Ооо «звезда»

Перспективы

Подводя итоги, можно сказать, что сегодня управление проектами — это не только и не столько дань моде, а, скорее, проверенный и эффективный инструмент управления любыми изменениями, в какой бы сфере человеческой деятельности они бы не происходили. Успешно реализованные проекты являются фундаментом, на котором компания строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.


Практически все системы управления проектами берут за основу некий план, составляемый на предварительном этапе. Затем в соответствии с этим планом автоматически организуются выполнение, анализ и управление рабочими этапами плана, пакетами работ и самими работами. Методологии систем автоматизации деловых процессов (САДП) и СУП, несмотря на различие в масштабах автоматизируемых действий, в известной степени перекликаются, что позволяет установить двустороннюю синхронизацию между схемами workflow и стратегическим планом (в виде календарносетевого плана или графика выполнения работ по проекту)

Здесь важно отметить, что в рамках системы управления проектами календарное планирование и ход выполнения этапов происходят в полуавтоматическом режиме, а интеграция с workflow-системой позволяет создать корпоративную систему управления проектами. Перед такой системой стоит несколько задач: возможность управлять одновременно группой проектов; возможность управлять взаимосвязями проектов; анализ портфеля (группы) проектов; поддержка возможности выбора проекта по заданным критериям; возможность использования лучшего практического опыта; контроль выполнения проекта и т.д

Таким критериям, например, удовлетворяет пакет Primavera Enterprise, который может быть выбран в качестве одного из базовых элементов корпоративной системы управления проектами.

Внедрение системы достаточно трудоемкий и дорогостоящий процесс, однако затраты окупаются: продолжительность проектов сокращается на 15-20%, расходы на планирование уменьшаются на 25%, не говоря уже об оптимизации ресурсов. Применение систем управления проектами непосредственно влияет на совершенствования процессов на предприятии посредством установления связей между командами проектов, обмена полученными результатами и построения системы управления проектами на основе обратной связи. В результате, компания живет как единый организм, адекватно реагируя на изменения рынка.

Органы управления корпорации

Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами (п.1 ст.53 ГК). 

В структуру органов управления корпорации входят:

  1. Общее собрание акционеров/участников.

  2. Совет директоров (обязателен для публичных АО, где он создается по воле акционеров компании). 

  3. Коллегиальный исполнительный орган: правление/дирекция. Формируется по усмотрению общества. Обычно создается в крупных корпорациях, где необходимо коллективное руководство. В соответствии с п.1 ст. 69 Закона об АО, его полномочия должны быть определены уставом .

  4. Единоличный исполнительный орган (ЕИО). Он нужен, чтобы подписывать документы, вести внешнюю деятельность — представлять корпорацию перед третьими лицами. ЕИО может быть быть не только физическим лицом, но и юридическим. По решению акционеров или участников компания может привлечь другую корпорацию, коммерческую организацию или даже индивидуального предпринимателя (управляющего), заключить договор и сделать его единоличным исполнительным органом:

директор/генеральный директор/президент

или

управляющая организация/управляющий.

Как они устроены?

Конечно, каждая система, рассмотренная ранее, имеет свои особенности. Но есть в них и общее. Условно можно выделить следующие моменты:

  1. Планирование операций. Это общее положение, в котором отображено функционирование предприятия, при этом устанавливается объем готовой продукции, необходимого сырья, оценка спроса. Также формируется основной производственный план, в котором предусматривается количество и сроки изготовления товаров или оказания услуг.
  2. Планирование необходимых ресурсов. Предусматривается, что необходимо для выполнения поставленных задач. Какие нужны трудовые ресурсы, производственные мощности, материалы и прочее. Благодаря этому моменту можно оценить возможности предприятия при реализации поставленных задач, а также необходимое для этого время, сырье и кадры.
  3. Управление исполнением планов.

