Мотивация аккаунт-менеджера

В чем причина низкого уровня мотивации

Во многом желание отдавать свои силы на благо фирмы зависит от настроения отделаи корпоративного духа. Неправильно построенная системарабочего времени приводит к снижению трудоспособности, появлению ненужных дел, мешающих полноценному выполнению своих обязанностей служащими. Вместо общения с клиентом исполнитель предпочитает проводить время с коллегами или в интернете. Особенно опасно появление подобной ситуации, если используется фиксированная оплата труда, и людям не за что бороться, кроме премий перед праздниками.


Низкий уровень стремления к активности на рабочем месте может быть связан и с неблагоприятной обстановкой внутри коллектива, то есть постоянными конфликтами, сплетнями и доносами. В итоге сотрудники боятся проявить инициативу и предпочитают выполнять минимальный план, отсиживая положенные часы.

Негативный примерможет показывать и сам руководитель отдела. Он является лидером, а значит, подчиненные ориентируется на него. Иногда на стремление к работе влияет непонимание менеджерами, что именно от них хочет начальство. Как пример можно привести различия в требованиях у руководителей: свой начальник хочет одного, управляющие смежного отдела требуют другое, директор говорит, что надо делать третье, а персоналне знает, кого ему слушать.

Из этого следует, что причиной снижения желания работать является:

  • Внутренний настрой коллектива.
  • Фиксированная зарплата.
  • Примерруководителя.
  • Внутренний настрой самого трудящегося, связанный с его личностными характеристиками.
  • Непонятные требования, выдвигаемые руководителями разных уровней, несогласованность между ними.

Психологи и социологи разработали множество методик, позволяющих влиять на активность людей. Если проблемы только у одного человека, то следует работать с ним лично. Назначается одна или несколько встреч, позволяющих выявить причины неудач, и найти пути решения. Если же проблема у всего отдела, тогда необходима определенная система, позволяющая улучшить положение в компании.

Лидеры читательского рейтинга

Здесь решаются несколько задач:

  • Сохранить лояльность клиентов и текущий объем бизнеса с ними.
  • Развивать бизнес с существующими клиентами по новым для клиентов продуктам компании.

Автоматизация

Для получения реальных выгод от использования схем материального стимулирования необходимо выполнить следующие условия:

  • Схема должна быть индивидуальна для каждого продавца.
  • Схема должна быть понятна продавцу.
  • Продавец должен понимать, что схема требует серьезных усилий, но она достижима.
  • Продавец должен иметь возможность оперативно получать информацию по текущему состоянию его вознаграждения.

Использование системы SPM Soft позволяет удобно реализовать обозначенные выше условия. Функциональный блок Sales Incentive Compensation предоставляет гибкие инструменты настройки мотивационных схем, включая комиссионные и бонусные схемы расчета, настройку порогов и настройку различных показателей. Продавец видит схему расчета, текущее значение вознаграждения и четко понимает, что от него требуется для реализации поставленных целей. Используя механизм коучинг сессий, руководитель может периодически предоставлять обратную связь и корректировать действия продавца для достижения запланированных показателей. Хранится история расчетов вознаграждений за предыдущие периоды, что дает возможность моделировать новые схемы на исторических данных.

Заказать демонстрацию SPM Soft

Демонстрация системы может проводиться в формате семинаров. На семинаре «Правильные KPI для роста продаж» мы более подробно расскажем о методике подбора необходимых показателей эффективности, которые могут быть использованы в настройках схем компенсаций.

Узнайте подробнее о семинаре

Источники

(1) The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance. Andris A. Zoltners, Ph.D, Prabhakant Sinha, Ph.D, Greggor A. Zoltners

Резюмирую

В общем, обе мотивации получились очень достойными и с поставленными задачами справились на отлично. Прибыльность магазина тоже выросла достаточно сильно, хотя при этом стало больше сотрудников и выросли прочие расходы.


