продукции и т.д. В большой компании, производящей большое количество разных продуктов, ответственность за выпуск каждого из них возлагается на определенный дивизион, а руководители центральных подразделений переходят в частичное подчинение к руководителям дивизионов, поскольку дивизион представляет собой центр прибыли.

Дивизионная потребительская структура управления группируется вокруг определенных типов потребителей. Так, например, в банках это могут быть индивидуальные клиенты, корпоративные клиенты, другие банки, прочие финансовые учреждения.

Дивизионная региональная структура управления используется в том случае, когда управлять деятельностью организации из единого центра сложно из-за того, что деятельность компании происходит в регионах, значительно отличающихся друг от друга по территории, традициям, языку и т.д.

В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью, ее часто называют «внутренним холдингом». Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления. В данном случае дивизионная структура разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых на ином уровне и быстрее решаются локальные задачи.

Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия

Преимущества и недостатки структуры

Преимуществами дивизионной структуры управления можно считать:

— отделение оперативного управления от стратегического, что дает менеджменту возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении; — упрощается иерархия наверху организационной пирамиды; — у дивизионов появляется возможность сконцентрироваться на продукте, потребителе или регионе, что позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде; — дивизионы ориентируются на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона; — улучшаются коммуникации внутри дивизиона; — появляется возможность личного роста руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и полномочий.

Но в то же время критики отмечают противоречивость дивизионной структуры управления и указывают на ее довольно серьезные недостатки:

— упрощение иерархии наверху организационной пирамиды является теоретическим допущением, но на практике приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов; — возможность возникновения конфликта целей высшего менеджмента и дивизионов, так как интересы высшего руководства и дивизионов никогда не совпадают; — возможность возникновения конфликтов между дивизионами, особенно в случае дефицита ресурсов, которые распределяются централизованно; — в организации ослабляются горизонтальные связи, и деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом; — увеличение издержек на менеджмент, которые возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления; — усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий; — ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов.

Достоинства и недостатки дивизиональных структур

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем:

  • использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
  • этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
  • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
  • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
  • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
  • улучшение коммуникаций;
  • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

  • дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;
  • противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
  • возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
  • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
  • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
  • затруднение осуществления контроля сверху донизу;
  • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур;
  • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном про- никновении организаций на зарубежные рынки.

  • < Назад
  • Вперёд >

Продуктивная

В ее состав входит пара автономных хозяйственных единиц, то есть отделений, целью деятельности каждого из которых является собственный сектор продуктового рынка. По отношению ко всей организации каждое из них выступает в качестве центра прибыли.

Развитая форма предполагает, что каждое отделение будет выполнять функции, соответствующие линейно-штабной структуре, то есть у них имеются отделения сбыта, маркетинга, проектных разработок и прочих. Эталонная модель предполагает, что число отделений соответствует количеству секторов продуктового рынка, которое данная организация обслуживает.

Линейно-дивизиональная организационная структура нацелена на завоевание рыночных позиций и максимизацию прибыли. «Дженерал Моторс» – это первая компания, начавшая работать по такому принципу. Она создала 5 самостоятельных отделений: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick и Cadillac. Недочетом такой структуры часто называют увеличение издержек, что связано с дублированием аналогичных видов работ для разных типов продукции.

ЗАКОН НАИМЕНЬШИХ:

Закон наименьших – структурная устойчивость целого зависит от наименьшей устойчивости части целого. Закон наименьших используется при анализе деятельности организации или подразделения, так как любой анализ предполагает выявление узких мест (недостатков в работе) и принятия действий по их устранению.

Различают два вида устойчивости:

1. Способность системы возвращаться в первоначальное состояние после прекращения внешних воздействий. При этом значительные внешние воздействия приводят к разрушению системы – это и будет ее новое равновесное состояние. Устойчивость первого вида характерна для технологических или природных систем (горные породы).


2. Ситуация, когда система под воздействием внешних факторов начинает колебаться вблизи нового равновесного состояния. Это характерно для живых и социальных систем. Эта устойчивость достигается путем адаптации системы к новым условиям.

