Виды, уровни менеджмента и их характеристики. Менеджмент предприятия





Разделение труда

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим в организации выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управленцев: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организацию, контроль и тому подобное. Структурное разделение труда строится исходя из следующих характеристик объекта: организационная структура управления, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Общие черты специализации касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда базируется на выделении трёх уровней управления — низового, среднего и высшего. Горизонтальное разделение труда характеризуется разделением труда менеджеров на функции на одном уровне управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня до высшего увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции На нижнем и среднем уровнях менеджеры занимаются координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивировкой, становится наиболее важной Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Разделение управленческого труда «по вертикали»стратегические решения Основными направлениями в компании могут быть: отдел кадров, отдел бухгалтерии, коммерческий отдел, отдел логистики, отдел информационных технологий и проч. Начальник каждого из отделов служит «связывающим звеном» между «центром» и своей командой, исполнителем решений вышестоящего руководства. Вертикальная пирамида управления целесообразна для крупной филиальной сети. В таком случае схема будет выглядеть следующим образом: Каждый из отделов в филиалах подчиняется только главному отделу в центральном офисе. Например: отдел продаж в городе А, в городе Б, в городе В координируются отделом продаж центрального офиса, который, в свою очередь, подчиняется генеральному руководителю. Горизонтальная форма разделения управленческого труда не предусматривает иерархии в управлении – она характеризуется автономностью. Во главе отдельных подразделений назначают конкретных руководителей, которые наделены достаточными полномочиями для принятия решений.

Три основных уровня менеджеров.Менеджеры низшего звена

Функции:
  • осуществление контроля за выполнением производственных заданий;
  • непосредственное руководство рабочими и сотрудниками;
  • обеспечение информацией руководителей высших уровней о выполнении производственных заданий.
Ответственность: за непосредственное использование выделенных ресурсов: сырья, оборудования, материалов. Особенности:
  • напряженность;
  • разнообразие действий;
  • частые перерывы;
  • переход от одного задания к другому;
  • короткое время для принятия и выполнения решений;
  • много общения с руководством и коллегами.
Менеджеры среднего звена Функции:
  • координация и контроль деятельности менеджеров низшего звена;
  • разработка производственных программ и планов;
  • подготовка информации для принятия решения высшим звеном;
  • обеспечение связи между высшими и низшими менеджерами.
Ответственность: за эффективность использования ресурсов соответствующего подразделения. Особенности:
  • участие в принятии решения высшим звеном;
  • работа с документами;
  • ведение бесед;
  • участие в заседаниях;
  • устное общение.
Менеджеры высшего звена Функции:
  • стратегическое управление организацией;
  • формирование корпоративной культуры;
  • общее руководство всей организацией.
Ответственность:
  • за конкурентные позиции организации;
  • за достижение организацией своих целей;
  • за выплату дивидендов акционерам.
Особенности:
  • деятельность не имеет четкого завершения;
  • напряженный и длинный рабочий день;
  • общение с правительственными организациями, поставщиками, потребителями, банками.

Структура пирамиды Франклина

Пирамида Франклина — это логическая последовательность блоков (ступенек), каждый из которых содержит определенную цель:
  • жизненные ценности;
  • глобальные желания и цели («чего хочу от жизни?»);
  • генеральный план (ориентировочные цели на 5-10 лет);
  • долгосрочный план (ориентировочные цели от 1 года до 5-ти лет);
  • краткосрочный план (цели от 1 месяца до 1 года);
  • цели на день.
Пирамида Бенджамина Франклина сродни методике «Дерево целей», нередко используемой в тайм-менеджменте. Однако она отличается более глубоким анализом устремлений и желаний человека, при этом меньшей концентрацией на мелких шагах, которые нужно предпринять. Теперь давайте по пунктам разберем структуру пирамиды Франклина.

