Методика оценки результативности смк предприятия

Влияние управления результативностью на продуктивность организации

   В отчете о результатах исследования управления результативностью, проведенного IPM в 1992 г., сообщается:   В исследовании IPD 1997 г. (Армстронг и Бэрон) 388 компаний-респондентов, имеющих систему управления результативностью, высказали убежденность, что находятся в верхнем квартиле в сравнении с другими организациями, особенно по таким показателям, как качество товаров и услуг и качество персонала.   Значительная часть (42 %) из 451 респондента, согласно исследованию CIPD 2003/2004 гг., убеждены, что их система управления результативностью оказалась очень или чрезвычайно действенной в улучшении результатов деятельности в целом. Еще 49 % оценивают эту систему как отчасти действенную. Лишь 4 % не усмотрели вообще никакого эффекта. Это весьма надежное свидетельство позитивного влияния управления результативностью.   Разумеется, при исследовании связи между каждым отдельным элементом кадровой политики и результативностью деятельности организации трудно выявить причинно-следственные закономерности. Задействовано слишком много других факторов. Но ряд исследований в США на протяжении 1990-х гг. выявили такую связь (Ичнёвски, Шоу и Пренуши, Делери и Доти, Хаселид). Дэвид Гест по итогам исследования 835 британских организаций делает вывод о наличии прочной положительной корреляции между некоторыми принятыми в компании правилами работы с персоналом и отзывами менеджеров о желаемом поведении и отношении сотрудников. В свою очередь, это ведет к более высокой производительности труда, повышению качества товаров и услуг и росту финансовых результатов


Все эти исследования обращали основное внимание на приемы, относящиеся к процессу управления результативностью.   Благодаря этой работе, общепринятым стало убеждение: правильные методы управления персоналом напрямую связаны с лучшей результативностью бизнес-деятельности. Управление результативностью усиливает эту связь, поскольку способно:   • распространить среди сотрудников единое понимание миссии организации и ее ценностей;   • уточнить представления о том, какой результат должен обеспечить каждый сотрудник и каким образом;   • гарантировать осведомленность сотрудников о том, что такое высокая результативность и как они должны себя вести, чтобы ее обеспечить;   • усилить мотивацию, вовлеченность и ответственность сотрудников, поскольку, благодаря механизму обратной связи, имеется возможность поощрять их за старания и достижения;   • заложить основу разработки индивидуальных планов развития и совершенствования;   • дать сотрудникам возможность отслеживать собственную результативность, а начальникам – оценивать продуктивность подчиненных в соответствии с согласованными задачами и стандартами;   • стимулировать диалог о том, что нужно сделать для повышения результативности, причем эта задача решается благодаря взаимному согласию, а не давлению сверху

Что такое эффективность

Из истории известно множество фактов успешности какого-либо мероприятия, включая военные сражения, когда ключевым фактором оказался не объем используемых ресурсов, а то, как ими распорядились. Отсюда вывод — более эффективное использование ресурсов позволяет получить наилучший результат.

Эффективность согласно определению современного экономического словаря, это результат, соотнесенный с затратами, на его достижение. Эффективность — это относительная величина, которая может быть нулевой или положительной. В рамках отдельно взятой компании говорят о производственной эффективности. Её суть в том, чтобы из ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия получить как можно больший производственный эффект.

Математически это описывается дробью, отношением полученного результата к затратам. Так, в рамках производства — это отношение объема проданной продукции в денежном или количественном выражении к затраченным ресурсам, включая сырье и финансы. Эффективность инвестирования, например, характеризует соотношение полученного дохода с суммой вложенных в проект инвестиций.

В глобальном смысле, главный критерий эффективности социально-экономической системы это удовлетворенность потребностей общества – материальных, социальных, духовных при оптимальном распределении ресурсов общества между сферами его деятельности.

Эффективность всей системы зависит от эффективности производства, социальной сферы, эффективности управления. И в каждой сфере она будет измеряться количественным соотношением соответствующего результата и затрат.

Для её измерения используют такие экономические показатели, как: производительность труда, рентабельность, прибыльность, окупаемость и другие. Эти показатели иллюстрируют варианты развития производства. Для других сфер применяются свои показатели.

