Ит-стратегия

Содержание

Стратегическое управление бизнесом

«Первоначально термин  Strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл – «искусство военного командования», т.е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н.э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления: административный дар, ораторское искусство, силу. А ко времени Александра Македонского (330 г. до н.э.) термин означал умение организовывать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления».


Г. Минцберг.     Стратегический процесс

Стратегическое управление бизнесом появилось в 1970-х годах в больших американских корпорациях, как ответ на повышение сложности управления бизнесом, а также ускорение  изменчивости внешней среды.

В наше время, о каких только стратегиях не говорят: «стратегии малых и средних предприятий»,  «стратегии бэкапа», «стратегии развития» конкретного человека или семьи. Автор данной статьи уже лет десять успешно практикует разработку долгосрочных личных стратегий, а сейчас занимается разработкой стратегии своей семьи. А вот словосочетание «стратегия  бэкапа» меня неизменно удивляет.

Стратегическое планирование отличается от обычного тем, что планируется переход не из текущего состояния в будущее, а из желаемого будущего к настоящему. Именно в случае, когда развитие текущей ситуации в соответствии с имеющимися трендами не устраивает, и целесообразно использование стратегического управления.

Другим отличительным признаком стратегического планирования является интервал планирования, измеряемый годами (как правило, от одного до десяти лет).

Необходимость в стратегическом планировании возникает из-за слишком быстрого изменения условий, в которых работают предприятия. В стабильной бизнес-среде стратегическое планирование необязательно.

Стратегическое управление основано на предположении о невозможности точно предсказать изменения внешней среды. Поэтому стратегическое управление предполагает формирование долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности внешней среды.

«Меньше всего IBM сейчас нужна концентрация (июль 1993 года)».

«Больше всего IBM сейчас нужна концентрация (март 1996 года)».

Луи Герстнер-мл., CEO корпорации IBM

Тема по стратегическому управлению бизнесом   подробно рассматривается в переводной и российской литературе. В русскоязычной литературе «стратегическое управление» часто называют также «стратегическим менеджментом». Собственно, оба эта термина являются переводом «strategic management». К этой же области относится и «стратегическое планирование», но под этим чаще понимают только разработку долгосрочных планов.

Согласно двенадцатому изданию известного учебника Томсона и Стрикленда по стратегическому менеджменту /5/, в стратегическом управлении бизнесом выделяют следующие этапы:

1. Формирование стратегического видения

2. Постановка стратегических целей

3. Разработка стратегии

4. Выполнение стратегии

5. Оценка эффективности выполнения стратегии

Последние изменения

27.07.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 28100542748615300750120

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 25856694268615300750120

10.06.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 5936874142615300750, контрагент: ООО «СМК Основа»

26.03.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 3017666279261530075, контрагент: ООО «Югагромаш»

20.03.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 3302678129261530075, контрагент: ООО «Динамика Юг»


10.03.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 1574145995261530075, контрагент: ООО «Академия — Цифровые Технологии»

05.03.2020

Новая лицензия № ЛО-61-01-007619 от 02.03.2020, вид деятельности: Медицинская деятельность (за исключением указанной деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения, на территории инновационного центра «Сколково»)

17.02.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 37726772028615300750120

2020: ВШЭ разработала стратегию развития российской ИТ-отрасли до 2036 года

17 марта 2020 года стало известно о разработке Высшей школой экономики (ВШЭ) стратегии развития российской ИТ-отрасли до 2036 года. Согласно проекту, доля рынка информационной технологий в национальном ВВП вырастет с 0,9% в 2019 году до 4%, и появятся 10 компаний с рыночной капитализацией в размере от $1 млрд.

Как пишет «Коммерсантъ», созданную по заказу Минкомсвязи стратегию развития ИТ-отрасли участники рынка обсудили на совещании у заместителя министра связи Максима Паршина. Они направят свои предложения по доработке стратегии в ВШЭ.