Основные тенденции правового регулирования в корпоративном управлении

Инсайдерская российская модель корпоративного управления сейчас проходит стадию реформирования. В 2014 году в Гражданский Кодекс были внесены масштабные изменения, которые развили на уровне положений Закона об акционерных обществах и Закона об обществах с ограниченной ответственностью. 

При этом законодательная база продолжает развиваться. Эксперты отмечают несколько наиболее заметных тенденций: 

Усиливается императивное (односторонне-властное, директивное) регулирование в публичных компаниях и расширяется диспозитивность в непубличных. После реформы Гражданского Кодекса появилось два новых типа корпораций: публичные и непубличные. Законодательные акты достаточно четко дают понять, что публичные корпорации будут регулироваться максимально императивно и к ним будут предъявляться максимальные требования (в том числе в корпоративном управлении), которые нельзя законодательно изменить внутренними документами, положениями устава. Жесткость этого регулирования заметна при созыве общего собрания, в требованиях к структуре общего управления, к тем, кто входит в эту структуру, в раскрытии информации. 

В непубличных корпорациях государство предоставляет участникам право самостоятельно регулировать внутренние вопросы. Если корпорация не привлекает средства массового инвестора, ведет бизнес, распределенный среди незначительного количества участников, она получает значительную диспозитивность. Ее участники могут сами определять структуру органов управления, требования к должностным лицам, придерживаться установленного в договоре порядка распределения прибыли, порядка участия в общем собрании.

Судебная практика и судебное правотворчество играют большую роль. Следствие этого — регулирование ряда отношений на уровне Постановлений ВАС РФ и Верховного Суда РФ. Это особенность российской правовой системы, в которой существует понятие судебного прецедента и велика его роль для корпоративного управления. Например, ответственность членов органов управления регулируется на уровне постановления ВАС. 

Увеличивается ответственность членов органов управления за принимаемые решения (Постановление №62). Кроме законодательства о регулировании работы АО и ООО, существуют отдельные акты (постановления ВАС) об ответственности органов управления. В них устанавливаются требования к решениям, принимаемым директорами. 

Растет значение «мягкого права» (в том числе, Кодекса корпоративного управления) и локального правотворчества. Корпоративное управление — не обязательное условие для каждой корпорации. Если корпорация небольшая, то государству/законодателям нет смысла предъявлять жесткие требования к ее управлению. И компания сама выбирает структуру органов, распределяет полномочия между ними. В этом случае большую роль играют внутренние, локальные правовые акты и «мягкое право» — рекомендательные документы, содержащие лучшие практики корпоративного управления. А корпорация решает, будет ли она их применять. 

Управление распределенными проектами

Распределенные проекты предполагают не только территориальную удаленность друг от друга мест выполнения работ по проектам и его частям, но и распределенность команды проекта и, как следствие, распределенное принятие решений при общности задач и целей управления. Пожалуй, сегодня сложно представить проект, работы по которому осуществлялись бы в одном месте и под управлением единой команды — часто проекты содержат тесно взаимосвязанные между собой блоки, выполняемые в различных местах (удаленные друг от друга блоки, заводы, сборочные площадки и так далее) и под контролем раздельных или территориально удаленных групп.

Корпоративная система обязана предоставлять возможность для работы распределенных или удаленных участников проектов. Уже упоминался ряд программных продуктов Primavera, которые позволяют обеспечить удаленный доступ к информации по проекту, её просмотру и обновлению в ограниченном объеме. Но, если удаленные группы должны иметь полный доступ к проекту: корректировать график, обновлять структуры кодов или инициировать новые проекты, тогда центральный модуль Primavera Project Planner for the Enterprise должен работать как на офисных, так и на удаленных рабочих станциях одновременно. Существует несколько путей решения этой задачи, например, построение сети терминальных рабочих станций на базе технологии Citrix MetaFrame. Эта технология позволяет получить полнофункциональный доступ к приложениям P3e и Primavera Expedition посредством тонкого клиента, например, при подключении через стандартный модем, при этом достигается максимальная степень сохранности данных, которые постоянно остаются в пределах центральной базы данных.