Различия между эффектом и эффективностью

Сравнивая эффект и эффективность, можно говорить о таких различиях:

  1. По типу величин. Эффект очевиден, его можно измерить. Эффективность либо есть и тогда она положительная, либо её нет (нулевая).
  2. По способу подсчета. Эффект определяется путем сравнения настоящего состояния и исходного. Эффективность это отношение (деление) результата на затраты.
  3. По форме выражения. Эффект – положительный или отрицательный. Эффективность – положительная или нулевая.
  4. По значению. Эффект нужен для решения текущей проблемы.

Эффективность как положительная величина важна при длительном функционировании предприятия.

Может возникать ситуация, когда есть большой экономический эффект в виде дохода и при этом низкий уровень эффективности. Или производство можно охарактеризовать высоким уровнем эффективности при невысоком уровне экономического эффекта.

Эффективность увеличивается если уменьшать задействованный ресурс. Например, внедряя современные технологии можно сократить трудовые ресурсы или более экономно пользоваться материальными. Но при этом для внедрения технологий вырастут финансовые затраты. И потребуется определить, смоделировать различные варианты соотнесения возможного эффекта при изменении затраченных ресурсов.

Таким образом, эффект и эффективность имеют глубокие различия, но только в совокупности позволяют делать окончательные выводы.

Продукт эффективного бизнес процесса имеет больше ценности, чем затраты на его реализацию

Не стоит тратить 500 рублей на решение сторублевой проблемы. 

В общем смысле эффективность – это соотношение затрат и полученного результата. Проще говоря, чем меньше потратил и больше поучил, тем выше эффективность. 

Ценность продукта процесса выше, чем затраты на выполнение процесса. Это одновременно и самый простой, и самый сложный критерий. Простой потому, что его просто измерить. А сложный потому, что его…сложно измерить. Дело в том, что не все можно измерить достаточно простыми усилиями. Можно ли измерить ценность единичного разрешения вопроса клиента? Или ценность консультации внутреннего сотрудника? А попробуйте измерить ценность отчета… Не просто, правда? Не невозможно, на самом деле все это можно привести к цифрам – в самых простых единицах измерения – деньгах. Но ценность этого действия будет ниже, чем затраты на его реализацию. Именно поэтому мы говорим о ценности, а не стоимости. Стоимость измеряется в деньгах, а ценность дает простор для маневра.

Так вот. Мы говорим о том, что процесс скорее всего эффективен, если ценность его продукта выше, чем затраты на реализацию процесса.

В процессе нет затрат, которые не направлены на формирование ценности. Все затраты процесса в идеале должны формировать какую-то ценность. Т.е. все затраты процесса направлены на получение основного продукта процесса и второстепенных продуктов, которые используются другими процессами, а значит, имеют для них ценность. Если какой-то из продуктов нигде не используется, значит, он не нужен и затраты на его получение не имеют смысла. Эффективный процесс производит только востребованные и ценные продукты, а это означает, что продукты должны соответствовать требованиям клиентов процесса.


Отсутствие отходов. Логический вывод из предыдущего пункта – если все затраты процесса должны создавать ценность, то у процесса не должно быть отходов. Отход – это то, что дальше не используется и не имеет ценность. Если какие-то отходы используются дальше, то это уже не отход, а второстепенный продукт. У эффективного процесса нет отходов.

Отсутствие брака. Еще одно логическое следствие предыдущих пунктов – если процесс эффективен, когда ценность продукта выше понесенных затрат, то процесс, который произвел брак, эффективным не является. Тут все просто – бракованная продукция не может быть реализована, значит, ее ценность стремится к нулю, а деньги на производство уже потрачены. Эффективный бизнес процесс не производит брак.

