Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

Компетенции, навыки руководителя, начальника, босса

Их всего пять:


  • Постановка цели
  • Планирование
  • Контроль
  • Мотивация
  • Обеспечение ресурсами

Постановка цели

Сотрудники должны знать, куда идем, когда должны прийти, как узнаем, что пришли, что там будет. Нужна четкая постановка цели. Нужно определить срок. Нужно понимать, зачем каждому сотруднику нужно, чтобы мы достигли этой цели. Бонусы будут или моральное удовлетворение? Нужно убедиться в том, что сотрудники поняли цель и сроки.

Если Вы пока что сами у себя — единственный сотрудник, то все равно Вам нужна цель, срок, ответ на вопрос ‘Зачем?’.

Планирование

Путь должен быть разбит на маленькие шаги, понятные по объему работ и срокам. Каждый сотрудник должен знать, что и когда он должен сделать. Идеально, когда в составлении плана принимают участие сами сотрудники. Тогда они разделяют ответственность за план. Но сделать так не всегда удается. В любом случае, сотрудники должны согласиться с планом.

Для себя, в делах, где участвуете только Вы, тоже нужен план.

Подробнее о планировании, составлении планов.

Контроль

Мы регулярно должны сверяться с планом, понимать, где мы находимся. Если кто-то отстает, что-то сделано не вовремя, то это чрезвычайное происшествие. Его надо обсуждать, принимать меры, немедленно исправлять ситуацию.

По жизни могу сказать, что лучший руководитель — тот, кто не дает запускать дела, регулярно проверяет и долбит. Таких руководителей называют идеальными более 80% анонимно опрошенных. Все очень просто. Если человека не контролировать, то он склонен пинать, откладывать на потом, тянуть, сачковать. В итоге накапливается куча дел, начинается аврал, нервотрепка, дискомфорт от перегрузки, неудач, ошибок, провалов. Но человек никогда не склонен винить себя. Виноват всегда кто-то другой. Обычно руководитель. А если руководитель регулярно контролирует, то куча не накапливается, все дела спорятся, все удается, зарплата и оценки растут. Отличный руководитель, под таким руководством работать легко и приятно. А секрет — в регулярном контроле.

Есть люди, которые категорически сопротивляются планированию и выполнению плана. Лучше всего попытаться убедить такого человека лично, ведь есть масса аргументов в пользу планирования и регулярного контроля. Вас Ваше руководство регулярно контролирует, Вы должны отчитываться по плану.

Если аргументы не действуют — надо увольнять без сожаления, даже если это очень компетентный и начитанный человек. Он развалит все дело. Если уволить пока возможности нет, то нужно специально, акцентированно не включать в план этого человека, лишать его участия в общем деле и, соответственно, радости успеха и материальных бонусов. Позиция в этом случае должна быть такой: Не хочешь работать по плану, я с тобой работать не буду. Если смогу, то уволю, если нет, то просто не буду включать в работу. Зарплату получай, раз уж так сложилось, пока не могу уволить, но ни бонусов, ни поощрений, ни спасибо, ни материальной помощи. Тебя просто нет, ты пустое место для меня, если ты не можешь сделать дело к сроку.

Мотивация

Понимание сути проекта, его выполнимости, шагов и ожидаемых результатов само по себе является сильным мотивирующим фактором. Если Вы уже успешно делали что-то с этой командой, то дополнительную мотивацию создаст вера в Вас. Кроме того, заботьтесь о людях, цените и уважайте их. Помните, что они — не только сотрудники, они — супруги, родители, путешественники, фотографы и т. д. У них есть дела, заботы и интересы помимо работы.

Отмечайте и благодарите людей за поддержку, достижения, выполнение плана публично и лично, а также в присутствии вышестоящего начальства. Помните, успех Вашего подчиненного в глазах начальства является и Вашим успехом. Не бойтесь показывать свои лучшие кадры перед руководством. Но в то же время не создавайте в глазах руководства конкурента самому себе — не надо все время поощрять только одного человека. ‘Звезд’ должно быть несколько.

Обеспечение ресурсами

Проект должен быть обеспечен ресурсами. Должно быть достаточно людей, оборудования, сырья и т. д. Единичные авралы, конечно, бывают, и делать самим осциллограф иногда приходится, но люди не должны постоянно жить на работе, гробить свое здоровье.

