Ооо нпо «ммк»

Что включает в себя аудит модели продаж

   Ответ на данный вопрос представляет собой первый этап проекта, но общие идеи можно обсудить и предварительно.   – Для разминки можно и нужно провести некоторые тесты и упражнения. Существуют тесты, которые помогают определить положение дел в компании в области маркетинга. Также рекомендуется провести SWOT-анализ (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы), анализ конкурирующих сил (пять сил Портера) и другие исследования позиционирования компании на рынке. Все это поможет вовлечь участников в процесс и понять, с чего следует начинать.   – Проанализируйте факторы, оказавшие самое большое влияние на бизнес компании в прошлом году. Сюрпризы рынка, действия конкурентов, изменения (что ожидали и что произошло) – вот перечень критических факторов успеха и основных источников угроз в прошлом.   – Проанализируйте поведение покупателей: их лояльность, чем они довольны и недовольны, их ожидания и опасения, желательно в сравнении с конкурентами. Это четвертая часть анализа, который проводится в рамках системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreСard, BSC). Необходимо рассмотреть и то, как эти факторы отражены в вашей системе управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management System, CRM).   – Выясните, насколько цели в области маркетинга и продаж за прошедший период были четкими, измеряемыми, реалистичными, ограниченными во времени; содержат ли ваши планы такие ключевые слова, как «целевой объем продаж», «привязанность инвестиций (реклама и т. п.) к результату», «возврат на вложенный капитал», «прибыль». Какое планирование в прошлом было доминирующим – сверху вниз или снизу вверх? Может компания позволить себе инвестиционный рост или она решила (или вынуждена) расти органически, то есть используя внутренние ресурсы? Разделены ли целевые группы потребителей? Как факты соотносятся с планами и прогнозами?   – Уточните, кто в компании занимается маркетингом и продажами, «продали» ли маркетологи и продавцы свои идеи и себя внутри собственной компании. От чего и от кого на самом деле зависит успех компании и включены ли эти факторы и люди в проект?   – Посмотрите, как выглядит система принятия решений в области маркетинга и продаж. Кто участвует, что принимается в расчет, есть ли возможность протестировать ключевые предположения? Сколько вариантов рассматривается (и по каким параметрам) при принятии таких важных решений, как ценообразование?   – Оцените предпринятые компанией действия в области рекламы, PR, стимулирования продаж (например, кампании по предоставлению сезонных скидок), спонсорства и прочего.   – Проана лизиру йте с у ществу ющие методики и бизнес-процеду ры в продажах (должностные инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и т. д.). Основные этапы такого анализа – обзор, оценка, ревизия, план по внедрению нового.


Инструмент № 1 Структура письма дилеру (ключевому клиенту)

   Формальная часть: поблагодарить за сотрудничество, привести результаты в цифрах (в динамике), дать комментарий.   Вводная часть: сформулировать мотивы обращения: мы хотим расти, мы играем в команде, нам интересно ваше мнение; нам крайне важно заранее понимать ваши потребности и задействовать соответствующие ресурсы, вместо того чтобы потерять контакт и блуждать в потемках.   В каком направлении вам было бы интересно наше развитие, что можно усовершенствовать, как нам лучше понимать и удовлетворять ваши требования?   Вопрос на перспективу: какая помощь от нас требуется, чтобы вместе с нами вы увеличили объемы продаж нашей продукции на 40% (или на 100%)? Какие ресурсы для этого необходимы? (Объясните, почему именно 40% или 100%.)