Формулирование ожиданий

   Управление результативностью непосредственно связано с управлением ожиданиями. Ожидания определяются и согласуются в форме должностных профилей. В профиле описываются текущие задачи в виде требований к каждой существенной составляющей работы в той или иной должности. Также ставятся цели, от краткосрочных до среднесрочных, по расширению навыков и знаний, соответствию ключевым ценностям организации и выполнению требований к поведению сотрудника. Все это можно в целом охарактеризовать как задачи. Как видим, это нечто большее, чем определение конечных целей «на выходе», как многие полагают. В Halifax Bank of Scotland применяется следующий подход к описанию должностных функций и согласованию ожиданий в отношении сотрудника:   Зачем? Ответ на этот вопрос дает коллегам четкое представление о том, чего от них ждут, и как этого достичь.   Когда? Примерно в начале года, регулярно, чтобы отследить изменения на организационном и индивидуальном уровнях – в бизнес-задачах, должностях, потребностях развития.   Как? В ходе обсуждения между сотрудником и его линейным руководителем согласовываются ожидания по всем составляющим работы (включая практические результаты деятельности и стиль поведения).   Что? Устанавливаются ожидания, связанные с должностью, для чего используются должностные профили, индивидуальные должностные инструкции, конкретные бизнес-задачи:   • В этой связи анализируется результативность каждого сотрудника.   • Выявляются/согласовываются проблемные зоны, требующие улучшения.   • Достигнутое соглашение документируется сотрудником и утверждается линейным руководителем.   • Обсуждается, как требования будут формулироваться, сопровождаться в ходе работы и оцениваться.

Эффект, как базовое понятие

Эффект это и есть результат, получаемый по окончании какого-либо действия или процесса, как их совокупности. Это следствие какой-либо причины или результат действия силы. Нажатие на кнопку выключателя, как действие, приведет к результату по включению системы освещения, например. Применительно к человеческой деятельности можно говорить об эффекте в связи использованием каких-то ресурсов.

Разнообразие сфер деятельности позволяет различать эффекты:

  1. Технические.
  2. Экономические.
  3. Социальные.
  4. Информационные и другие.

Любой из них может быть измерен количественно. Как социальный эффект можно рассматривать снижение безработицы на определенный процент. Эффект от инвестирования – это доход, полученный от реализованного инвестиционного проекта. Как результат экономической деятельности обычно выступают прибыль или экономия ресурсов. Под техническим эффектом будет восприниматься уменьшение энергопотребления.

Эффект будет иметь количественный показатель в натуральном виде, денежном или другом выражении. Он представляет собой разницу между значениями показателя «до» и «после» совершения действий. Это величина может принимать отрицательное или положительное значение. Если результат «после» меньше исходного, то эффект отрицательный. В противном случае – положительный.


Как критерий управления в рамках предприятия эффект будет определяться множеством составляющих показателей. Но об общем эффекте можно говорить условно потому, что все показатели измеряются разными величинами.

Как добиться поддержки линейных руководителей

   Убедить линейных руководителей в целесообразности управления результативностью можно несколькими способами:   • Активное продвижение вышестоящими руководителями идеи о том, что управление результативностью является неотъемлемой частью процесса управления организацией вообще. Так формируется убежденность, что в этом и состоит грамотный менеджмент.   • Привлечение линейных руководителей к разработке и совершенствованию процессов управления результативностью – в составе проектной команды или в качестве участников пилотных исследований. Их участие можно расширить с помощью фокус-групп и, в идеале, исследования обратной связи.   • Включение умения управлять результативностью в качестве ключевого критерия в оценку результативности работы менеджера.   • Организация обратной связи методом «360 градусов» для оценки способности линейных руководителей управлять результативностью при работе со своими подчиненными и для выявления на индивидуальной основе недостатков, требующих устранения. Если полномасштабная система «360 градусов» не применяется, то можно предложить сотрудникам отдельно оценить, насколько хорошо их непосредственный руководитель справляется с обязанностями по управлению результативностью.   • Регулярные исследования отклика сотрудников на управление результативностью, позволяющие выявить все недостатки и подобрать меры по их устранению.   • Систематическое формальное обучение менеджеров требуемым навыкам управления результативностью

Оно должно сопровождать ввод новой системы в действие, но очень важно еще и встроить его в программы развития менеджеров, особенно будущих менеджеров. Они должны с самого начала усвоить, что управление результативностью – важный элемент их профессиональных обязанностей, что им необходимо овладеть этими навыками и использовать их, и что их деятельность будет оцениваться в том числе и по тому, насколько они преуспеют в решении этой задачи.   • Коучинг и помощь менеджерам на индивидуальной основе в дополнение к формальному обучению