Жизненные ценности

Фундаментом всей пирамиды Франклина является большой блок (ступенька), состоящий из жизненных ценностей. Именно они предопределяют путь, который человек выбирает в жизни, так как при принятии решений он будет опираться на свои идеи, а также на понимание того, что правильно и является наилучшим для него. Примерами жизненных ценностей могут быть:
  • стремление быть богатым, финансово независимым;
  • стремление к знаменитости, славе либо власти;
  • стремление помогать другим;
  • стремление создать семью, продолжить свой род;
  • стремление создавать что-то новое, творить.
Чтобы понять, что движет именно вами, необходимо искренне ответить себе на такие вопросы:
  • «Что я хочу оставить после себя?»
  • «Цель моей жизни?»
  • «Что в жизни для меня самое главное?»
  • «Зачем я живу?»

Глобальная цель

Как только вы разберетесь с жизненными ценностями, можно переходить к следующей ступеньке пирамиды Франклина — постановке глобальной цели в жизни. Это может быть не одно какое-то достижение, а несколько максимально важных в жизни. Примером может быть такая глобальная цель: человек определил для себя жизненные ценности в служении другим людям, исходя из чего его глобальной целью является деятельность в волонтерской организации либо участие в Программе добровольцев Организации Объединенных Наций. Пример для человека, стремящегося к финансовой независимости: глобальная цель — создание корпорации с филиалами в нескольких странах мира. Либо владение несколькими счетами в банках (в каких конкретно банках, с какой суммой на каждом счету). Для человека, стремящегося к славе, глобальной целью может быть раскрытие своего таланта в качестве актера, певца, художника, композитора, дизайнера, спортсмена.

Генеральный план достижения цели

Это третий блок пирамиды Франклина. Логично, что генеральный план базируется на глобальной цели. Он представляет собой подробную пошаговую инструкцию, выполняя которую человек приблизится к своей цели. Если взять в качестве примера художника, то ему, для того, чтобы стать знаменитым, нельзя рассчитывать только на свой талант. Нужно пойти на курсы, где профессионалы помогут увидеть ошибки и улучшить его слабые стороны; изучать специальную литературу, чтобы получить представление о цвете, гармонии, фигуре и т.п.; изучать работы мастеров; создать портфолио; завязывать знакомства с мастерами — это будет помогать в продвижении; принимать участие в различных выставках.

Долгосрочный план

Представляет собой пошаговый маршрут к выполнению одного из пунктов генерального плана. Рассчитывается на 1-5 лет. Его задача — приблизить достижение глобальной цели Помимо тщательной прорисовки всех шагов, очень важно указать сроки, за которые их необходимо выполнить. Это поможет четко видеть все вехи маршрута и периоды выполнения задач Временные границы будут постоянно держать в тонусе, не давая расходовать время попусту.

Краткосрочный план

Следующая ступень пирамиды Бенджамина Франклина — краткосрочный план. Рассчитывается на период от месяца до года. В результате должен приводить к достижению конкретной части долгосрочного плана. В данном случае человек конкретизирует свои задачи. К примеру, если часть долгосрочного плана – поступление в университет, то человек должен запланировать подготовку к тестам, собеседованию либо экзамену, определив для себя временные рамки.

План на день

Этот блок (ступень) является вершиной пирамиды Франклина. Здесь краткосрочный план разбивается на мелкие шаги, которые выполнимы за один день. Если человек нацелился поступить в университет и готовится к вступительному экзамену, он должен определить для себя материал, который сможет изучить за день. Так, по частям изучается вся информация, необходимая для сдачи экзамена.