Продавцы уже приходили на работу вовремя и пытались максимально выложиться в первые часы, чтобы обработать все поступающие заявки. Уже не так часто стали ходить на перекуры, да и время перекуров сократилось. Я уже не видел звонящие трубки, и чтобы никто к ним не подходил. Наоборот, продавцы стремились как можно быстрее ее поднять, чтобы застолбить за собой клиента и получить дополнительную прибыль. Рост продаж также был связан с тем, что, продавая сопутствующие товары и аксессуары клиентам, можно достаточно сильно повысить прибыль с чека. А это дает явное преимущество в отчетном периоде. Можно даже не количеством обходить своих коллег, а качеством работы с клиентом.

В отличии от штрафов или лишения премий за невыполнение планов, когда вы в глазах сотрудников тиран и негодяй, данная мотивация делает вас для них «другом», а не «врагом». Т.к. вы не отнимаете, а наоборот премируете. И вы показываете, как в моем случае, что 49500 рублей, будут в любом случае отданы сотрудникам, в том соотношении, в котором они этого заслужат своими продажами. И если продавец не получил этот кусок пирога, то в этом он виноват сам.

Но были и сложности у этой мотивации. При росте количества продаж, стало очевидно, что текущие бизнес-процессы магазина работают на пределе возможного и их необходимо сильно модернизировать. В частности, сам отдел продаж и отдел логистики.

Схема в таком виде просуществовала в районе года. После чего отдел продаж был модернизирован, взят новый руководитель отдела, набраны еще продавцы, ну и соответственно была разработана новая схема расчета зарплат продавцов и новая мотивационная схема. Короче говоря, мотивация претерпела серьезные изменения под новые бизнес-процессы. Но это уже другая «песня»…

Если вы считаете, что ваш отдел продаж работает недостаточно хорошо, попробуйте внедрить подобную схему мотивации. Но помните важные правила:

  1. Итоговые выплаты победителям (месяц, квартал) должны быть приличными по сравнению с их месячной зарплатой. Иначе, малюсенькая прибавка не будет стимулировать должным образом.
  2. Деньги должны выдаваться сразу по завершению отчетного периода и налом, чтобы продавец мог их ощутить в реале.
  3. Этот процесс вручения денег должен видеть весь отдел продаж, чтобы они осознавали, что это реально, и, если они напрягутся, они могут быть на месте «счастливчика».

Как часто стимулировать продавцов

Немаловажно определить периодичность системы мотивации. Вариантов не так много:

  • календарные выплаты (ежемесячно, ежеквартально и др.)
  • выплаты по факту продаж

Выплаты по факту продаж более сложные к реализации, но и более эффективные с точки зрения мотивации. Закрыл сделку – получил деньги. Формируется хорошая положительная связь между результатом и вознаграждением.

Календарные выплаты более консервативны, но и более удобны. Например, сложно выплачивать премию по факту продаж, если таких продаж было 30 штук в месяц, или в час.

Выплаты по факту рекомендуются в ситуации, когда сделки по продажам достаточно редкие и существенные по выручке. Во всех остальных случаях лучше использовать календарные выплаты премии.

Пример расчета мотивации аккаунт-менеджера

Важно помнить, что доход сотрудника лучше привязывать к:

  • перечисленным средствам, а не сумме оформленных сделок — стимул исключить задолженности, не продавать в долг, добиваться быстрой оплаты;
  • доходности, а не общей выручке — стимул реализовать товары с наибольшей наценкой на себестоимость, продавать без скидок.

Схема-образец расчета мотивации аккаунт-менеджера

Установим, что зарплата сотрудника включает основной оклад 10 000 рублей и премию за 100% выполнение плана — еще 10 000 рублей или больше. Тогда если:

  • план продаж выполнен меньше чем на половину — премия не выплачивается;
  • план выполнен на 50-75% — менеджер сверх оклада получит 10000×0,85=8500 рублей;
  • на 75-85% — 10 000×0,90=9 000 рублей;
  • на 100% — 10 000 рублей;
  • на 150% — 12 000 рублей.

Выставим также зависимость дохода от оперативности оплаты покупок. В разных ситуациях продажник получит разный процент от наценки на товар:

  • внесена 100 % предоплата — 1%;
  • поставка без предоплаты — 0,8%;
  • задолженность по оплате больше 10 дней — 0,5%;
  • поставка сорвалась по вине менеджера — штраф 1000 рублей.