Личностные компетенции руководителя – готовность к конфликту

Личные компетенции – это способность руководителя воздействовать на подчинённых силой своей личности, без применения должностных полномочий.

Умение конфликтовать и нетерпимость к низким результатам подчинённых, является необходимым для эффективного управления. Руководителю необходимо заставлять подчинённых работать, так как есть конфликт интересов. Сотрудник заинтерерован меньше работать и больше получать, а руководителю нужно обеспечить результат с минимумом затрат.

У руководителя, который не владеет этой компетенцией, сотрудники работают «спустя рукава», естественно про строительство карьеры и материальный успех, ему можно забыть навсегда. Он просто будет не конкурентен на рынке труда.

Ошибка руководителя – это стремление подружиться с коллективом, заискивать перед подчинёнными. Так называемая модель подстройки «снизу вверх».


Есть ещё модель «на равных», то есть «мы болтаем как друзья». Но в России, в силу не развитости культуры труда, работает только одна модель выстраивания отношений руководителя с подчинёнными, это «сверху вниз». То есть я сказал, вы сделали.

Всё остальное от вашей слабости, и подсознательно вы всё понимаете, а сознательно придумываете себе оправдание, вот типа я такой весь из себя либеральный. А самое ужасное, что подчинённые то же понимают, что вы слабый руководитель, а не просто хотите быть добрым.

Конечно же некоторые подчинённые будет выполнять ваши распоряжения, просто из жалости. Но это ли вам нужно? И как обеспечить эффективную отдачу от всех сотрудников?

И так ответьте для себя на вопрос, в достаточной ли степени вы обладаете компетенцией: «Готовность к конфликту». Как говорят, признание проблемы — это уже половина её решения.  И если ваш ответ «нет», спешу вас обрадовать, для этого не нужно обладать талантом, это просто технология.

Начать можно со стратегии поведения руководителя в конфликте.

5 важнейших управленческих компетенций

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей. 

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство

Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя. Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей

Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике. 

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды. Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений

Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе. 

Развитие компетенций руководителя

Именно личностные, управленческие компетенции играют решающую роль в эффективности руководителя. Например, как вы будете направлять и мотивировать своих сотрудников, если вы стеснительны и застенчивы?

С профессиональными я думаю всё понятно, у каждой профессии они свои. Но важный момент, они вам понадобиться только на нижних ступенях иерархической лестницы, дальше роль играют только личностные компетенции. Профессиональные же задачи вы будете делегировать.

Приведу для примера товарища Сталина, по профессии он священник, вот и подумайте какие компетенции ему нужно было бы развивать, личностные или профессиональные, чтобы пройти тот путь который он прошёл?

Не развивать личные компетенции, это всё равно что ехать на неисправной машине. Как-то вы конечно поедете, но гонку вы точно не выиграете. Самое ужасное, управленческим компетенциям, никто и нигде не учит. Вам придётся самостоятельно искать эти знания, начать можете с этого.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

20 утверждений Никогда Редко Иногда Часто Всегда 1 Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать. 1 2 3 4 5 2 Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании. 5 4 3 2 1 3 Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов. 1 2 3 4 5 4 Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию. 1 2 3 4 5 5 Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений. 5 4 3 2 1 6 Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно. 5 4 3 2 1 7 Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером. 5 4 3 2 1 8 Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении. 1 2 3 4 5 9 В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо

Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу. 1 2 3 4 5 10 Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места. 1 2 3 4 5 11 Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям. 1 2 3 4 5 12 Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде. 5 4 3 2 1 13 Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника. 1 2 3 4 5 14 Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока. 1 2 3 4 5 15 При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития. 1 2 3 4 5 16 Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации. 1 2 3 4 5 17 Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам. 5 4 3 2 1 18 Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно. 5 4 3 2 1 19 Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу. 1 2 3 4 5 20 Я информирую членов команды о том, что происходит в организации. 1 2 3 4 5

Компетенции руководителя

Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.


Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.

И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.

Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.

Лидеры и управленцы

Для любого руководителя важно иметь четкое понимание того, как какому типу менеджеров он относится. Есть руководители-лидеры и руководители-управляющие

Стать успешным можно независимо от своего психотипа  – важно лишь превратить свои самые яркие черты характера в инструменты эффективного управления персоналом.