Эту задачу могут взять на себя специалисты по управлению персоналом, хотя идеальные коучи и менторы – это опытные и компетентные в управлении результативностью линейные руководители, убежденные сторонники этой системы.   • Деловое партнерство отдела управления персоналом и линейных руководителей помогает последним оценить значимость управления результативностью для них самих и их подчиненных.     Исполнительный директор по управлению персоналом одной консалтинговой фирмы рассказал нам, как важны для его организации обучение менеджеров и пристальное внимание к умению развивать сотрудников как одной из ключевых компетенций:   Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS, описывает модель партнерства линейных руководителей со специалистами по управлению персоналом следующим образом:   First Direct также ставит во главу угла роль HR-службы как делового партнера. Джейн Хэнсон, менеджер по развитию организации, поясняет:

Термин один – значений много

При оценке деятельности отдельных организаций и целых отраслей чаще всего используется термин «эффективность». Зачастую его значения в разнообразных системах и источниках отличаются, или же они вовсе не определены. В словарях можно найти множество определений терминов «эффективность» и «результативность»:

  • эффективность – это достижение каких-либо результатов с минимальными издержками;

  • экономическая эффективность – результат экономической системы (отношение полезных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам);

  • результативность – способность системы дать результат (синоним эффективности).

В связи с обилием разнообразных определений возникают проблемы с адекватной оценкой достижений компаний. Чтобы этого избежать, надо разобраться с терминологией и определить критерии, реально отражающие деятельность организаций.

Результат деятельности всей организации складывается из результатов отдельных процессов. Согласно ИСО 9001–2015 : желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

Оценку деятельности нужно проводить на основе оценки процессов

К сожалению, чаще всего процессы тоже оценивают понятием «эффективность», не разделяя его на оценку достижения целей и анализ затраченных ресурсов, хотя это два разных показателя.

Такой подход затрудняет выявление несоответствий в процессе, а значит и последующее проведение корректирующих и предупреждающих действий.

Некоторые эксперты по процессному подходу считают нерациональным разделять достижение результата и повышение эффективности всей системы менеджмента. В то же время они рекомендуют показатели процесса сгруппировать по трем основным направлениям:

  • показатели продукта;

  • показатели эффективности процесса;

  • показатели (данные) удовлетворенности клиента.

Показатели продукта – характеристика выполнения заказа по согласованным требованиям. То есть фактически это является результативностью процесса. Например, для металлургического производства такими показателями являются:

  • механические свойства сплава;

  • химический состав;

  • эксплуатационные характеристики;

  • размерная точность;

  • чистота поверхности металлических изделий.

Эффективность процесса оценивается значениями всех видов затрат на выполнение заказа с обязательным сопоставлением фактически затраченных ресурсов с запланированными. При расчете эффективности к прямым затратам ресурсов добавляются затраты на «качество»:

  • предупреждение брака;

  • отбраковка;

  • исправление;

  • замена брака;

  • затраты на обучение персонала.

Для оценки удовлетворенности потребителя используется «прямой голос потребителя»: результаты опросов, анкетирования, интервьюирования, а также косвенные показатели:

  • увеличение объема продаж;

  • продолжительность деловых связей;

  • увеличение количества постоянных клиентов;

  • число «имиджевых» клиентов.

Новое в управлении результативностью

   Исследование, по результатам которого написана эта книга, подтвердило, что позитивные тенденции, отмеченные IPD в 1997 г., на сегодняшний день воплощаются в жизнь. Их можно описать словами компаний, которые фигурировали в изученных нами кейсах:   • «Мы требуем от менеджеров поведения, соответствующего ключевым ценностям нашей организации. Таким образом, компетенции являются отражением ценностей, и аттестации менеджеров по результативности призваны оценить, насколько их поведение отвечает ценностям» (Centrica).   • «Предполагается, что наши линейные руководители должны считать его ценным подспорьем при управлении командами, а не обременительной рутиной» (Centrica).   • «Управление результативностью опирается на принципы управления карьерным ростом и обеспечения лучшей результативности» (Крэнфилдский университет).   • «Череда механических задач и процессов не сделает управление результативностью неотъемлемой частью повседневной жизни» (Halifax BOS).   • «Управление результативностью заключается в коучинге, руководстве, стимулировании и вознаграждении коллег с целью раскрыть их потенциал и улучшить результаты деятельности организации. Там, где оно эффективно, оно основано на грамотном лидерстве и качественных наставнических отношениях менеджера и команды» (Halifax BOS).   • «Управление результативностью – залог того, что наша деятельность направляется ценностями и отвечает задачам нашей организации» (Шотландский парламент).