Президент InfoWatch Наталья Касперская высказала сомнения относительно объема венчурных инвестиций в ИТ-стартапы, который авторы стратегии обозначили в $10 млрд к 2036 году (в 2018 году этот показатель составил $409 млн).

Я не понимаю, чем этот показатель поможет и что должен означать, и как государство собирается заставить венчурных инвесторов инвестировать в ИТ-стартапы именно в таком объеме, — пояснила она.

Ассоциация «Отечественный софт» в рамках новой стратегии предлагает продлить льготный налоговой режим для ИТ-компаний, ввести различные меры поддержки и развития отечественного программного обеспечения и цифровых платформ на его основе, а также обеспечить комплексную поддержку российского софта для продвижения на экспорт.

По словам члена экспертного совета по российскому ПО Ильи Массуха, в представленном проекте стратегии развития отрасли информационных технологий в России импортозамещение фигурирует лишь в одном подпункте, тогда как президент своим указом сделал этот вопрос одним из приоритетных.

Также в ключевых параметрах стратегии говорится о доле отечественного ПО в затратах на закупку и аренду софта, тогда как правильнее говорить о доле использования отечественных технологий, чтобы исключить манипуляции показателем, добавил Массух.

Структура ИТ-стратегии

Описание ИТ-стратегии целесообразно формировать в виде документа, ориентированного, прежде всего, на бизнес-пользователей. Использование технических терминов и аббревиатур должно быть сведено до минимума, насколько это возможно.

Основными разделами (главами) ИТ-стратегии должны быть:

  • Описание текущей ситуации «как есть» (AS-IS).
  • Варианты целевого состояния ИТ (варианты TO-BE). Известный историк Бэзил Лиддел Гарт, написавший знаковую книгу «Стратегия непрямых действий», утверждал, что нельзя идти напролом, необходимо найти и использовать обходные пути достижения цели, они всегда есть. По его словам, план без вариантов подобен дереву без ветвей и, соответственно, ни к чему хорошему не приведёт. Любая стратегия при разработке должна учитывать наличие вариантов развития каждого из указанных направлений.
  • Лучший вариант, целевое состояние ИТ (TO-BE). Он выявляется путём анализа применимости всех вариантов, и на нём строится основная ИТ-стратегия. Остальные варианты сохраняются для объяснения причин выбора текущего пути, а также на случай, если что-то пойдёт не так, как предполагалось, и потребуется корректировка пути развития. Эти варианты надо хранить и периодически их пересматривать.
  • План инициатив (проектов), показывающий пути движения от AS-IS — к TO-BE. Часто именно его называют ИТ-стратегией, но очевидно, что это слишком упрощённый подход.
  • Набор KPI — индикаторов движения к цели и достижения результата; показатели того, насколько мы продвинулись от AS-IS к TO-BE. 

По мнению авторов Учебника, ИТ-стратегия, претендующая на комплексность и полноту, — в первом и в третьем (также, возможно, во втором) из вышеуказанных разделов — должна быть описана по пяти нижеследующим уровням (Рис. 4):

  • информация и информационные потоки;
  • приложения;
  • инфраструктура;
  • ИТ-процессы;
  • сотрудники и оргструктура.

Рис. 4. Пять уровней и пять разрезов ИТ-стратегии.

Заметим, что в отличие от указанного выше подхода, Gartner рекомендует проанализировать деятельность в области ИТ по четырём областям. Эти области охватывают отношения бизнеса и ИТ, технологии, а также организационные вопросы.

3. Тенденции развития оргструктур ИТ-служб

Далее рассмотрены некоторые общие тенденции в области оргструктур ИТ-служб :

  1. Централизация ИТ-служб;
  2. Использование процессных и проектных подходов;
  3. Переход от поддержки технических средств к оказанию ИТ-сервисам;
  4. Постепенное перемещение сотрудников ИТ в аутсорсинговые компании.

Рассмотрим эти тенденции более подробно.

Централизация ИТ

Эволюция ИТ-служб начиналась от централизации ИТ в рамках вычислительных центров. С появлением персональных компьютеров начался период децентрализации. Сейчас опять наблюдается тренд к централизации ИТ. (см. Рис. 4).