К недостаткам руководителей-лидеров можно отнести чересчур оптимистичное видение будущего компании: они превосходные ораторы, но их харизма зачастую мешает им, так как на одной мотивации далеко продвинуться удается не всегда – нужна долгая кропотливая работа над каждым этапом текущего проекта. Лидеру трудно сосредоточиться на рутинной работе, он нацелен на скорейшее достижение цели и склонен доверять решение рутинных задач своим подчиненным. Такой подход порой бывает ошибочным, так как персонал, который не получает четких указаний, может совершить множество ошибок.

Руководитель-управляющий сосредоточен главным образом на рабочих моментах – для него гораздо важнее планомерное движение вперед, четкое соблюдение сроков и следование утвержденным инструкциям. Нельзя сказать, что менеджеры, которые относятся к этому типу, чем-то хуже своих коллег-лидеров. Вовсе нет. Все дело в том, какие бизнес-подходы использует управленец. Возможно, он не умеет ярко и образно говорить, однако в его распоряжении всегда есть другие инструменты мотивации персонала. Значительное повышение заработной платы очень часто работает лучше, чем самая пламенная речь.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

Ораторские навыки   Имидж и авторитет Собрания В непредвиденных сит-х
3 Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций. Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом. Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой. Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2 Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения. Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.  Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой. Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1 Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно. Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.  При проведении собраний временами теряет контроль над процессом. Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются. Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе. Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени. В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки».

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

 

Знание сотрудников

Подкрепление

Обучение

Психологический климат

3

Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.

Замечает успехи подчиненных.  Способен вдохновить и воодушевить.

Есть система обучнеия персонала. Обучение систематично и запланировано.

Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.

2

Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.

Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.

Обучение персонала ведется, но не выстроена система.

Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.

1

Считает, что потребности у всех одинаковые

Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные. 

Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.

Обучение ведется эпизодически.

Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.


Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.

Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.

Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.

Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

  Постановка целей Декомпозиция Работа с препятствиями Непопулярные решения
3 Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень. Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.   При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.  Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2 Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения. Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением. При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.  Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1 Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.  Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов. При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели. Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели. Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.    Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.     Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Матрица компетенций руководителя проекта

Но это все была теория, а что делать на практике, как определить компетенции конкретного руководителя проекта? Для этого можно использовать матрицу компетенций руководителя проекта – достаточно простой инструмент, который позволит получить срез компетенций в проектном офисе и понять, кому и куда нужно развиваться (или кого нам нужно нанимать).

При составлении матрицы компетенций руководителя проекта лучше ориентироваться не на стандарт или какие-то шаблоны, а на понимание того, какие компетенции нужны именно в вашей организации, чтобы успешно делать проекты.

Последовательность составления матрицы компетенций руководителя проекта:

  1. Составляем перечень всех областей знаний, в которых РМ должен быть компетентен, детализируем их до того уровня, который можно оценить. Например: Бизнес-анализ -> Сбор требований -> Проведение интервью с пользователями или Управление проектами -> Управление закупками -> Работа с подрядчиком -> Постановка задач сотрудникам подрядчика. Степень детализации – только на ваш выбор. Кстати, удобнее делать матрицу в MindManager, а потом выгрузить в Excel уже, так как в процессе компетенции много раз будут “переезжать” из одного раздела в другой.
  2. Разрабатываем шкалу освоения компетенций, например Вообще не в курсе -> Что-то слышал -> Знаю теорию, но не более того ->  Использую в работе -> Могу научить соседа. Шкала, опять же, зависит от ваших потребностей.
  3. Для каждой компетенции проставляем желаемый (эталонный) уровень для РМа в вакууме. Например, для Постановка задач сотрудникам подрядчика идеальный РМ имеет уровень компетенции Могу научить соседа, а вот для Проведение интервью с пользователями уровня Использую в работе или даже Знаю теорию, но не более того более чем достаточно, все-таки РМ – это не бизнес-аналитик, сертифицированный IIBA.
  4. Если штат уже набран, то для каждого РМа проставляем его текущий уровень компетенции и сравниваем с желаемым. В случае, если между ними есть разрыв – составляем план действий, чтобы этот разрыв сократить. Сокращать, понятное дело, надо на 1 шагу, не рассчитывая, что из Что-то слышал человек внезапно за месяц перейдет в Могу научить. Если штата еще нет – у вас теперь есть отличный инструмент для составления описания вакансии и должностной инструкции.
  5. PROFIT!!! Теперь у вас есть матрица компетенций руководителя проекта!