2. 10 управленческих ролей менеджера

В своих работах Минцберг выделяет десясь ролей, которые, по его мнению, принимает на себя руководитель в различные периоды и разной степени. Он их классифицирует в три большие категории:
  • межличностные;
  • главный руководитель;
  • лидер;
  • связующее звено;
2.  информационные;
  • приемник информации;
  • представитель;
  • распространитель информации;
3.  роли, связанные с принятием решения;
  • устраняющий нарушения;
  • предприниматель;
  • ведущий переговоры;
  • распределитель ресурсов.
Главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера.Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности. Связующее звено – обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Приемник информации – разыскивает и получает информацию специализированного характера, которую затем использует в интересах своего дела. Представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации и действует как эксперт по вопросам в данной области. Распространитель информации – передает отобранную информацию подчиненным. Устраняющий нарушения (стабилизатор) – устраняет нарушения путем корректирующих действий в нестандартных ситуациях. Предприниматель – проектирует и является инициатором перемен в организации, разработчик стратегий и т.д. Ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных переговорах. Распределитель ресурсов – решает вопросы распределения разнообразных ресурсов предприятия. Все эти 10 ролей вместе определяют объём и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая документы, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии. Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенное сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать её фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена во многих организациях.

Бригадная (кросс — функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
  • автономная работа рабочих групп (бригад);
  • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ). В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Рис.4. Кросс — функциональная организационная структура Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
  • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
  • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
  • работа в группах создает условия для самосовершенствования;
  • возможность применения эффективных методов планирования и управления;
  • сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
  • усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
  • сложность в координации работ отдельных бригад;
  • высокая квалификация и ответственность персонала;
  • высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Работает ли пирамида Франклина

Насколько эффективна методика Бенджамина Франклина, стоит ли с ее помощью планировать свою жизнь? Вся жизнь этого политического деятеля говорит сама за себя. Учитывая, что жизнь постоянно вносит свои коррективы, нужно быть гибким в глобальном планировании, тем более, что вы и сами не стоите на месте, развиваетесь, меняетесь. Не стоит впадать в отчаяние, если что-то не реализуется так, как вы запланировали в своей пирамиде Франклина, или выполнение какой-то задачи не вписывается в определенные вами сроки. Не переживайте и не делайте скорые выводы. Научитесь преодолевать лень — на пути к большим достижениям часто именно она оказывается главным препятствием. Начиная делать первые шаги согласно своему плану, вы будете учиться достигать поставленных целей. С каждым шагом вам это будет даваться все легче и легче.

В бизнесе

Четкое планирование и умение поставить цель важны для успешного бизнеса. Использование принципов пирамиды Бенджамина Франклина в бизнесе помогает быть эффективными, не тратить время на бессмысленные, а иногда и деструктивные действия. Для составления плана на день можно использовать такую классификацию:
  1. В первую очередь делать важные дела, у которых имеется самый высокий приоритет. Их выполнение откладывать никак нельзя.
  2. Только после выполнения первостепенных дел переходите ко второстепенным. Если же произошла форс-мажорная ситуация, такую задачу можно перенести на следующий день.
  3. Малозначащие дела выполняются только при наличии свободного времени и после выполнения всех важных и срочных дел.

Полное описание функций менеджмента

Управление активами. Предполагается определение реальной необходимости в отдельных типах активов с учётом предусмотренных объектов операционной деятельности компании, установления общей суммы; обеспечение ликвидности оборотных активов и ускорения их оборота; повышение эффективности активов и их применения; определение источников и форм финансирования. Управление инвестициями. Требуется установить ключевые направления инвестиционной деятельности компании; создание инвестпрограмм и портфеля финансовых инвестиций; произвести оценку инвестиционную привлекательных проектов и финансовых инструментов, а также выборе из них самых эффективных; провести мероприятия по рефинансированию капитала в самые эффективные типы активов. Управление капиталом. При реализации этой функции необходимо оптимизировать структуру капитала для повышения эффективности использования; определить необходимость в капитале с целью финансирования компаний; разрабатываются мероприятия, направленные на рефинансирование капитала в самые эффективные активы. Управление финансовыми рисками, предотвращение банкротства. Предполагается выявление состава финансовых рисков, которые свойственны хоздеятельности этой компании; создаётся система мероприятий, направленных на профилактику и сведение к минимуму финансовых рисков; оценка величины финансовых рисков и возможных потерь в целом и по конкретной операции; определение величины угрозы банкротства при постоянном мониторинге, в случае его высокого уровня применяются мероприятия антикризисного управления предприятием. Управление денежными потоками. Ожидается создание входящих и исходящих потоков денежных средств компании, их соотношение по величине и времени, а также отдельным будущим периодам. Итак, мы кратко рассмотрели функции, контроль и мотивацию менеджмента. На странице https://investtalk.ru/menedzhment подробно рассказывается об управлении персоналом. Здесь рассказывается, как эффективно делегировать полномочия. Многие компании нашли эффективным либеральный стиль управления. Эта и другая информация поможет вывести управление персоналом на новый уровень.