Рис. 4. Одним из трендов развития ИТ является централизация ИТ

В 90-х годах в России децентрализация ИТ была следствием как появления персональных компьютеров, так и распадом СССР, что повлекло за собой исчезновение и очень многих организаций.

Раньше в России централизация сдерживалась плохими каналами связи до небольших городков и поселков, но ситуация быстро улучшается.

Использование процессных и проектных подходов

Внедрение процессного и проектных подходов в ИТ сейчас весьма популярно. Особенно популярна в России методология ITIL, она уместна для проектирования оргструктур служб поддержки ИТ. Однако для планирования оргструктур ИТ-служб, включая и разработку программ и управление проектами, основным все же является функциональный подход и построение сотрудников по принципу иерархии (Рис. 5).

Типы оргструктур ИТ-служб, как правило, отражают типы оргструктур бизнес-подразделений, большинство которых построено по функциональному принципу. Новые ИТ-службы могут, не проходя длинный эволюционный путь, сразу создать современную оргструктуру, однако «старые» оргструктуры ИТ-служб тоже остаются.

Сейчас в ИТ-службах, в большинстве случаев, используется несколько различных подходов к организации работ по ИТ:

а) функциональный подход: обычно это относится к традиционным иерархическим подразделениям, где у каждого сотрудника есть свои конкретные функции. При этом квалификация сотрудников может быть велика, как впрочем и время, требуемое на согласование работ между сотрудниками в разных подразделениях;

б) проектный подход: сотрудники работают по конкретным проектам, как правило, по внедрению программного обеспечения;


в) процессный или сервисный подход: так стараются строить службы поддержки ИТ. При такой форме организации работ можно достичь быстрого выполнения типовых работ. Однако для сложных и нетиповых работ процессный подход менее уместен.

Переход от поддержки технических средств и информационных систем к ИТ сервисам

За последние тридцать лет ИТ-службы как в США и ЕС, так и в России перешли от понимания своей основной задачи как поддержки работоспособности технических средств к предоставлению ИТ сервисов (см. Рис. 6) Как сейчас помню, во времена СССР чуть ли не половина усилий сотрудников ИТ уходила на поддержание работоспособности компьютера (большие ЕС ЭВМ или Mainframe, как их сейчас называют). В штате ИТ-служб, которые я видел в конце 80-х годов, электронщиков было больше, чем программистов (кто не знает, электронщики – это инженеры по поддержке аппаратной части компьютеров, сейчас почему-то их чаще называют «электрониками», звучит странно, особенно, если вы смотрели фильм «Приключения Электроника». На одну ЕС ЭВМ требовалось 5-10 электронщиков, только для работы в одну смену). Широко известная (хотя и только в узких кругах ИТ-шников) методология ITIL как раз и олицетворяет этот тренд.

Постепенно появляются попытки управления ИТ-службой как отдельной компанией, но, на мой взгляд, это пока начало пути.Постепенное перемещение сотрудников ИТ в аутсорсинговые компании

Одним из текущих трендов по оргструктурам является уменьшение числа сотрудников ИТ в ИТ-службах компаний. При этом общее количество сотрудников ИТ, скорее, увеличивается.

В основном сокращение числа сотрудников в не ИТ-компаниях происходит за счет уменьшения числа программистов, разрабатывающих информационные системы. Если в 1990-х и 2000-х годах типового программного обеспечения для автоматизации предприятий было немного (а в 1990 году для персональных компьютеров и для коммерческих компаний почти совсем ничего не было), то сейчас есть множество типовых программ автоматизации основных областей деятельности компаний, работающих на типовых рынках. Однако, если вам надо автоматизировать уникальные бизнес-процессы, то типовых программ, естественно, может не быть.

Примеры видения, миссии, стратегических целей ИТ

«Не следует слишком рассчитывать на Бога: может быть Бог рассчитывает на нас»

Луи Повель Жан Бержье,

из Байкальско-шаманских хроник

Рассмотрим примеры использования стратегического управления для разработки видения, миссии и стратегических целей ИТ.