Информационная система

Так называется вся инфраструктура, что используется предприятием для управления потоками данных. В неё входит:

  1. Информационная модель. Это совокупность алгоритмов и правил функционирования. Включает в себя, например, формы, структуру данных, реквизиты для отправки и тому подобное.
  2. Регламент развития и порядок внесения изменений в информационную модель.
  3. Кадровые ресурсы, отвечающие за формирование данных.
  4. Программное обеспечение, позволяющее удовлетворить требованиям, что выдвигаются предприятием.
  5. Регламент внесения изменений в структуры, что настраиваются. Такими может быть конфигурация программного обеспечения, его функциональных модулей, базы данных и тому подобное.
  6. Аппаратно-техническая база, отвечающая требования программного обеспечения.
  7. Системные кадровые ресурсы, задачей которых является обслуживание и поддержание работы ИС.
  8. Правила и регламент обучения, сертификации и использования.

Когда возникает надобность в средствах автоматизации?

Если предприятие небольшое, то часто нет надобности во внедрении рассматриваемого программного обеспечения и технического оборудования. Кстати, в обозначении этих систем не зря разместилось слово «корпоративные». Первоначально их использовали только большие объединения предприятий, работающих под централизованным управлением, которые решали общие задачи. Корпоративное управление на первых этапах внедрения было довольно дорогим и затратным, поэтому использовалось только при больших объемах работ и значительных оборотных средствах.

По мере удешевления реализовать свою систему автоматического управления смогли и менее крупные экономические субъекты. Вопрос иногда только в целесообразности. И следует не забывать, что рассматриваемый программно-аппаратный комплекс первоначально был создан именно для эффективного контроля над большими предприятиями.

Простое объяснение: как всё устроено?

Давайте рассмотрим случай с бухгалтерским учетом. Данный выбор сделан в связи с широкой автоматизацией этой деятельности. Наиболее важным в программе является алгоритм. В него закладывается основная процедура осуществления бухгалтерского учета. Что под этим следует понимать? Так обозначают некоторую последовательность бухгалтерских действий, что выполняется во время регистрации и обработки имеющихся данных с конечной целью сформировать финансовую и налоговую отчетность, а также иметь доступ к реальному положению дел на предприятии благодаря созданию актуальных управленческих сводок.

Если это не понятно, то давайте рассмотрим эту же ситуацию с другой точки зрения. Построение системы корпоративного управления требует моделирования. В данном случае объектом математических уравнений и систем выступает метод бухгалтерского учета. При этом предусматривается возможность держать под контролем факты хозяйственной жизни, а также осуществляемые процессы. И отображаются при этом не непосредственно сами операции, а их описание и образы. При этом представляются в символьном виде наиболее важные характеристики. Кстати, когда внедряются корпоративные системы, системы управления ресурсами и прочие, то полезно позаботиться не только о подготовительном этапе, но и предусмотреть возможность перенастройки системы для возникающих потребностей.

КСУП: начинаем разбираться с проектами

Перед началом внедрения КСУП компании характеризуются одними и теми же типовыми проблемами. Наиболее интересные из них:

Проекты компании не координируются, что приводит к несогласованности проектов по результатам и ресурсам. Хорошим индикатором проблемы являются жалобы “в нашей структуре только два гидравлика, из которых один собирается в отпуск. Никто это не контролирует и не планирует!”

Ответственность участников проекта «размыта», проекты инициируются без наличия ключевых проектных ролей (например, Руководитель проекта). Типовой кейс: “- Вы руководитель проекта? – Нет, я просто идеолог(?!) проекта, а за результаты отвечает другой менеджер”.

Низкое качество планирования приводит к отставанию проектов и превышению бюджетов. Здесь все понятно и так. К сожалению, менеджеры могут хорошо разбираться в технологических вопросах, но не иметь достаточно знаний о том, как правильно планировать проекты, чтобы учесть даже очевидные вещи (например, плановый отпуск Заказчика).