Паскаль как единица измерения давления на отдел продаж

by Рубен Чинарьян under Естествознание, Школа с углублённым преподаванием управления продажами

Собираясь в дорогу, опыт ты не забудь Цель поставил, иди напрямую, Есть же средства, в которых великая суть То что было, что есть и что будет Александр Герасимов (стихотворное изложение сентенции Б.Паскаля: «Прошлое и настоящее – наши средства, только будущее наша цель»)

Один из самых выдающихся учёных в истории, французский религиозный философ, писатель, математик и физик Блэз Паскаль (Blaise Pascal) в 1663 году сформулировал закон гидростатики, названный в последствии его именем: давление на поверхность жидкости, производимое внешними силами, передаётся жидкостью одинаково во всех направлениях. Через триста сорок лет после данного события, один из самых известных российских бизнес-тренеров, автор многочисленных книг и статей по различным вопросам организации и техники продажам, постоянный автор журнала «Управление продажами» Радмило Лукич, переложил этот закон на язык бизнеса: давление рынка на компанию должно равномерно (или хотя бы частично) распределяется среди всех её отделов и департаментов. В контексте управления продажами это означает, что ответственность за результаты продаж должна нести вся компания в лице всех отделов, а не только отдел продаж. Содержательно этот вывод соответствует данному нами определению клиентинга, как «кросс-функциональной деятельности по исполнению основных процессов, нацеленная на получение прибыли от клиентского портфеля», когда в управлении клиентскими отношениями наряду со службой продаж на равных участвуют отделы маркетинга, сервиса, логистики, финансов и другие подразделения компании. К сожалению, на практике вся ответственность за результаты работы с клиентами, как правило, сваливается исключительно на менеджеров отделов продаж. В статье «Закон Паскаля в бизнесе» Лукич ищет баланс между обязанностями продавцов, как они понимаются обычно в российских компаниях, и их реальными возможностями, развенчивая при этом ряд ключевых заблуждений отечественного бизнеса…

more…

Последние изменения

04.08.2020

Начато рассмотрение судебного дела №А51-14261/2019 от 02.07.2019 в кассационной инстанции. Организация в роли третьего лица, сумма исковых требований 386 860 руб.

01.07.2020

Завершено исполнительное производство № 88805/20/25013-ИП от 25.05.2020

26.05.2020

Завершено рассмотрение судебного дела №А51-14261/2019 от 02.07.2019 в апелляционной инстанции. Организация в роли третьего лица, сумма исковых требований 386 860 руб.

25.05.2020

Новое исполнительное производство № 88805/20/25013-ИП от 25.05.2020, сумма требований: 3 370 345 руб.

13.05.2020

Добавлены сведения об основном виде деятельности: Аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом (4978)

Удалены сведения об основном виде деятельности: Деятельность в области права (2238)

Добавлены сведения о дополнительном виде деятельности: Добыча минерального сырья для химической промышленности и производства минеральных удобрений (10583)

Добавлены сведения о дополнительном виде деятельности: Добыча и обогащение руд прочих цветных металлов, не включенных в другие группировки (07.29.99)

Аудит модели продаж


   Аудит модели продаж может быть внешним и внутренним. Его цель – выявление сильных и слабых сторон отдела продаж компании. В идеале он, выйдя за рамки разовой акции, станет постоянным процессом мониторинга состояния отдела продаж. Но прежде давайте спросим себя: а стоит ли вообще что-то менять в модели продаж вашей компании? Сразу ответить сложно, но, похоже, отвечать надо.   Следующие соображения могут послужить косвенным доказательством того, что изменения действительно нужны:   1. Вас не устраивают доходы компании.   2. Ваша компания не представлена в тех сегментах рынка, в которых ваши конкуренты неплохо зарабатывают (например, вы не работаете с крупными клиентами, так как не умеете это делать или у вас некому этим заниматься).   3. Ваши показатели, такие как доход на сотрудника (либо на продавца), меньше, чем у конкурентов, то есть меньше «стандарта по отрасли».   4. Вы не обучаете своих сотрудников. Не стоит рассчитывать на то, что ваши самоучки смогут выиграть у тех, кого систематически и регулярно обучают. Здесь «стандарт по отрасли» (например, при обучении сотрудников отделов продаж в IT-индустрии) составляет 14 дней обучения в год с отрывом от производства.   5. Продажи как вид деятельности в вашей фирме не приоритетны. Если это так, то, похоже, клиент у вас тоже не на первом месте. Вы глубоко заблуждаетесь, если считаете, что таким образом добьетесь успеха. Можно смело утверждать, что очень скоро вы будете значить для своих конкурентов столько же, сколько значит для вас клиент.   Если вы твердо стоите на своих позициях и ничего не собираетесь менять, ваши конкуренты будут вам чрезвычайно благодарны. Именно это им и нужно, так как любое наше (или чужое) существенное сравнительное преимущество основано на том, что мы что-то предпринимаем, а другие – нет, либо предпринимаем, но не так быстро, не так решительно.