Вот пример для достаточно инициативной ИТ службы (тип «Партнер). Для удобства восприятия видение и миссия объединены:

Рис. 7. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

На другом примере рассмотрен набор типовых и специфических для конкретного предприятия стратегических целей ИТ. Также стрелками указано, какие цели ИТ поддерживают цель бизнеса «Территориальная экспансия»:

Рис. 8. Пример стратегических целей ИТ

Общее рекомендуемое число стратегических целей ИТ – где то от 7 до 15, большее их число вряд ли останется в памяти.

Разработку конкретных проектов для каждой из целей обычно делают в рамках ИТ стратегии или плана работ на следующий год. Рассмотрим для примера, какие проекты будут уместны для стратегической цели «Повышение качества ИТ услуг»:

  • Доработка и согласование с пользователями каталога ИТ сервисов (февраль-март 2011)
  • Доработка и согласование с пользователями SLA на предоставление ИТ сервисов (март-апрель 2011)
  • Обучение персонала по поддержке ИТ на курсах ITIL v3 Foundation (март-апрель 2011)
  • Автоматизация элементов каталога сервисов и SLA (май-июль 2011)
  • Анализ выполнения SLA и его  корректировка (декабрь 2011)

Надеюсь, данная статья поможет хотя бы немного улучшить управление ИТ на российских предприятиях. Автор рассчитывает в последующих статьях раскрыть и другие этапы стратегического управления ИТ.

Литература:

1. Жилкина Н. Сергей Тихончук: за что не любят ИТ. CIO, октябрь 2010, с. 16-19.

2. Михайлов А. Консолидация ИТ-ресурсов холдинга.  CIO N5, 2003.

3. Михайлов А. «7 подходов к разработке ИТ-стратегий», Директор информационной службы, 2004, N 2, с. 48-52.

5. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.

6. Cassidy A. A practical guide to information systems strategic planning.USA, CRC Press LLC, 1998, 282 pages.

7. Martin James, Strategic Information Planning Methodologies, Second Edition, Prentice Hall, 1989.


Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению.

Тексты других статей Александр Михайлова по разработке ИТ стратегий и улучшению управ-ления ИТ, Вы найдете на сайте www.info-strategy.ru

Если Вы хотите получать новые статьи по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ, расписание обучения, а также форму презентации простой ИТ стратегии на 15 слайдов, стоит подписаться на рассылку новой информации (www.info-strategy.ru/subscribe ).

Примеры видения, миссии, стратегических целей ИТ

Рассмотрим примеры использования стратегического управления для разработки видения, миссии и стратегических целей ИТ. Вот пример для достаточно инициативной ИТ службы. Для удобства восприятия видение и миссия объединены:

Рис. 2. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

На другом примере (см. Рис. 3) рассмотрен пример получения стратегических целей ИТ, исходя из имеющихся целей бизнеса.

Рис. 3. Пример стратегических целей ИТ

Такие стратегические цели бизнеса, как «быстрое реагирование на изменение ситуации на рынке», «централизация компании» и т.д., позволяют сформулировать требования к ИТ – «интеграция информационных систем между собой», «быстрое внедрение новых ИТ сервисов» и т.д. В свою очередь, требования к ИТ порождают такие стратегические ИТ цели, как «повышение качества ИТ услуг», «внедрение новых ИТ услуг» и т.д. Отсюда возникают цели отдельных периодов, например «внедрение интегрированной информационной системы управления предприятием в 2012-2013 годах.»

Общее рекомендуемое число стратегических целей ИТ – где то от 7 до 15, большее их число вряд ли останется в памяти руководителей и сотрудников.

Конечно, для того, чтобы четко странслировать стратегические цели бизнеса в цели ИТ желательно глубокое понимание как бизнес-стратегий, так и специфики вашего предприятия.