Проекты «забываются» и не выполняются. К сожалению, очень часто менеджеры забывают про проект через 1-2 недели после его инициации. Даже у самого активного руководителя нет физической возможности контролировать свои 12 проектов развития. А ведь есть еще регулярные функции и другие задачи (переговоры с партнерами, поставщики, покупка валюты).


Отчеты не содержат информацию для принятия решения, предоставляются в произвольной форме. Или не предоставляются вовсе, забыл добавить ;-).

Без использования средств автоматизации затруднительно управлять возросшим объемом проектов. Компания растет стремительно, Портфель проектов разбухает и в один прекрасный момент менеджмент уже не справляется с потоком информации. Тогда на помощь приходит информационная система управления проектами.

Накопленный опыт по проектам не документируется и не передается из проекта в проект, нового сотрудника тяжело ввести в курс дела. Забавно смотреть, как компании забывают документировать предлагаемые клиенту продукты, контакты наиболее успешных поставщиков, планы самых удачных проектов и пр. При таком подходе “каждый проект как первый”.

В итоге несколько бонусов, которые получает компания после получения КСУП.

Внедрение КСУП (корпоративной системы управления проектами)

В рамках проекта КСУП мы выполняем следующие работы:

  • проектируем организационную структуру Проектного офиса;
  • определяем уровень полномочий Проектного офиса;
  • разрабатываем Положение о подразделении;
  • формируем должностные инструкции его сотрудников;
  • помогаем в подборе сотрудников на вакантные должности;
  • налаживаем взаимодействие с другими подразделениями;
  • формируем первые отчеты о состоянии Портфеля проектов.

Администрирование (сопровождение) проектов

Администрирование проектов – это дополнительные действия по контролю применения новых практик вашими сотрудниками. Как правило, этот процесс занимает от одной до нескольких недель (зависит от количества проектов, их сложности и динамики). На этом этапе ваши сотрудник самостоятельно работают, но под присмотром консультантов. Если наблюдаются отклонения в работе сотрудников, то вносятся корректирующие действия: изменяется методология, корректируются должностные инструкции, проводится повторный инструктаж.

Рекомендации Заказчику

Цель проекта внедрения КСУП

Рекомендация №1. Определите цель внедрения КСУП

Важно, чтобы эта цель была достижима и значима для вас и ваших сотрудников. Не должно быть ситуации, когда ваши сотрудники не понимают, зачем нужны изменения в их повседневной работе

У нас был реальный случай, когда отсутствие согласия со стороны персонала привело к скрытому саботажу проекта внедрения. Был конфликт, последствия которого ещё долго давали о себе знать.

Примеры достойных целей можно посмотреть ниже.

Рекомендация №2. Определите понятие “проект”. Так или иначе мы начнем именно с этого. Был случай, когда директор – собственник ИТ-интегратора в течение полутора часов не мог договориться с менеджером из проектного офиса о том, что считать проектом на предприятии, а что нет. “Точкой спора” являлись так называемые “внутренние проекты”, которые предприятие разрабатывает “для себя” с расчетом получить конкурентные преимущества в будущем. Менеджер проектного офиса считала, что такие мероприятия проектами не являются. Скрытым её мотивом было нежелание управлять подобными проектами.

Внедрение КСУП (тонкость)

Рекомендация #3. Сразу готовьтесь к личному участию в проекте внедрения. Если вы рассчитываете, что внедрение пройдет без вашего личного участия, то сразу забудьте. Каждый наш совместный шаг вам придется объяснять своим сотрудникам и продавать ценность этого шага. Не рассчитывайте на то, что консультантам хватит харизмы изменить ваших людей, которых мы видим впервые. Иногда мы можем убедить людей вместо вас (собственников), но это исключения из правил.

