Портфель проектов

Содержание
  1. Что такое управление проектами?
  2. Управление программами проектов
  3. Матрица МакФарлана [3]
  4. Что такое управление программами?
  5. Используемые методики
  6. Задачи портфельного управления проектами
  7. Принципы портфельного управления (ППУ)
  8. Обзор
  9. Ссылки на более подробную информацию на этом сайте по методике «Портфель проектов по ИТ»
  10. Основные этапы разработки портфеля проектов по ИТ:
  11. Подробное описание методики разработки портфеля проектов по ИТ
  12. Оценка приоритетов проектов
  13. Внедрение портфельного подхода

Что такое управление проектами?

В то время как портфели и программы отражают более общее представление о деятельности организации, проект — это отдельное начинание: серия задач, нацеленных на производство определенного товара, оказание услуги или создание преимущества в указанный срок.

Менеджеры проектов следят за выполнением отдельных проектов, руководят командами и заботятся о соблюдении сроков, бюджетных ограничений и взятых на себя обязательств. Они определяют наилучшие методики, изучают процессы для повышения эффективности и работают с заинтересованными лицами, чтобы в числе прочего добиться ожидаемых преимуществ.

Успешное управление проектами означает, что команды и их участники постоянно развиваются и повышают свой уровень, что дает компании значительные конкурентные преимущества.

Управление программами проектов

Проекты и процессы могут объединяться в программы для достижения общей цели. В этом случае для внедрения процессов управления программами рекомендуется использовать Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. №1583-ст). Другим рекомендуемым методологическим документом по программному управлению проектами является Standard for Program management от Project Management Institute.

На практике реализация портфельного и программного управления в организациях осуществляется по-разному и задача организации и привлекаемых консультантов упростить систему управления и не запутать менеджмент и сотрудников.

Матрица МакФарлана [3]


^
|
Высокая |——————————-+——————————-+
| Производственная ИС | Стратегическая ИС |
|——————————-+——————————-|
| От неё не зависит будущий | Зависимость текущего бизнеса, |
| бизнес, но она критична | разработка критична |
| в данный момент; | для будущего успеха, |
| отказ от неё приводит | конкурентного или |
Важность | к немедленным потерям | стратегического преимущества |
для |——————————-+——————————-|
бизнеса | Поддерживающая | ИС для |
сейчас | (обслуживающая) ИС | «переходных» задач |
| | |
|——————————-+——————————-|
| Не обязательная, но ценная: | Текущий бизнес от неё |
| например, | не зависит, |
| для ведения регистра активов, | но её разработка |
Низкая | поддержки канцелярских | может быть критична в будущем |
| функций | |
+——————————————————————>
Низкая Высокая
Важность для бизнеса в будущем

Что такое управление программами?

Программа — это группа связанных проектов, которые вносят общий вклад в достижение определенной цели или преимущества. У программы есть четкая цель, и каждый проект, включенный в программу, участвует в достижении этой цели. 

Менеджеры программ изучают зависимости между проектами, риски, проблемы, требования и решения и могут координировать усилия с менеджерами отдельных проектов для получения необходимой информации и успешного выполнения программы. Их не столько интересует успех каждого отдельного проекта, сколько успех всей инициативы и достижение более значимых преимуществ

Также для менеджеров программ очень важно выбрать правильные проекты и правильно расставить приоритеты, чтобы в итоге получить максимальную пользу для бизнеса. Успешные программы приводят к улучшениям, последствия которых могут ощущаться очень долго, и, в отличие от проектов, имеющих конкретный срок выполнения, программы могут быть бессрочными

Организации управляют проектами в рамках более крупной программы, потому что такой подход дает больше возможностей для контроля и больше преимуществ, чем если бы управление проектами осуществлялось по-отдельности. К тому же при отслеживании группы связанных проектов гораздо проще координировать и приоритизировать общие ресурсы, следить за ходом выполнения и результатами.