Отдел продаж, интегрированный в компанию

   Прежде чем начать дергать и опрашивать клиентов, дилеров, отправлять предложения поставщикам, убедитесь в том, что ваша компания вас поддерживает.   До того как заняться классическими (внешними) продажами, вы должны отработать так называемые внутренние продажи (подробнее о концепции внутренних продаж речь будет идти в главе VII, секрет № 4; суть внутренних продаж сводится к умению сотрудников отдела прода ж «продать» собственной компании свой взгляд на организацию сбыта и свои подходы к продажам с целью заставить работать в интересах отдела другие подразделения компании и организовать эффективный сбыт ее продукции).   Если в списке приоритетов вашей компании клиент стоит не на первом месте, значит, проблема в вашей компании, а не в клиенте!   Действуете ли вы в одной команде с отделами маркетинга, производства, логистики, с разработчиками информационных систем и специалистами по их внедрению?   Вокруг чего вы собираетесь сплотить команду продавцов? Есть ли у вас миссия? Стратегия? Ожидаете ли вы, что клиент будет верить в то, во что вы сами не верите?   Говорите ли вы клиенту, что ваши конкуренты поставляют коробки с товаром, а вы – решения? Что вы имеете в виду? Верите ли в это сами?     Как определить миссию компании   – Спросите у клиентов, которые вас выбрали, почему они это сделали. Поинтересуйтесь у постоянных клиентов, чем вы им нравитесь. Проанализируйте выигранные тендеры. Если бы ваша компания ушла в другой бизнес, как бы это отразилось на ваших клиентах? Чего бы тогда не хватало вашим клиентам на рынке?   – Если бы вы получили возможность выступить в течение двух минут перед руководителями 50 самых крупных, интересных потенциальных компаний-клиентов, что бы вы им сказали?   – Спросите у себя и своих сотрудников, за что вас любят, в чем ваша ценность.   – Ответы на все эти вопросы помогут вам понять, в чем ваша уникальность, ваша миссия, как вас воспринимают окружающие.   – И наконец, выясните для себя, зачем вообще нужна миссия. Поищите материалы в Интернете, прочитайте пару книжек на эту тему.     Возможные варианты модели продаж – контрольные вопросы   – Что должна обеспечить и отразить модель продаж?   – Западная формулировка: как мы завоюем рынок? Исходная позиция: какими мы должны быть, чтобы удачно решать интересующие клиента вопросы?   – Не может существовать некая универсальная идеальная модель продаж. Она тесно связана со спецификой работы компании.   – Продажи – архиважная деятельность компании. Будет большой ошибкой, если продажами станут заниматься только продавцы!   Отдел продаж можно сравнить с двигателем автомобиля, но вспомним, что еще влияет на нормальную работу транспортного средства.     Что может пойти не так   В процессе аудита существующей модели продаж и при построении новой следующие процедуры и обстоятельства могут стать источником проблем:   – Разделение обязанностей и полномочий между продавцами, маркетологами, инженерами, производственниками, разработчиками, внедренцами, финансистами и т. д.   – Разделение работы между продавцами: клиенты, территории, прямые и непрямые продажи, продукты.   – Расхождения между представлениями и ожиданиями продавцов и руководства компании.