Компоненты системы управления проектами

Я выделяю 3 основные компонента КСУП – это методология («правила игры»), информационная система (автоматизация тех процессов, которые можно автоматизировать) и самое главное, это люди, Руководители и Администраторы проектов, которые и будут управлять проектами, использую для этого, в первую очередь свои знания, умения и навыки, во вторую – регламенты и информационную систему.

Теперь более подробно о каждом компоненте.

·       Методология проектного управления

·       Информационная система управления проектами

·       Организационная структура и зоны ответственности

Организационные структуры бывают очень разные, зависят от того, какую модель Проектного офиса вы внедряете. Сегодня остановлюсь на той структуре, с которой я часто начинаю внедрение КСУП. Она наиболее оптимальна для того чтобы на первых этапах показать пользу и допродать технологию проектного управления для всех заинтересованных сторон.

Эта структура, при которой, на ранних этапах внедрения КСУП мы не раздуваем штат Проектного офиса, а находим Руководителей проектов в функциональных подразделениях. Можно много спорить о ее плюсах и минусах, но это уже предмет моей следующей статьи.

Зоны ответственности каждого участника организационной структуры:

·       Проектный комитет

Проектный комитет – это коллегиальный орган принятия ключевых решений по проектам

Состав комитета

·        Председатель – Генеральный директор.

·        Модератор – Руководитель Проектного офиса

·        Постоянные участники – Руководители функциональных направлений

·        Участники, привлекаемые на непостоянной основе – Руководители проектов, требующих особого внимания

Периодичность проведения комитета

·        Еженедельно – первые 6 месяцев внедрения системы управления

·        Ежемесячно – с 7-го месяца

Функции комитета

·        Принятие решений о переходе на следующий Gate проекта

·        Принятие управленческих воздействий по проектам требующих особого внимания.

·        Принятие решения о целесообразности инициируемых проектов, назначение управляющего состава (Спонсора, Заказчика и Руководителя проекта)

·        Принятие решения об утверждении концепций проектов

·        Принятие решения об утверждении Технико-экономических оценок, Уставов и бюджетов проектов и старте работ

·        Принятие решения об изменении вех проектов

·        Утверждение результатов проектов

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕСОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ » КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОЕКТЫ «По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС2465116410

О компании: ООО » КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОЕКТЫ » ИНН 2465116410, ОГРН 1072465010804 зарегистрировано 30.08.2007 в регионе Красноярский Край по адресу: 660098, Красноярский кр, город Красноярск, улица Водопьянова, дом 20, КВАРТИРА 67. Статус: Действующее. Размер Уставного Капитала 10 000,00 руб.

Руководителем организации является: Директор — Чудов Евгений Владимирович, ИНН . У организации 1 Учредитель. Основным направлением деятельности является «консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления». На 01.01.2020 в ООО » КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОЕКТЫ » числится 1 сотрудник.

Рейтинг организации: Средний  подробнее Должная осмотрительность (отчет) ?

Статус: ? Действующее

Дата регистрации: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

? По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 30.08.2007

Налоговый режим: ? По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС Упрощенная система налогообложения (УСН) (на 01.01.2020)

Среднесписочная численность работников: ? 01.01.2020 – 1 ↓ -0 (1 на 01.01.2019 г.) Фонд оплаты труда / Средняя заработная плата Доступно в Премиум Доступе ?

ОГРН  ?   1072465010804    присвоен: 30.08.2007
ИНН  ?   2465116410
КПП  ?   246501001
ОКПО  ?   81232732
ОКТМО  ?   04701000001

Реквизиты для договора  ?  …Скачать

Проверить блокировку cчетов  ?

Контактная информация 8391… Посмотреть ?

Отзывы об организации  ?: 0   Написать отзыв

Юридический адрес: ? По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 660098, Красноярский кр, город Красноярск, улица Водопьянова, дом 20, КВАРТИРА 67 получен 07.08.2017 зарегистрировано по данному адресу: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС Руководитель Юридического Лица ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС ДиректорПо данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Чудов Евгений Владимирович

ИНН ?