Используемые методики

  1. SWOT анализ – предполагает рассмотрение внутренней и внешней среды организации для выявления сильных и слабых стороны фирмы, а также возможностей и угроз
  2. Анализ КУРО – логическое продолжение методики SWOT, предлагающее компенсировать слабые стороны, проводить усиление сильных сторон, реализовывать возможности и принимать меры по отражению угроз
  3. Ранжирование проектов – это комплексный анализ проектов по ряду критериев финансовых (таких как NPV, IRR, срок окупаемости, рентабельность) и не финансовых (соответствие стратегическим целям, влияние рисков, и т.д), где каждый критерий оценивается по 10-балльной шкале, после чего для каждого проекта берется средняя арифметическая по всем оценкам. Наилучшие проекты получат наибольший ранг и будут является более приоритетными для выполнения
  4. Анализ рисков – создается реестр рисков, где каждый риск подвергается качественному и количественному анализу (чаще всего для анализа рисков используется метод экспертных оценок). Для каждого риска выдвигаются меры по пресечению/уклонению/устранению угроз.
Рекомендуем:  Правила вступления в СРО

Задачи портфельного управления проектами

  • Обеспечение инновационной деятельности компании;
  • Обеспечение развития компании;
  • Обеспечение операционной деятельности компании;
  • Повышение эффективности работы компании;
  • Повышение эффективности распределения бюджетов по группам проектов.

Преимущества УПП

  • Определение наиболее выгодных для компании путей развития, с учётом финансовых ограничений, принятых политик и правил;
  • Четкость в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей;
  • Сокращение расхода ресурсов компании на ненужные проекты;
  • Повышение эффективности использования ресурсов на имеющихся проектах.

Виды портфелей проектов

Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов:

  • создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабе предприятия;
  • операционные проекты: приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
  • обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов и стандартов.

В организациях, достигших зрелого возраста в управлении проектами за решения по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная, состоящая из руководителей высшего звена Группа управления портфелем проектов

Принципы портфельного управления (ППУ)

Принципы портфельного управления — это универсальные правила формирования портфеля.

Цель ПУ – оптимальное достижение бизнес-целей компании за счет реализации проектов, входящих в портфель.

Для портфелей по основной деятельности компании возможно прямое соотнесение с бизнес-целями, а для проектов обеспечивающей деятельности компании такое соотнесение затруднительно, так как проекты не направлены на достижение бизнес-целей.

В ППУ закрепляются правила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов. Они должны строиться на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учётом влияющих факторов, определять допущения и ограничения в части выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций

Также важно определить какие факторы и в какой степени влияют на привлекательность и управляемость проектов.

ППУ – набор базовых ориентиров для ответа на вопросы:

-где допустимы сложноуправляемые, но важные для бизнеса проекты и где – непривлекательные для бизнеса, но нужные?

-может компания выполнять несколько параллельных безотлагательных проектов одновременно?

— возможно ли выполнение проектов, не обеспечивающих скорый возврат инвестиции, но приносящих качественные выгоды?

-стоит ли фокусироваться на инновациях или нужно расширять и модернизировать имеющиеся технологии?

-факторы, определяющие привлекательность и управляемость проектов.

Обзор

Существуют дебаты относительно лучшего способа оценить значение инвестиций в ИТ. Как отметили Джеффери и Леливелд , компании тратят миллиарды долларов на инвестиции в ИТ и в то же до сих пор неправильно потраченные деньги не являются чем-то выходящим из ряда вон. Книга Николаса Карра «Блеск и нищета IT» вызвала значительный спор в IТ-индустрии и академических кругах, за счет позиционирования трат на информационные технологии в современных компаниях, как обычных инфраструктурных, таких как электричество.

Управление портфелем IТ-проектов имело изначально исключительно проектно-ориентированный уклон, но по мере развития стало включать и стационарные активности, такие как поддержка приложений и техническое сопровождение.

Концепция управления портфелем IТ-проектов аналогична финансовому портфелю, но есть и существенные различия. Инвестиции в ИТ не являются ликвидными, и измерять их следует с помощью финансовых и нефинансовых критериев (например, системы сбалансированных показателей), чисто финансовая точка зрения не является достаточной.

В большинстве случаев, управлению портфелем IT-проектов осуществляется через создание двух портфелей:

Портфель приложений — менеджмент этого портфеля фокусирует своё основное внимание на сравнении расходов на создание системы и её ценности для организации. Помимо вычисляемых материальных выгод, это сравнение может быть основано на нематериальных факторах, таких как уровень зрелости организации, уровень ознакомления пользователей с новыми приложениями и инфраструктурой, а также внешних сил, таких как появление новых технологий и отмирание старых.. Портфель проектов — менеджмент этого типа управления портфелем специально занимается вопросами, связанными с расходами на развитие инновационного потенциала в плане окупаемость инвестиций и сокращение «дублированных» инвестиций в ситуациях, с возможной реорганизации или поглощения

В последнем случае, об эффективности работы менеджеров портфеля IT-проектов можно судить с точки зрения достоверности данных, экономии на обслуживании, удобства для конечных пользователей и относительной стоимости новых инвестиций для замены старых программ.

Рекомендуем:  «где деньги?!»