Подобная мотивация аккаунт-менеджера может быть использована в разных компаниях вне зависимости от товарооборота и специфики сферы. При необходимости, можно ввести дополнительные соотношения дохода и продаж, чтобы учесть все аспекты работы.

Мотивация отдела продаж b2b

Эффективный метод повысить продуктивность – привязка оплаты к показателю KPI. Последний подразумевает измеримую величину, высчитываемую для каждого в компании. KPI влияет на получение премии, и все понимают это. Без прохождения минимальной отметки менеджер получит только оклад, который для представителя подразделения сбыта составляет 25-50% совокупного дохода. До 100% сумма увеличивается благодаря выплатам за итог деятельности. Для получения эффекта полезно вывешивать таблицы с показателями KPI на всеобщее обозрение, и делать это нужно ежедневно. Специалисты начинают «болеть» за свое подразделение, а тем более за себя.

Рассмотрим пример мотивации отдела продаж b2b с помощью KPI. Компания – провайдер сети интернет столкнулась с проблемой вовлеченности в работу монтажников. Среднее время обслуживания заявки, которая не оплачивалась дополнительно, составляло 7-12 дней до введения зарплаты, зависящей от результативности. Было решено установить предельный показатель в 5 дня на обслуживание обращения. Итогом нескольких месяцев стал срок подключения 1,37 дня. Стимулирование коммерсантов сложнее, чем работников в розничном секторе. Итогом взаимодействия с корпоративными клиентами может стать встреча, презентация или заключение сделки. Эти цели можно использовать при разработке схемы поощрения.

Книжный клуб отдела продаж

Формируем библиотеку из книг по профессиональному и личностному развитию. Раз в месяц (в два месяца) устраиваем собрание клуба. Каждый участник готовит презентацию прочитанной книги: идея книги, чем она будет полезна коллегам, что из прочитанного  начал использовать в своей работе/жизни. Основная мотивация участников клуба – саморазвитие. Примеры книг:

  • Карл Сьюэл, «Клиенты на всю жизнь»
  • Рудольф А. Шнаппауф, «Практика продаж»
  • Брайан Трейси, «Эффективные методы продаж
  • Джил Конрат, «Продажи большим компаниям»
  • Александр Деревицкий, «Школа продаж»
  • Радмило М. Лукич, «10 секретов продаж»

С какими проблемами можно столкнуться

Существуют конкретные проблемы при мотивации сотрудников, которые можно обойти стороной. Прежде всего, не стоит наказывать рублем, так как это озлобляет людей и снижает желание трудиться. Также проблемой становится непрозрачность системы оплаты. Человек должен понимать, за что он сможет получить бонусы.

Важно побеспокоиться о наличии обратной связи между начальством и коллективом. Без нее человек не сможет эффективно оценить свою работу, понять сильные и слабые места и начать развиваться

Достаточно не совершать указанные ошибки, чтобы можно было правильно мотивировать персонал.

Система мотивации руководителя отдела продаж

Система мотивации руководителя отдела продаж, по принципу, ничем не отличается от продавцов. С той лишь разницей, что ее, в идеале, нужно завязывать и на показатели менеджеров, за которые их премируют и на свои собственные показатели, которые он должен достигать как начальник.

Например, если мы оцениваем среднюю прибыль по менеджерам и конверсию в заказы, то неплохо бы привязать и руководителя отчасти к улучшению этих показателей, по отделу в целом. Чтобы в случае, если показатели ухудшаются он искал, что на это повлияло или кто из менеджеров расслабился. Чтобы был интерес держать в штате тех менеджеров, которые справляют с возложенными на них обязанностями. Очень нелишней будет стимуляция на рост показателей. Т.е. не просто бонус за результат, а постановка рекорда. Если свой собственный рекорд побил по показателям – получил очень некислую прибавку (доп. премию). Не побил – значит не получил. Руководитель должен стремиться к постоянному росту. Стабильность – это плохо, она может быстро обрушится в самый неподходящий момент.