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

действует с По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 30.08.2007

Учредители ? () Уставный капитал: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 10 000,00 руб.

100%

Чудов Евгений Владимирович По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 10 000,00руб., 30.08.2007 , ИНН

Основной вид деятельности: ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 70.22 консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

Дополнительные виды деятельности:

Единый Реестр Проверок (Ген. Прокуратуры РФ) ?

Реестр недобросовестных поставщиков: ? По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

не числится.

Данные реестра субъектов МСП: ?

Критерий организации   По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС Микропредприятие

Налоговый орган ? По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС Инспекция Федеральной Налоговой Службы По Советскому Району Г.красноярска Дата постановки на учет: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 30.08.2007

Регистрация во внебюджетных фондах

Фонд Рег. номер Дата регистрации
ПФР  ?   034008049278 По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 20.09.2007
ФСС  ?   240607101624021 По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 16.05.2020

Уплаченные страховые взносы за 2018 год (По данным ФНС):

— на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством: 0,00 руб. ↓ -0 млн. (0,00 руб. за 2017 г.)

— на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации: 0,00 руб. ↓ -0 млн. (0,00 руб. за 2017 г.)

— на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования: 0,00 руб. ↓ -0 млн. (0,00 руб. за 2017 г.)

Коды статистики

ОКАТО  ?   04401374000
ОКОГУ  ?   4210014
ОКОПФ  ?   12300
ОКФС  ?   16

Финансовая отчетность ООО » КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОЕКТЫ » ?

 ?

Финансовый анализ отчетности за 2019 год Коэффициент текущей ликвидности: >2 Коэффициент капитализации:

Рентабельность продаж (ROS): 1 Подробный анализ…

В качестве Поставщика:

,

на сумму

В качестве Заказчика:

,

на сумму


По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Судебные дела ООО » КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОЕКТЫ » ?

найдено по ИНН: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Ответчик: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

, на сумму: 1 000,00 руб.

найдено по наименованию (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Исполнительные производства ООО » КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОЕКТЫ » ?

найдено по наименованию и адресу (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Лента изменений ООО » КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОЕКТЫ » ?

Не является участником проекта ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС ?

Участники корпоративного управления

Участников корпоративного управления условно можно разделить на две группы.

  1. Внутренние участники. Сама корпорация, акционеры (участники), органы управления корпорацией, менеджмент корпорации. 

  2. Внешние участники. Государство, заинтересованное в выплате налогов, выполнении социальных обязательств. Кредиторы (в том числе банки) — те, перед кем у корпорации есть обязательства, контрагенты корпорации, конечные потребители услуг, а также те, с кем корпорация связана гражданско-правовыми взаимоотношениями, граждане — потребители. 

Между всеми участниками так или иначе возникает конфликт интересов. Например, основной интерес акционеров — получение дивидендов, в то время как менеджмент корпорации, как правило, ориентирован на получение максимальных бонусов и вознаграждений. Государство заинтересовано в получении налогов, кредиторы — в исполнениях обязательств, граждане — в качественной продукции корпорации. 

Задача корпоративного управления — свести воедино все интересы, найти баланс между ними и регулировать отношения, удовлетворять запросы всех участников корпоративного права.

Сравнение ведущих систем автоматизации портфельного управления проектами

Требуемые возможности

Для успешного решения задач управления информатизацией в крупной корпорации инструментальная система, обеспечивающая поддержку и автоматизацию процессов управления информатизацией, должна обеспечивать следующие возможности:

Управление портфелями приложений — APM (Application Portfolio Management). Одна из первоочередных задач управления информатизацией — организация полного, объективного, централизованного учета всех автоматизированных и информационных систем, находящихся в разработке и эксплуатации, поскольку портфель приложений является главным объектом управления информатизации. Следующая задача в этом направлении — обеспечение управления жизненным циклом автоматизированных систем. Данная задача должна выполняться в сочетании с реализацией портфельного управления проектами.