Пример кусочка из той матрицы компетенций, которую использую я (целиком – интеллектуальная собственность компании, сорри):

Всего у меня 250 компетенций и шкала из 4 уровней их освоения.

Ключевые профессиональные компетенции руководителя организации

  • Ориентация на достижения;
  • Успешная работа с данными, принятие решений;
  • Организация деятельности, контроль;
  • Мотивирование, развитие сотрудников;
  • Способность влиять на подчиненных;
  • Умение организовывать собственную работу.

Для руководителя важно ориентироваться на достижения, умение ставить вполне достижимые, но в то же время амбициозные цели. Не менее важно уметь работать с информацией и на основе ее анализа принимать верные решения

Грамотный руководитель способен правильно организовать работу, контролировать деятельность. В профессиональные навыки и управленческие компетенции руководителя входит его способность создавать такие условия для подчиненных, которые позволяют последним с желанием выполнять свою работу.

Безусловно, руководитель должен уметь влиять на решения своих подчиненных. Для этого нужно обладать:

  • Ораторскими навыками;
  • Авторитетом среди сотрудников;
  • Умением проводить собрания и руководить группой;
  • Способностью быстро ориентироваться в непредвиденных ситуациях.

В свою очередь, организация собственной работы предполагает способность занимающего руководящую должность человека планировать, организовывать, правильно распределять свое рабочее время

Важно уметь ставить приоритеты, использовать делегирование в качестве способа, позволяющего экономить время и развивать навыки подчиненных

Менеджерские компетенции руководителя

Топ-5 важных менеджерских (управленческих) компетенций:

  • Лидерство;
  • Стратегическое мышление;
  • Технологические компетенции;
  • Организаторские способности;
  • Собственная эффективность.

Способность к лидерству – важная компетенция управленца. Предполагает наличие уверенности. Лидер умеет принимать решения в любой ситуации

При этом немаловажно заметить, что лидер постоянно развивает, совершенствует управленческие навыки, что способствует постоянному движению компании по восходящей линии

Стратегическое мышление выражается в нестандартном подходе к принятию решений

Такому мышлению присуща склонность к декомпозиции, прогнозированию, что важно в условиях постоянно меняющейся бизнес атмосферы. Стратегически мыслящий руководитель, формируя свое видение на окружающий мир, находит в нем изъяны и не только признает их, но и использует в качестве ступени роста, развития

Наличие технологических компетенций обязательно. Профессионализм управленца, а также его полная осведомленность о деятельности компании, знание технических моментов определяет ключевые управленческие компетенции. Имея соответствующие знания, руководитель использует современные технологии, которые дают возможность упростить рабочие процессы, достигая поставленных целей.

Организаторские способности включают умение формировать единую команду, создавая из нее своеобразный каркас компании. Управленец обязан уметь работать в команде, применяя эффективные мотивационные методы, используя систему поощрений. В свою очередь, собственная эффективность предполагает умение общаться, правильно себя подавать, наличие дара убеждения, способности точно выражать свои мысли. Все перечисленное является ключевыми компетенциями управленца в любой области бизнеса.

Обучение

Вам будет интересно:Стресс-менеджмент — это… Понятие, методы управления процессом, теория и практика

Управленческие компетенции руководителя во всех организациях разнятся. Но обучение сотрудников на руководящие должности проходит по одному и тому же принципу. Где же учатся люди на управленцев и директоров? Персона может отучиться на управленца в университете, но никто в здравом уме не позволит выпускнику руководить организацией. Человек, который хочет занять место директора, должен узнать «кухню» предприятия изнутри. Поэтому персоне следует поработать несколько лет на одной из рабочих специальностей и только потом переходить в ранг повыше. Таким образом, личность становится ближе к народу, лучше узнает особенности производства предприятия и специфику работы компании. Только после этого персона может стать завотделом или же старшим администратором. Постепенно продвигаясь по карьерной лестнице, человек будет приобретать необходимые навыки и знания как в области работы, так и в области управления. Поэтому обучение компетентного руководителя должно происходить на практике, а не на специализированных курсах повышения квалификации. Курсы нужны человеку в последнюю очередь, ведь теоретические знания никогда не смогут заменить практических.


С этим читают