Подход

   Аудит проводится в тесном сотрудничестве консультантом, топ-менеджментом и сотрудниками отделов маркетинга и продаж. Все начинается с того, что совместно определяется объем работ и составляется описание проекта (аудит модели маркетинга и продаж – это еще не типовая процедура, а просто проект) с распределением ролей, прав, обязанностей, сроков, бюджета, всех участников и заинтересованных сторон (Stakeholders) и «покровителя проекта» из числа топ-менеджеров (Executive Sponsor). Отдельно определяется, каков должен быть результат проведенной работы на каждом этапе отдельно (Deliverables). После этого начинается сбор данных и проводится серия интервью как с сотрудниками, так и с клиентами, поставщиками и партнерами. Затем появляются первые результаты в формате аудита, обзора того, что было. Но вы, конечно, на этом не останавливаетесь. Отчеты должны содержать и рекомендации на будущее.   Все, о чем будет идти речь ниже, не претендует на то, чтобы стать исчерпывающим руководством, но поможет вам выработать дальнейшую стратегию. Благодаря этим советам заинтересованные лица, потратив минимум времени, смогут решить, стоит ли заняться аудитом.

Инструмент № 2 Анкета для аудита модели продаж в компании

   1. Описана ли ваша модель продаж в терминах конкретных процедур и методик? Осмыслены и внедрены ли у вас такие бизнес-процессы, как планирование, прогнозирование, отчетность?   2. Существуют ли должностные инструкции, описание компетенций, схема взаимодействия для продавцов? Всем ли они понятны? Применяются ли они? Не заложены ли в них противоречия?   3. Всем ли заинтересованным лицам понятна схема оплаты работы продавцов? Могут ли ваши продавцы сами посчитать свои доходы на основе своих результатов? Каково соотношение постоянной и переменной частей их доходов?   4. Помимо классических стимулирующих факторов (проценты от выручки) какие еще схемы мотивации вы применяете?   5. Насколько велика текучка кадров в вашем отделе продаж? Может быть, ваша система привлекает середнячков и отпугивает ярких продавцов?   6. Насколько различаются результаты ваших лучших и худших продавцов?   7. Вам все равно, на кого из ваших продавцов попадет потенциальный крупный клиент, позвонивший в вашу компанию?   8. Какова ваша оценка профессиональных навыков ваших продавцов с точки зрения проведения переговоров, презентаций, организации эффективных встреч?   9. Насколько прозрачна для вас работа ваших продавцов? С кем они работают? Есть ли у них пробелы и ошибки?   10. Обучаете ли вы своих продавцов? Выделены ли на это деньги? Вправе ли вы ожидать от них многого, если даете мало?   11. Какова выручка в расчете на одного продавца, работающего в вашей фирме? Как это соотносится со средними показателями по вашей отрасли?   12. Как вы разделяете работу ваших продавцов по регионам, продуктам, клиентам?   13. Ваши продавцы только продают или вынуждены заниматься еще и логистикой, и финансами, и техническими вопросами?   14. Сколько времени вы как руководитель посвящаете продажам? Работаете ли вы лично с крупными клиентами?   15. Есть ли у вас прогноз продаж на очередной квартал? Насколько ему можно верить? Как часто вы его корректируете?   16. Чаще клиенты находят вас или вы находите клиентов?   Если вы готовы меняться (так как остановить время, клиентов, конкурентов, новые технологии и т. п. невозможно), то рекомендую для начала ответить на следующие вопросы. Ответы могут подсказать вам, в каком направлении двигаться. Кроме того, если разные сотрудники ответят на одни и те же вопросы самостоятельно, вам будет интересно посмотреть на результаты, да и про себя вы узнаете что-то новое.   Если вы честно отвечали на вопросы, то, наверное, знаете, что делать дальше. Поняв, что вам нужно, вы и сами сделаете все необходимое и эффективно поработаете с внешними сотрудниками (консультантами, тренинговыми компаниями). Принцип взаимодействия простой: не покупайте рецепты, покупайте полную услугу с внедрением и сопровождением (точно так же, как вы работаете со своими клиентами).