Портфель проектов — менеджмент этого типа управления портфелем специально занимается вопросами, связанными с расходами на развитие инновационного потенциала в плане окупаемость инвестиций и сокращение «дублированных» инвестиций в ситуациях, с возможной реорганизации или поглощения. В последнем случае, об эффективности работы менеджеров портфеля IT-проектов можно судить с точки зрения достоверности данных, экономии на обслуживании, удобства для конечных пользователей и относительной стоимости новых инвестиций для замены старых программ.

Методика управление портфелем IT-проектов более применима для более крупных IТ-организациях, а в небольших организациях её функции может выполнять отделы планирования и управления.

Ссылки на более подробную информацию на этом сайте по методике «Портфель проектов по ИТ»

Услуги Включает в себя методику Что конкретно
а) Обучение по ИТ-стратегии, с параллельной разработкой основы ИТ-стратегии на 15-20 слайдов, для малых компаний + — сравнение и выбор лучших проектов по ИТ
б) Совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии на 50-150 страниц, для средних компаний + — выбор проектов, разработка плана проектов на 1 и 2-3 года
в) Консалтинг по разработке ИТ-стратегии на 150-300 страниц, для крупных компаний то же и рассмотрение вариантов развития ИТ, разработка портфеля проектов
г) Оптимизация ИТ (выбор улучшаемых элементов ИТ и методик) выбор проектов, разработка плана проектов на 1-2 года
д) Совместная с гендиректором оптимизация ИТ под требования бизнеса, увеличение выгод от ИТ для бизнеса + — улучшение плана проектов по ИТ
е) Планирование цифровой трансформации бизнеса сравнение и выбор проектов, разработка плана проектов на 1 и 2 года
ж) Персональный советник по управлению ИТ, в т.ч. поддержка актуальной ИТ-стратегии поддержка плана и  портфеля проектов
з) Разработка личных стратегий своего развития на несколько лет вперед, рассмотрение сценариев своей жизни + — сравнение и выбор лучших проектов

Обозначения: «√»: входит в вариант; «+-»: частично входит

а) частично методика «Портфель проектов по ИТ» применяется в рамках обучения по ИТ-стратегии (услуга «Обучение по ИТ-стратегии, с параллельной разработкой основы ИТ-стратегии на 15-20 слайдов, для малых компаний»). 

б) в рамках разработки «средней» ИТ-стратегии на 50 и более страниц (2-3 календарных месяца, от 50 человеко-дней) в рамках услуги «Совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии на 50-150 страниц, для средних компаний»:

в) в рамках разработки «подробной» ИТ-стратегии в рамках услуги «Консалтинг по разработке ИТ-стратегии на 150-300 страниц, для крупных компаний».

В начале этих работ может быть проведено корпоративное обучение.

г) как отдельный консалтинговый проект (2-3 календарных месяца, 30-60 человеко-дней работ, в рамках услуги «Оптимизация ИТ«, уместно для крупных и средних компаний):

В начале консалтинга по разработке портфеля проектов может быть проведено корпоративное обучение по разработке плана проектов по ИТ на 1-3 года, внедрению портфельного управления проектами по ИТ.

д) частично разработка портфеля проектов выполняется в рамках услуги «Совместная с гендиректором оптимизация ИТ под требования бизнеса», в рамках согласования требований бизнеса к ИТ, целей ИТ и их связей с проектами по ИТ.

е) методика «Портфель проектов по ИТ» используется при планировании цифровой трансформации бизнеса

ж) в рамках услуги «Персональный советник по ИТ» может быть выполнена текущая поддержка портфеля проектов по ИТ

з)  методика «Портфель проектов по ИТ» также используется и при разработке личных стратегий, в части сравнения и выбора лучших проектов, сравнение сценариев своего развития.

P.S. Для более комплексного улучшения управления ИТ улучшений целесообразно использование ряда методик в рамках проектов по разработке ИТ-стратегии на 50-150 страниц или ИТ-стратегии на 150-300 страниц, или проектах по улучшению управления ИТ (где можно выбрать для одновременно использования до 9 предложенных на данном сайте методик и выбрать для улучшения до 20 элементов ИТ).

Основные этапы разработки портфеля проектов по ИТ:

  1. Сбор описаний возможных проектов;
  2. Сравнение и выбор проектов;
  3. Выполнение портфеля проектов;
  4. Контроль и корректировка портфеля проектов.

Подробное описание методики разработки портфеля проектов по ИТ

см. также более подробное описание.