Управление результативностью и HR

   В прошлом оценку достижений сотрудников проводили отделы управления персоналом. Для линейных руководителей это была скорее обуза, чем часть нормального административного процесса. Но это не относится к методам управления результативностью, выявленным нашим исследованием и описанным в этой книге. Управление результативностью представляет собой то, что делают линейные руководители – пускай с подачи и при поддержке HR-отдела – но они сами отвечают за эту деятельность. В изученных нами организациях, например Halifax BOS, Шотландском парламенте и Standard Chartered Bank, управление результативностью – это управленческая политика, воспринимаемая высшим руководством как средство повышения результативности организации и являющаяся инструментом менеджеров, а не отдела управления персоналом. Названные и другие организации не считали управление результативностью приоритетной областью HR. Одна из опрошенных нами организаций вообще считала его не элементом HR-политики, а скорее процессом, который менеджеров побуждают использовать, чтобы лучше управлять подчиненными.

Эффективность

Эффективность (лат. efficientia) – соотношение между достигнутым результатом и затраченными для его достижения ресурсами. Фактически это ваша маржинальность.

  • Слесарь Арнольд изготовил деталь, затратив на это на 10% меньше материала, чем Клавдия. Эффективность Арнольда выше.
  • Возвращаемся к Васе и Пете. Как мы помним, менеджер Вася продал на 1,5 млн рублей, а менеджер Петя на 500 тыс. рублей. Но Вася продал оптом с прибылью в 200 тыс. рублей, а Петя не давал скидок и принес фирме 300 тыс. рублей. Эффективность Пети выше.

Опять же эффективность может быть как в абсолютных цифрах, так и сравнительная:

  • На следующий месяц менеджер Вася продал товара на 1 млн рублей и принес фирме 150 тыс. рублей.
  • А менеджер Петя совсем обленился и продал всего на 200 тыс. рублей, но принес фирме 100 тыс. рублей.

В абсолютных цифрах в этот раз Вася принес фирме больше денег, но маржинальность у Васи 15%, а у Пети – 50%. Следовательно, Петя гораздо эффективнее Васи. Компании для Васи нужно закупиться товаром на 850 тыс. рублей, а для Пети – в 8,5 раз меньше.

Выводы

Бывают любые сочетания. Работа может быть сделана продуктивно, но не результативно и не эффективно. Бывает высокая результативность при низкой продуктивности и низкой эффективности. И конечно, бывает высокая эффективность, в отсутствии продуктивности и результативности.

Если же вы видите работника одновременно крайне продуктивного, эффективного и результативного – держите его

Премируйте, мотивируйте обучением, сделайте комфортной обстановку на работе и карьерные перспективы (если ему это важно) – такие люди редкость.. Понимание различий в этих ключевых параметрах дает понимание – как увеличивать продажи.

Понимание различий в этих ключевых параметрах дает понимание – как увеличивать продажи.

Результативность зависит от двух вещей: правильного планирования и исполнительской дисциплины. Если вы ставите реальные планы и можете обучать, мотивировать и контролировать персонал так, чтобы большая часть коллектива выполняла план, значит, у вас все хорошо с этим параметром. Если же планы регулярно не выполняются, именно работа над результативностью будет вашей точкой роста.

Допустим, у вас есть отличные ребята в коллективе – выполняющие план и на редкость эффективные, с высокой конверсией. Но интенсивность работы их низкая. Следовательно, стимулируя у них продуктивность, мы можем существенно поднять прибыльность и доходность отдела. Как это сделать – отдельный вопрос, но инструментов достаточно много.