Кстати говоря, нельзя привязывать зарплату руководителя отдела продаж напрямую к зарплате менеджеров, в том плане, что она якобы должна быть чуть больше, чем у них. Если ты руководитель, это еще не значит, что твоя зарплата выше. В хорошем отделе продаж лучшие менеджеры могут получать зарплату выше, чем их руководитель. У менеджера и руководителя цели могут быть общие, а вот обязанности разные… Также руководитель может быть привязан по мотивации и к другим показателям, которые менеджеры даже не видят.


Большой ошибкой будет поручать начальнику отдела продаж, самому себе придумывать мотивацию. Мотивацию для него должен разрабатывать руководитель компании, исходя из тех целей, которые он перед ним ставит, назначая на должность.

При разработке схем мотивации (неважно кому, начальнику отдела или рядовым менеджерам), очень важно не забывать про шкалу мотивации, и стараться находить иные стимулы (кроме денег), которые будут поднимать сотрудников по этой шкале. Правда для этого потребуется очень хорошо разобраться в своих сотрудниках, и понять, кого и что из них мотивирует

В идеале это определять еще на собеседовании при приеме на работу.

Ну и конечно, не стоит забывать, что с первого раза вы вряд ли разработаете идеальную систему мотивации. Все люди разные, и даже если вы скопируете систему своего конкурента, на которого вы равняетесь, это еще совсем не значит, что его система мотивации будет хорошо работать у вас. Разница у вас простая с ним – у вас работают другие люди.

Есть конечно способы вытащить текущих сотрудников на более высокий уровень мотивации, или по крайней мере постараться это сделать, но об этом мы поговорим уже в другой статье. Буду признателен, если поделитесь опытом в разработке систем мотивации для сотрудников. Свои комментарии и замечания оставляйте ниже.

Утренние «интеллектуальные разминки»

Сотрудников отдела продаж нужно время от времени взбадривать, а также напоминать важные моменты общения с клиентами. Для этой цели можно использовать утренние пятиминутные разминки. Приведу несколько вариантов:

  • Засеките на таймере две минуты. Попросите сотрудников отдела написать как можно больше преимуществ компании и продукта, которые они знают и используют в работе с клиентом. По результатам такой разминки можно сделать вывод: есть информация, которую нужно знать наизусть, так как в разговоре с клиентом не всегда есть возможность посмотреть в скрипт разговора.
  • Выпишите все возможные возражения клиентов на отдельные листики, положите их в красивую коробку. Каждый рабочий день начинайте с игры: пусть каждый сотрудник отдела достает листик с возражением и дает на него не менее трех ответов.
  • Игра: «Свойство товара – Выгода клиента». Часто продавцы в презентации говорят о свойствах товара, но не показывают клиенту его выгоду. Разделите сотрудников отдела на две группы. Первая группа пусть называет свойство товара, вторая – выгоды.

Во время таких утренних разминок самым активным сотрудникам можно выдавать фишки. Тот сотрудник, который по результатам определенного периода соберет больше фишек, получает поощрительный приз: билет в театр, возможность на час раньше уйти с работы и т.д.

Альтернативная мотивация сотрудников отдела продаж

Мотивация персонала отдела продаж деньгами никогда не потеряет актуальность, но только с ее помощью проблему не решить. Менеджер по сбыту может получать высокий оклад, перестав привлекать контрагентов. Это случается, если функции клиентского подразделения и реализующего дублируются. Работник собирает деньги с прошлых контрактов, а поиск новых сделок его не интересует.

В нашей стране людей заставляет двигаться не столько сама зарплата, сколько вероятность ее потери. Поэтому каждый делает столько, сколько должен по инструкции. Кроме того, непонятная, энергозатратная деятельность даже при высокой оплате не способствует успеху.

Мотивация группы сотрудников

Если внутри отдела преобладает низкое стремление к достижениям, это повод серьезно задуматься, что не так в управлении и условиях труда. Для группы требуется тщательное изучение внутренней ситуации. Потребуется система методов, иногда не совсем приятных для самого персонала.