Рекомендуем:  Бизнес модель канвас: 5 примеров стратегий

Методики улучшения управления ИТ, согласования ИТ и бизнеса, разработки ИТ-стратегий, а также элементы ИТ, которые надо учитывать при планировании развития ИТ на 1-3 года  рассмотрены в книге Александра Михайлова «ИТ стратегия: лучшие международные и российские практики», 450 страниц:

Пример 1: ИТ-стратегия в шкафу

В одной крупной компании внешние консультанты разработали подробную ИТ-стратегию на несколько сотен страниц. Уже через несколько месяцев после ухода консультантов ИТ-директор понял, что своими силами обновлять эту стратегию нереально, хотя бизнес ждет от него именно этого.

После этого ИТ-директор взял план проектов на год (что занимало всего пару страниц текста), и начал править его в отрыве от двухсот страниц ИТ-стратегии, где обосновывался выбор проектов, каким приоритетам бизнеса они соответствуют, какие бизнес-процессы надо автоматизировать и т.д. и т.п.

Теперь ИТ-директор говорит, что его пара страниц с названиями проектов соответствуют ИТ-стратегии, которая стоит в шкафчике. Ключевой фактор успеха такого подхода — чтобы в этот шкафчик никто не заглядывал.

Пример 2: Государственные программы информатизации – это стратегии?

Я когда-то участвовал в разработке и выполнении государственных программ информатизации. Государственные программы, которые я видел тогда и потом, на ¾ содержали описание ряда задач, для каждой из которых указаны объемы работ и источники финансирования.

К сожалению, я пока ни разу не видел какого-либо существенного обоснования, почему именно эти задачи надо выполнить. Люди, которые разрабатывают и согласовывают государственные программы, как правило, являются чиновниками разных министерств. Квалификация этих чиновников может быть совсем невелика, а за государство в целом они не думают, им бы «свою задницу прикрыть».

Также в государственных программах пытаются участвовать как государственные, так и частные компании. Они делегируют на лоббирование своих интересов самых энергичных, умных и беспринципных сотрудников. Однако интересы компаний и их представителей, скорее всего, узкокорыстны. Про благо всех людей и России в целом они, возможно, и вспоминают, но скорее для того, чтобы под этот лозунг какие-нибудь свои услуги продать.

Общего и позитивного в рассмотренных во врезке ситуаций только огромный потенциал улучшения, минимум процентов 20 от всех расходов на проекты. Думаю, здесь могли бы помочь и методы стратегического планирования, и методики разработки планов проектов на несколько лет. Что собственно и рассматривается в этой главе.

В качестве источников информации по разработке плана проектов по ИТ на 1 год и более, а также бюджету ИТ можно предложить отнюдь не изучение методов управления проектами и MS Project, а другие подходы:

  • Методики и книги по портфельному управлению проектами;
  • Лучшие практики по ИТ-бюджетам (Gartner, Meta Group, Союз ИТ-директоров России).

Оценка приоритетов проектов

Для оценки и визуализации приоритетов проектов, в портфельном управлении проектами используется следующая стратегическая диаграмма сравнения проектов: «Бизнес взгляд * Проектный взгляд» (см. Рис. 3).

Из всех областей диаграммы сравнения проектов хорошие проекты находятся только в правой верхней области, то есть это проекты, хорошие для бизнеса (высокая оценка по шкале «Бизнес взгляд») и сами хороши как проекты (высокая оценка по шкале «Проектный взгляд»). Проекты из всех остальных областей целесообразно или вообще не выполнить, или же существенно улучшить до выполнения:

Рис.3. Диаграмма сравнения проектов, рекомендуемая в портфельном управлении проектами

Внедрение портфельного подхода

Джеффри и Леливельд указали на ряд препятствий и факторов успеха, с которыми могут столкнуться директор по информационным технологиям при попытке реализации портфельного подхода. Чтобы преодолеть эти препятствия, может быть использован простой метод:

-Планирование  -
      -                 -
     -                    -
 Построение             Уход
    -                   -
       -               -  
           Поддержка

Другие методы внедрения:

  • анализ рисков
  • решение о диверсификации проектов, инфраструктуры и технологий
  • непрерывное согласование с бизнес-целями
  • Непрерывное совершенствование (извлеченные уроки и корректировки инвестиций)

Не существует единственный оптимальный способ реализации портфельного подхода и, соответственно, могут применяться различные подходы . Очевидно, что методы не являются незыблемыми, и их необходимо изменять в зависимости от конкретных условий в различных организациях.

Рейтинг статьи
Оцените статью: 1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд
Загрузка...
Комментариев нет, будьте первым кто его оставит

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.