Виды адаптации:

1. Краткосрочная и долгосрочная.

2. Активная (воздействие системы на внешнюю среду, чтобы приспособить ее к своим возможностям) и пассивная (приспособление системы к внешней среде). Весь комплекс маркетинга, в том числе и реклама, является проявлением активной адаптации.

3. Функциональная (связана с изменением функций выполнения работ) и структурная (с изменениями структуры). На практике функциональная и структурная адаптация часто сочетаются

ЗАКОН_РАЗВИТИЯ:

Любая организация в процессе своего существования претерпевает определенные изменения, характеризующиеся изменением ее внутренних свойств и характеристик, совершенствованием функционирования, переходом от одного качественного состояния к другому.

Причинно-следственную связь между возможностью получения синергетического эффекта и временем функционирования организации выражает закон развития, или онтогенеза, организации.

Следует различать понятия «функционирование» и «развитие системы».

Самосохранение организации обеспечивает возможность ее функционирования и одновременно создает возможность для развития. Под функционированием подразумевают процессы, которые происходят в системе стабильно и реализуют фиксированную цель. Развитием называют то, что происходит с системой при изменении или корректировке ее целей.

Характерной чертой развития является то, что существующая структура перестает соответствовать новой цели и для обеспечения новой функции приходится изменять структуру, а иногда и всю систему.


Законом онтогенеза направляется изменчивость структур в процессе развития систем: когда и какие элементы надо изъять из системы или дополнительно включить в нее. Системный подход к организации позволяет органически соединить генетическое и прогностическое истолкование объектов и процессов.

Дело генетики в том, чтобы отыскать источники, предпосылки, основы возникновения объекта, проследить, какие этапы этот объект проходил в своем становлении, каким он был и каким стал. Однако мало объяснить прошлое объекта, необходимо раскрыть, куда идет, в каком направлении движется данный объект, каковы перспективы его движения. То есть для системного подхода важны прогноз, предвидение.

В онтогенезе выделяются количественная (размеры, динамика, продолжительность жизни) и качественная (появление новых функций, структур) стороны. Наиболее распространенной тенденцией организационных изменений является рост организации.

Он может измеряться различными величинами:

– ростом доходов;

– ростом объемов выпускаемой продукции;

– увеличением единиц используемого оборудования;

– увеличением персонала и т. д.

Развитие организации представляет собой необратимое, направленное и закономерное изменение ее характеристик и параметров. Только одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития системы среди других изменений.

Обратимость изменений характеризует процессы функционирования и представляет собой циклическое воспроизведение постоянной системы функций. Отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа. Поэтому изменения организации будут являться не проявлением внутренних тенденций развития, а возможностью приспособления, адаптации к изменившимся условиям.

При отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и поэтому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры.

Преимущества и недостатки дивизиональных оргструктур


В работе подробно проанализированы преимущества и недостатки дивизиональных структур. В целях наглядности они сведены в таблицу следующей формы (см. табл.).

При анализе преимуществ и недостатков дивизиональных структур следует обратить внимание на следующие важные моменты. Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, опера­тивной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относи­тельно невелика и хорошо «вписывается» в окружение

В силу того, что внимание сотрудников сфо­кусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффек­тивных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура по­зволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятель­ности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела. Сле­довательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, опера­тивной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относи­тельно невелика и хорошо «вписывается» в окружение

В силу того, что внимание сотрудников сфо­кусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффек­тивных производства и продвижения единственной товарной линии

Дивизиональная структура по­зволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятель­ности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела. Сле­довательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

Таблица

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресур­сов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов. Организа­ция в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, воз­можности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высо­ким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования со­вместных действий бизнес-единиц .

Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, по­этому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, направлять их на координацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потреб­ностей дивизиональной или функциональной структурами. Нередко компания применяет одну струк­туру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.

Список литературы

  1.  Курс менеджмента: Учеб.пособие / Под ред. Д.Д.Вачугова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 512 с.
  2.  ГлуховВ.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: СпецЛит, 2000. — 700 с.
  3.  Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
  4.  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л,2008. — 781 с.
  5.   Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
  6.  Румянцева З.П.О бщее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с.

С этим читают