Учет автоматизируемых бизнес-процессов. В первую очередь речь идет об автоматизируемых процессах. Данная область важна прежде всего в двух аспектах. Во-первых, управление портфелем автоматизированных систем должно основываться на управлении требованиями к ним, которые, в свою очередь, должны связываться с характеристиками автоматизируемых бизнес-процессов. На этом должна основываться работа по обеспечению архитектурной целостности и непротиворечивости в требованиях, предъявляемых к комплексу автоматизированных систем крупной корпорации

Во-вторых, учет требований проводимых реформ, расчет сравнительной ценности (KPI) систем и связанных с ними проектов обязаны основываться на показателях реальной деятельности, то есть на характеристиках бизнес-процессов.

Управление портфелем проектов. Для того объема работ по разработке, модернизации и сопровождению автоматизированных систем, который ежегодно выполняется в крупной корпорации, очень важно организовать планирование и контроль на верхнем управленческом уровне для отслеживания состояния целых комплексов портфелей проектов, объединяемых по стратегическим направлениям развития. Дисциплина портфельного управления позволяет не только решать проблемы в управлении, но и обеспечивает эффективность в консолидированном управлении финансами, ресурсами и рисками.

Управление проектами. Управление проектами должно быть подчинено управлению портфелями проектов, и, с другой стороны, его необходимо вести в контексте управления жизненным циклом разрабатываемых или модифицируемых автоматизированных систем В этом случае выстраивается целостная система управления информатизацией.

Единая нормативная основа. Представляется важным в условиях крупной, географически распределенной корпорации использовать единую нормативную базу для организации и управления информатизацией.

Использование зарекомендовавших себя решений — лучших практик. Необходимо принимать во внимание, что внедрение процессов портфельного управления может идти только итерационным путем, в котором последовательно увеличивается организационная зрелость и эффективность процессов

Поэтому представляется очень важным, чтобы в автоматизированную систему поддержки процессов были изначально включены необходимые модели, задающие правильный вектор развития для совершенствования процессов.

Эффективность в использовании. Инструментальная система портфельного управления должна быть достаточно легкой в сопровождении и использовании Система должна обладать возможностями интеграции с другими системами. Должна быть обеспечена поддержка на территории России и локализация пользовательского интерфейса на русский язык.

Относительно невысокая цена.

Сравнение систем

Сравнение описанных выше инструментальных систем по указанным параметрам может быть представлено в следующем виде:

Выводы

В итоге на основании предварительного изучения для внедрения рекомендованы системы CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center и Microsoft Office Project Portfolio Server.

Что такое «проект»?

Под «проектом» наш холдинг понимает мероприятие, которое:

  • ограничено временем (не менее 3-х месяцев);
  • ограниченно бюджетом свыше 20.000$;
  • и требует участия сотрудников из нескольких компаний.

Пример Портфеля проектов

В определении есть несколько критериев. Первый из них – не менее трёх месяцев. Мы применили этот критерий потому, что более краткосрочное мероприятия вряд ли нуждается в “особых” управленческих методиках. Например, вы можете делать перенос оборудования из одного ЦОД в другой

Мероприятие важное, но достаточно “быстрое” и поэтому его можно осуществить без дополнительных процедур согласования планов, бюджетов и пр

Ограничено бюджетом. Бюджет в 20К не слишком большой, согласен. Но это позволяет иногда находить мероприятия, которые являются частью большого проекта. Классический пример – закупка лицензий на CRM на сумму в 21.000$. Очевидно, что внедрение CRM должно быть проектом, у которого есть заказчик, руководитель проекта и пр.

Последняя часть определения особенно важна. В холдинге мероприятие, которое не выходит за рамки одной СБЕ, может управляться лично директором предприятия. Но как управлять работами, если сотрудники находятся в различных компаниях? И даже в разных часовых поясах?

Здесь на помощь приходит управление проектами.


С этим читают