Разработку конкретных проектов для каждой из целей обычно делают в рамках ИТ стратегии или плана работ на следующий год. Рассмотрим для примера, какие проекты будут уместны для стратегической цели «Повышение качества ИТ услуг»:

  • Доработка и согласование с пользователями каталога ИТ сервисов
  • Доработка и согласование с пользователями SLA на предоставление ИТ сервисов
  • Автоматизация элементов каталога сервисов и SLA
  • Обучение персонала по поддержке ИТ на курсах ITIL v3 Foundation

Для каждого ИТ проекта надо указать планируемое время его выполнения и связи с другими проектами.

Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению, editor@info-strategy.ruГенеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

Краткая справка

ГБПОУ РО «САТК» действует с 19 июля 2001 г., ОГРН присвоен 29 октября 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 26 по Ростовской области. Руководитель организации: директор Сероштан Александр Иванович. Юридический адрес ГБПОУ РО «САТК» — 347628, Ростовская область, Сальский район, поселок Гигант, Крупской улица, дом 6.

Основным видом деятельности является «Образование профессиональное среднее», зарегистрирован 1 дополнительный вид деятельности. Организации ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ «САЛЬСКИЙ АГРАРНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ» присвоены ИНН 2400502479, ОГРН 1233219031102, ОКПО 11286524.

Что дает компании создание ИТ-стратегии

Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТ-подразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и решающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием дыр» (именно на это чаще всего уходит большая часть ИТ-бюджета многих компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.

Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе корректного представления требований, которые следует реализовать для успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.

Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТ-стратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также желательно формализовать.

В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к будущим ИТ-проектам.

Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер, любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке, обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТ-подразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность — ведь корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех всего бизнеса не всегда представляется возможным.

Программа обучения по ИТ-стратегии

Дистанционное обучение по ИТ-стратегии, а также записи очного обучения содержат примерно следующую программу:

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • 7 типовых подходов к разработке ИТ-стратегий (концепций развития ИТ)
  • Цифровая трансформация бизнеса: что это такое, стратегии цифровой трансформации бизнеса
  • Три варианта полноты ИТ-стратегии: «простая» (на 15 слайдов), «средняя» (с полста страниц текста и слайдов) и «подробная» (сотни страниц)
  • Структура ИТ-стратегии: «пирамида Михайлова»
  • Сравнение уровней зрелости управления ИТ в компаниях стран СНГ и в представительствах международных компаний

Тема 2. Разработка видения, миссии, стратегических целей ИТ

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Что такое «стратегическое управление» бизнесом и ИТ? Нафига оно нужно? Поможет ли оно Вашей компании?
  • Видение и миссия ИТ: что это такое, как их разрабатывать, ругательные ли это слова в Вашей компании?
  • Цели ИТ: что это такое? Является ли перечень целей ИТ, занимающий полстраницы текста, самым основополагающим в ИТ?
  • Пример амбициозных целей ИТ, приведших к крупному международному скандалу
  • Амбиции руководителей бизнеса и ИТ: надо ли их учитывать при разработке стратегий?
  • Конфликт между предоставлением новых возможностей для бизнеса и затратами на их предоставление: это нормально
  • Шаблон видения, миссии, целей ИТ
  • Практическая работа: разработка целей ИТ, соответствующих целям бизнеса

Тема 3. Анализ и планирование информационных систем и данных

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Архитектура данных: что это такое? Есть ли она у Вас?
  • Централизация данных: современный тренд
  • Планирование ИТ-сервисов: быстро, но не точно
  • Типы информационных систем: рекомендации по каждому типу сильно различаются друг от друга
  • Анализ бизнес-процессов: путь правильный, но трудоемкий
  • Сценарии выбора информационных систем
  • Практическая работа: планирование ИТ-сервисов или информационных систем

Тема 4. Анализ и планирование инфраструктуры ИТ

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Роль инфраструктуры в ИТ-стратегии: растет или уменьшается?
  • Современные тенденции в области инфраструктуры ИТ
  • Нужна ли новым предприятиям инфраструктура ИТ?
  • Примеры ИТ-инфраструктуры современных средних предприятий
  • Практическая работа: планирование инфраструктуры ИТ