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕСОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЛАБОРАТОРИЯ РАДМИЛО ЛУКИЧА»По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС7728597843

О компании: ООО «ЛАБОРАТОРИЯ РАДМИЛО ЛУКИЧА» ИНН 7728597843, ОГРН 1067758221013 зарегистрировано 18.10.2006 в регионе Москва по адресу: 117292, г Москва, проспект Нахимовский, дом 52/27, КОМНАТА Б ОФИС 12. Статус: Действующее. Размер Уставного Капитала 20 000,00 руб.

Руководителем организации является: Генеральный Директор — Ерохин Александр Альбертович, ИНН . У организации 2 Учредителя. Основным направлением деятельности является «консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления». На 01.01.2020 в ООО «ЛАБОРАТОРИЯ РАДМИЛО ЛУКИЧА» числится 7 сотрудников.

ОГРН  ?   1067758221013    присвоен: 18.10.2006
ИНН  ?   7728597843
КПП  ?   772801001
ОКПО  ?   97357648
ОКТМО  ?   45397000000

Реквизиты для договора  ?  …Скачать

Проверить блокировку cчетов  ?

Контактная информация (495… Посмотреть ?

Отзывы об организации  ?: 0   Написать отзыв

Юридический адрес: ? По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 117292, г Москва, проспект Нахимовский, дом 52/27, КОМНАТА Б ОФИС 12 получен 24.11.2017 зарегистрировано по данному адресу: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС Руководитель Юридического Лица ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС Генеральный ДиректорПо данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Ерохин Александр Альбертович

ИНН ?

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

действует с По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 31.05.2017

Учредители ? () Уставный капитал: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 20 000,00 руб.

50%

Ерохин Александр Альбертович По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 10 000,00руб., 27.12.2016 , ИНН

50%

Лукич Никола По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 10 000,00руб., 16.11.2016

Основной вид деятельности: ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 70.22 консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления


Дополнительные виды деятельности:

Единый Реестр Проверок (Ген. Прокуратуры РФ) ?

Реестр недобросовестных поставщиков: ? По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

не числится.

Данные реестра субъектов МСП: ?

Критерий организации   По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС Микропредприятие

Лицензии:  ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Налоговый орган ? По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС Инспекция Федеральной Налоговой Службы № 28 По Г.москве Дата постановки на учет: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 18.10.2006

Регистрация во внебюджетных фондах

Фонд Рег. номер Дата регистрации
ПФР  ?   087708008144 По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 27.04.2011
ФСС  ?   773402693477341 По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС 19.10.2006

Уплаченные страховые взносы за 2018 год (По данным ФНС):

Коды статистики

ОКАТО  ?   45293554000
ОКОГУ  ?   4210011
ОКОПФ  ?   12300
ОКФС  ?   34

Финансовая отчетность ООО «ЛАБОРАТОРИЯ РАДМИЛО ЛУКИЧА» ?

 ?

Финансовый анализ отчетности за 2019 год Коэффициент текущей ликвидности: >2 Коэффициент капитализации:

Рентабельность продаж (ROS): Подробный анализ…

В качестве Поставщика:

,


на сумму

В качестве Заказчика:

,

на сумму

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Судебные дела ООО «ЛАБОРАТОРИЯ РАДМИЛО ЛУКИЧА» ?

найдено по ИНН: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

найдено по наименованию (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Исполнительные производства ООО «ЛАБОРАТОРИЯ РАДМИЛО ЛУКИЧА» ?

найдено по наименованию и адресу (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Товарные знаки ?

Регистрационный номер: Номер заявки: 2008737782 Дата государственной регистрации: 05.02.2010 Дата истечения срока действия исключительного права: 05.12.2028

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Лента изменений ООО «ЛАБОРАТОРИЯ РАДМИЛО ЛУКИЧА» ?

Не является участником проекта ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС ?


С этим читают