Есть множество методов, основные из них следующие:

Перевод на сдельную оплату труда. Уровень зарплаты становится зависим от полученного результата. Обычно устанавливается минимальный оклад, а все остальные отчисления производят в зависимости от трудовых успехов. Смена руководителя подразделения. Начальник должен на показывать на себе, как надо работать. Если он целыми днями беседует по телефону по личным делам, пьет кофе и занимается не относящимися к службе вещами, то подчиненные начинают брать с него пример. Отсутствие контроля усугубляет ситуацию. Люди предоставлены сами себе, и не спешат заниматься своими непосредственными обязанностями. Проведение собраний отделапо утрам. Так поступают многие крупные предприятия, особенно распространено это в западных компаниях. Схема работы на день назначается утренними планерками. Проведение ежемесячных собраний с обсуждением наилучших сотрудников. Примерыдругих людей и их успехи способны мотивировать и увеличить активность внутри коллектива. Организация тимбилдинга — это системаактивных мероприятий, призванных сплотить коллектив, повысить доверие между коллегами и увеличить мотивацию персонала. Часто выполняется в виде игровых занятий или корпоративных праздников. Проводиться может как в помещении, так и на природе. Способы проведения тренингов зависит от главных целей. Проходит в веселой и доброжелательной обстановке. Принять участие в играх должен каждый сотрудник. Похвала. Если человека всегда критиковать и указывать на ошибки, то желание работать в итоге пропадает. Похвала даже без денежного вознаграждения способна улучшить работу персонала. Однако эти способы применимы лишь для значимых достижений. Организация понятного режима работы и отдыха. Одно предприятие работает по ненормированному графику, без возможности полноценно уйти на обед. В итоге люди быстро устают, текучка кадров сильная. В другом месте предусмотрены перерывы в течение дня, таким образом, менеджеры активно заняты своей работой, зная, что в определенное время они смогут уйти на обед. Выплата премий по результатам работы, после перевыполнения плана или перед праздничными днями. Поощрение также давать только самым успешным менеджерам, а они в свою очередь подают примердругим, как надо работать. Создание корпоративного духа. Люди должны чувствовать свою принадлежность к компании. Для этого подойдут специально разработанные лозунги, нанесение логотипов на канцтовары, проведение корпоративных мероприятий

Крупные компании уделяют большое внимание сплоченности команды, которая должна быть не только внутри каждого подразделения, но и по организации в целом. Хороший примерможно увидеть у компаний международного класса, где даже помещения для работы и отдыха окрашиваются в определенные цвета и стиль.

Мотивация «уменьшение косяков»

Давайте начну с мотивации на уменьшение косяков. Смысл ее заключался в том, что была введена премия в размере 500 рублей в неделю, за отсутствие косяков свыше определенного лимита. Лимит составлял ровно две ошибки. Если продавец не совершал ошибок в оформлении заказов в CRM, не нарушал никакие правила оформления, либо совершал незначительные, но не более двух, то за прошедшую неделю он получал 500 рублей «премии». Иными словами, если продавец не совершал грубых ошибок в течении месяца, к его заработку прилипало +2000 рублей.

Эта премия выплачивалась налом, по прошествии недели в присутствии всех продавцов. Т.е. я приходил каждый понедельник в кабинет отдела продаж с 500 рублевыми купюрами и награждал всех, кто не косячил на прошлой неделе. Потом нарисовался один нюанс, что не все продавцы работают одинаковое количество дней в неделю. Кто-то мог заболеть, кто-то опрашивался по семейным обстоятельствам, кто-то кого-то подменял по договоренности и т.д. Получалось, что кто-то работал 4 дня в неделю, а кто-то и 6 дней. Один и тот же размер премии был не справедлив, и пришлось ввести уточнение, что если продавец, работает 5 дней в неделю, то премия 500 рублей, если 4 дня, то 400 рублей, если 6 дней, то 600 рублей. Иными словами, по 100 рублей за каждый отработанный день.

Эффект, скажу я вам, меня очень приятно удивил. Я много перепробовал штрафов и бонусов за косяки, и все они работали не очень хорошо или имели не продолжительный эффект. Но при такой денежной мотивации, количество ошибок резко сократилось в разы! И спустя несколько месяцев количество косяков не превышало 1-2 шт в неделю от всего отдела продаж. Чтобы вы понимали насколько сильно это было заметно, скажу, что до введения мотивации я считал их десятками. 10-15 ошибок в неделю тогда считалось просто подарком. Но как правило я отлавливал более 20 в неделю. В общем, сработало просто превосходно! Остались только небольшие недочеты, которые в основном возникали в часы пик.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.