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Модели ИТ процессов: ITIL, COBIT, MOF, PRM IT. Лучшая — не ITIL
  • Разработка ИТ-стратегии на базе процессного подхода: лучше чем ничего, но международные компании это не используют
  • Какую модель ИТ процессов лучше использовать при разработке ИТ-стратегии?
  • Современные тенденции по ИТ-процессам
  • Практическая работа: планирование улучшений ИТ-процессов
  • Сотрудники ИТ / пользователи ИТ. Вопрос: с какой стороны ослы ангелы?
  • Модели аутсорсинга. Что стоит передавать на аутсорсинг
  • Эволюция типов оргструктур ИТ-служб. Что сейчас используется в России
  • Проектирование оргструктур ИТ-служб
  • Численность ИТ служб неуклонно сокращается? Есть ли предел?
  • Риски ИТ: где они больше — в программах, технических средствах, или же в людях. Что с этим делать?
  • Российские и международные данные по численности и финансированию ИТ-служб
  • Тенденции по требованиям к навыкам персонала ИТ-служб
  • Практическая работа: планирование оргструктуры ИТ-службы

Тема 6. Планирование ИТ-проектов и бюджета ИТ

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Сколько проектов стоит рассмотреть в стратегии развития ИТ? Рассматривать ли альтернативные проекты?
  • Международная статистика по ИТ-проектам: дело плохо. Россия: вообще кирдык
  • Выбор проектов по ИТ: методы портфельного управления проектами — методики просты, но применение сложно, а результаты неочевидны
  • Быстрый выбор проектов: быстрые и понятные результаты, но много чего не учитывается
  • Разработка плана проектов: светофор Михайлова
  • Выбор информационных систем: надо ли в ИТ-стратегии рассматривать варианты? Надо ли учитывать инфраструктуру и управление ИТ?
  • Планирование и согласование ИТ-бюджета: торг уместен!
  • Практическая работа: разработка плана проектов по ИТ. Привязка ИТ-проектов к целям ИТ и бизнеса

Тема 7. Выполнение ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса

  • Структура простой ИТ стратегии на 15 слайдов, которую ИТ-менеджер может разработать самостоятельно
  • Разработка ИТ-стратегии: сделать самим или заказать профессионалам. Pro & Contra
  • Стратегическое управление ИТ: российские компании в самом начале пути, который международные компании уже прошли
  • Шаги по внедрению ИТ-стратегии
  • KPI по ИТ: что это такое и нужно ли это в ИТ-стратегии
  • Критические факторы успеха ИТ стратегии
  • Презентации работ слушателей: разработанные элементы ИТ стратегии

2012: АП КИТ и McKinsey разработали Стратегию развития ИТ-отрасли России

Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий (АП КИТ) вместе с McKinsey закончили осенью 2012 года разработку стратегических приоритетов развития российской ИТ-индустрии. В документе помимо текущего состояния отрасли даются возможные сценарии ее развития и определяется, какую господдержку участники рынка хотели бы получить. Собственно, такое консолидированное мнение рынка и формулировалось для общения с правительством.

Со стороны российской ассоциации в рабочую группу проекта входят:

  • глава Verysell Михаил Краснов,
  • генеральный директор «Крок» Борис Бобровников и
  • исполнительный директор АП КИТ Николай Комлев.

Членами управляющего комитета проекта также являются и руководители других компаний-членов ассоциации:

  • Алексей Ананьин («Борлас»),
  • Георгий Генс (ЛАНИТ),
  • Олег Гизатуллин («Открытые технологии»),
  • Кирилл Корнильев (IBM),
  • Валентин Макаров («Руссофт»),
  • Дмитрий Москалев (Mont),
  • Борис Нуралиев («1С»),
  • Николай Прянишников (Microsoft Rus) и
  • Шамиль Шакиров («Ай-Теко»).

С этим читают