Самая распространенная ошибка в продажах – пренебрежение эффективностью. Дай объем! Дай прибыль и объем любыми способами! Вот обычная задача перед менеджерами. И менеджеры стараются.

Грустно, когда сам руководитель сознательно загоняет компанию в яму низкой маржинальности, стараясь здесь и сейчас продавать больше. Не миллион, а на два миллиона. Да, с прибылью не 20%, а 12%. На выходе-то прибыль больше

И неважно, что маржинальность падает.

Продолжим порочную логику. 4 миллиона сделаем с прибыльностью в 7%, 8 миллионов с прибыльностью 5%. Результат: прибыль выросла в два раза, объем продаж – в восемь раз. Маржинальность упала в четыре раза.

А вокруг ведь тоже не дураки. Конкуренты тоже снижают цены, чтобы остаться на рынке. В результате, либо компания лишается клиентов, которые почему-то начинают покупать дороже у конкурентов, либо рынок «выгорает».

Поднять эффективность компании труднее всего. Для этого нужна серьезная работа отдела маркетинга по сегментации и переоценке рынка. Это работа над продуктом и продуктовой линейкой. Это работа над стратегией сбыта.

Поднять эффективность работника немного проще.

Сделайте эффективность одним из элементов мотивации. Создайте условия, чтобы эффективность была достижима и выгодна. Обучайте сотрудников тому, как быть эффективнее. Ну и самое лучшее – сделайте эффективность частью корпоративной культуры.

Но для успеха в починке и апгрейде этих ключевых трех параметров начать нужно с их осмысления. Самому их выделить из привычного процесса, после чего обсудить со всеми участниками процесса: руководителями и персоналом. Добиться единообразного понимания, чтобы внутренний метроном коммуникаций компании был настроен.

А если метроном настроен, вы, как дирижер, сможете управлять компанией легким движением руки. А послушать музыку выстроится очередь из клиентов.

Фото: Freepik.com

Типы целей

   Рассмотрим различные типы целей.     Текущие цели, определяемые должностью   Существуют цели, которые определяются самой должностью сотрудника. Они описаны в должностном профиле как составляющие конечного результата. Возьмем в качестве примера одну из таких составляющих результата работы торгового представителя: «Быстро отвечать на обращения и жалобы клиентов, добиваясь удовлетворенности». Эти цели создают основу для анализа и оценки результативности. Хотя они называются текущими, их нужно регулярно пересматривать и соответствующим образом корректировать.     Целевые показатели   Целевые показатели – это такие результаты, которые поддаются количественному измерению, например: выработка, объем производства, доход, продажи, уровень предоставления услуг, снижение издержек и уменьшение доли брака. Так, целевой показатель для сотрудника клиентской службы может быть следующим: «Рассматривать 90 % обращений клиентов в течение двух рабочих дней».     Задачи/проекты   В качестве цели может быть задано выполнение задач или осуществление проектов к определенной дате или достижение определенного промежуточного результата.     Ценности   В качестве целей могут выступать ожидания в отношении следования ключевым ценностям организации в таких составляющих работы, как качество, обслуживание клиентов, инновационные разработки, работа в команде, внимательное и заботливое отношение к людям, охрана окружающей среды и обеспечение равных возможностей занятости и карьеры. Эти цели призваны мотивировать сотрудников «оживлять корпоративные ценности» – превращать теорию в практику.     Поведение   Часто ожидания в отношении поведения сотрудников формулируются в схемах компетенций. Но они могут быть определены и самостоятельно в подразделах схемы. Схема компетенций может осветить аспекты поведения, связанные с ключевыми ценностями, например командной работой. Однако нередко они превращают устремления, выраженные в формулировках ценностей, в более конкретные описания желаемого и нежелаемого поведения. Это бывает полезно при планировании и оценке результативности.     Повышение результативности   Цели, касающиеся повышения результативности, определяют сферы индивидуального развития в форме совершенствования знаний и навыков (развития способностей и компетенций).     Развитие   Личностный рост сотрудника – это тоже определенная цель – цель развития. Ее достижение предполагает приобретение новых знаний и навыков (расширения способностей и компетенций).


С этим читают