#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Чтобы создать нужный уровень «осознанности», очень полезно раз в два месяца проводить новые конкурсы по набору менеджеров по продажам. Как это правильно сделать мы подробно разобрали в статье «Как найти менеджера по продажам».

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность


Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».

Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

  • Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
  • Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
  • Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Цели и задачи

Задача каждого владельца компании – мотивировать действующий персонал к совершению сделок. В этом случае преследуются определенные цели и задачи. Мотивирование необходимо для объединения интересов работника и фирмы. Организация получит качественную работу, а персонал – хорошую зарплату. Но это не единственная цель, для которой необходимо стимулирование подчиненных.

Задачи:

  • Поиск и привлечение ценных кадров.
  • Уменьшение количества увольняющихся сотрудников.
  • Выявление и достойное вознаграждение лучших работников.
  • Осуществление контроля за выплатами.
  • Повышение количества продаж.
  • Улучшение трудоспособности персонала.

Теперь рассмотрим, как именно достигнуть данных целей при помощи правильной системы мотивирования. Полезно будет знать виды стимулирования, а также примеры работающих схем.

Индивидуальный подход

Остается еще один вопрос: как и когда сообщать менеджерам о том, что система мотивации модифицируется? Однозначного ответа здесь нет, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Если раскрыть все карты сразу, амбициозные молодые менеджеры могут попытаться «перескочить» через уровень, к примеру будут настаивать на найме ассистента, хотя реально время для этого еще не настало. Более робких, напротив, перспектива руководящей работы и собственного дела может испугать. Таким образом, изначально система не должна быть полностью прозрачной. Но в процессе работы информацию о новых возможностях необходимо озвучивать. Главное — делать это вовремя. За трудом менеджеров нужно следить, чтобы в тот момент, когда необходимый опыт наработан и появилась возможность делать больше, не допустить стагнации. Идеальный вариант — на шаг опережать менеджеров. Например, подкинуть идею об ассистентах, когда сотрудник еще не дошел до нее сам, но уже имеет достаточный опыт и внутренне к ней готов. При такой системе у него не возникает искушения пробиться наверх быстрее, чем это объективно возможно, но не происходит и остановки. Более того, менеджера побуждают развиваться с максимальной скоростью.

И последнее. Очевидно, что у подчиненных разный потенциал. Это означает, что в силу объективных причин некоторые менеджеры никогда не станут руководителями. Ситуация, когда талантливый продавец никак не может научиться делегировать полномочия и управлять людьми, отнюдь не редкость. Если ни тренинги, ни помощь сотрудников, уже прошедших этот этап, не дают результатов, значит, менеджер достиг своего «потолка». Но можно сказать и по-другому: человек нашел свое место. Не всем же быть руководителями…

К чему ведет применение грамотной системы мотивации? Менеджеры будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо компании. Они не уйдут, став профессионалами. Сами зарабатывая все больше и больше, они станут приносить больше денег и фирме.

Мотивация сотрудников отдела продаж: суть и проблема

Почему ваши менеджеры трудятся плохо?

Есть 3 основные причины почему сотрудники работают не интенсивно:

  1. Нет заинтересованности в результате. Коммерсант действует «по накатанной», выполняя обязанности без интереса. Не ощущает вклада в общее дело. Преследуется цель просто побыть на рабочем месте, пока не настанет время идти домой.
  2. Непрозрачная оплата труда. Вроде все ясно: коммерсант получит оклад и премию. Но нет понимания, как надбавка формируется. В голове не укладывается причинно-следственная связь. Если бы работник понимал, от каких факторов зависит его доход, эффективность была бы выше.
  3. Нужное количество соглашений не заключается из-за низкого профессионализма кадров. Здесь отчасти есть вина управленца. Жизнь внутри организации требует поддержки лидера. Вы видели, кого берете в команду. Кроме того, существуют специальные тренинги для обучения навыкам общения с потребителями и помощь в проведении конкурса на должность. Это характерно и для сферы услуг для бизнеса, где специфика услуги более выражена. Идеальных соискателей не существует, но есть те, в которых стоит вкладывать ресурсы.

С этим читают