Уровни управления и их особенности

Высший уровень (институциональный). Он представлен руководителем предприятия, ректором, вице-президентом либо главой Совета директоров. Высший уровень управления в менеджменте имеет самое высокое влияние на развитие компании. Средний уровень (управленческий). Менеджеры этого уровня реализуют политику работы компании, которую разработал высший уровень. В их обязанности входит доведение подробных заданий до отделов и их полное выполнение. Специалисты данной группы обладают обширным кругом обязанностей и определённой свободой при принятии решений. Низший уровень (технический). В эту группу входят младшие начальники, которые работают непосредственно с сотрудниками компании: мастера, контролёры, бригадиры и прочие администраторы. В их задачу входит доведение до исполнителей определённых заданий. Под принципами менеджмента понимают ключевые правила, обязательные для соблюдения управленческими работниками при принятии решений в конкретных условиях и на соответствующих уровнях. Основными принципами в управлении выступают: Принцип хамелеона. Он звучит так: «Для сохранения должности управленец и сотрудник должны уметь приспосабливаться к обстановке». Необходимость управления всеми функциями компании. Анри Файоль выделяет такие принципы администрирования: разделение труда; дисциплина; централизация; устойчивость персонала; корпоративный дух; ответственность и полномочия; единство руководства; приоритеты общих интересов над личных; единоначалие; иерархия; вознаграждение труда; справедливость; инициатива. Если говорить о делах, то их можно условно классифицировать на несколько групп: Срочные и неважные. Люди часто путают срочность и важность, однако нельзя спешить ставить между ними знак равенства. Часто именно такие дела формируют атмосферу аврала и заставляют всегда жить в стрессе. Срочные важные. Эти дела всегда нужно выполнять без промедления. Несрочные и неважные. Такие дела следует решать по остаточному принципу, однако они зачастую являются интересными и приятными. По этой причине многие именно с них начинают трудовой день, не лучшим образом тратя свои силы и лучшие рабочие часы. Несрочные и важные. От откладывания таких дел чаще всего страдают организации. Они связаны с обучение работников, развитием фирмы и тому подобным. Пренебрежение этими делами может превратить их в «Срочные и важные». Не стоит тратить множество времени на совещания, а постараться внедрить в корпоративную культуру грамотные принципы их организации. Лучше потратить время на обучение сотрудников, если это позволит избежать аварийных ситуаций, которые возникли из-за их ошибок.

Недостатки вертикальной пирамиды управления

  • Отсутствие минимальных полномочий у руководителей среднего и низшего звена затормаживает любой рабочий процесс, а точнее, делает его чересчур громоздким – слишком много лишних действия приходится принимать ради реализации простых решений. Даже такой процесс как закупка расходных материалов осуществляется под контролем главного офиса. А это лишняя отчётность, лишние документы и лишние звонки.
  • Затруднены коммуникации между управленцами разных уровней. Например, руководителю филиала сложней взаимодействовать даже со своим вышестоящим руководством, не говоря об остальных отделах.
Но в целом, независимо от того, вертикальная ли это пирамида управления или горизонтальная, идеальной системы в любом случае не существует, так как любое преимущество может рассматриваться сотрудниками как помеха и наоборот.

Заключение

Итак, существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливают внутри фирмы и регулируются высшим руководством Замечание. Сопоставление руководителей различных уровней управления с военнослужащими, представителями духовенства, государственными деятелями, работниками университетов и пр. условно, так как армия, церковь, государство, система образования и т. д. не являются коммерческими структурами

С этим читают