Организационное развитие

Содержание понятия «развитие организации»

с точки зрения теории организации организационное развитие до сих пор является достаточно спорным и сложным понятием.


Развитие — необратимый процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования. Развитие — это универсальное свойство материи и сознания, всеобщий принцип объяснения истории природы, общества и познания.

Под развитием обычно понимают:

  1. увеличение сложности системы, появление новых элементов;
  2. улучшение приспособленности к внешним условиям (например, развитие организма);
  3. увеличение масштабов явления (развитие вредной привычки, стихийного бедствия);
  4. количественный рост и качественное изменение структуры объекта (например, рост экономики, социальный прогресс).

Закономерности развития:

  1. необратимость (развитие предполагаем стабильность, постоянство изменений);
  2. качественное изменение (переход от одного состояния к другому);
  3. неравномерность (различные элементы, функции, свойства развиваются неравномерно);
  4. гетерохронность (асинхронность фаз развития);
  5. неустойчивость (развитие всегда проходит через неустойчивые периоды (выражается в кризисах развития));
  6. кумулятивность (результат развития предшествующей стадии включается в последующую);
  7. дивергентность — конвергентность. Дивергенция — повышение разнообразия в процессе развития. Конвергенция — его свертывание, усиление избирательности.

Существует два основных подхода к определению организационного развития. С одной стороны, организационное развитие (развитие организации) — объективный процесс, происходящий независимо от воли менеджмента. Однако в сложившейся практике под организационным развитием часто также понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Рыночные изменения

Рыночные факторы означают, что ведущие компании должны не только адаптировать продукты к предпочтениям клиентов, но и создавать новые потребности, чтобы сохранить свои позиции по отношению к своим конкурентам. Скорость внедрения новых версий продуктов требует полного изменения подхода к организации проектирования, подготовки производства, реализации продукта и доставки. Одновременно с сокращением жизненного цикла организации предоставляют заказчику все более широкий спектр возможностей для адаптации продуктов, что влечет за собой значительное усложнение производственного процесса.

Изменения, вызванные рыночными факторами, также в определенной степени влияют на социально-политическую ситуацию, и это, в свою очередь, заставляет предприятия вносить изменения, например, в системы мотивации работников, для которых свободное время становится все более и более ценным. Глобальные тенденции, связанные с риском террористических атак или резкого роста электронной преступности, также играют важную роль для организации.

Разновидности маркетинговых стратегий

Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:

1. По отношению к масштабу рынка:

  • стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
  • стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
  • монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
  • удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).

2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:

  • товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
  • высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
  • уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
  • инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
  • приверженность покупателей (ориентир – полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
  • послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
  • дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).

3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:

  • адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
  • создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).

4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):

  • адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
  • прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).

5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:

  • корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
  • изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
  • изменение цен (корректирование ценовой политики);
  • смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).

6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):

  • инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
  • «второе место» (следование за лидером);
  • усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).

Принципы организационного развития

К основным принципам, на которые опирается организационное развитие, можно отнести следующие:

1. Организация – открытая система, и, следовательно, подчиняется законам и принципам, характерным для других открытых систем:

  • целое всегда больше, чем сумма входящих в него частей
  • любое изменение в какой-то отдельной части скажется на всех остальных частях
  • целое саморегулируется последовательностью обратных связей, которые рассматриваются как кибернетические цепи.

Поэтому отношения между элементами в системе имеют циркулярный (круговой характер), а не причинно-линейный.

2. Организация – развивающаяся социальная система, поэтому к ней применимы законы и принципы групповой динамики. Организация функционирует на двух уровнях:

  • отношенческий – развитие отношений
  • деятельностный – целенаправленная активность трудового коллектива

Концепция развития

Процесс развития – это необратимое явление, которое направлено на закономерное возможное изменение существующей материи и сознания. Возможны два варианта развития: эволюционный вариант (количественные и высококачественные изменения во времени, изменение сознания смешивается с изменением материи), революционный вариант (скачкообразные изменения состояния сознания без динамики базиса).

Вам будет интересно:Про воздух загадки детские, полезные для малышей

Выделяют также возможные варианты прогрессивного и регрессивного развития. Прогрессивное развитие подразумевает усложнение системы в целом, возникновение в ней новых связей и частей и элементов. Регрессивное развитие представляет из себя упрощение системы, исключение из нее связей и частей, элементов.

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными видами бизнеса. Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.


В корпоративную стратегию входят следующие направления:

  • распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
  • диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
  • изменение корпоративной структуры;
  • слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
  • универсализация стратегической направленности подразделений.

Важное решение, принимаемое на данном уровне, – осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе. Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения

Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе вышерассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, стратегия маркетинга и др.). Их цель – распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга – концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

2 вариант: управляющий знает о законе, а его подчиненные нет

Формой реализации существующего закона развития компании является бизнес-планирование деятельности. Но подчиненные не знают о возможностях бизнес-плана и возможном характере развития всей компании в будущем, потому отсутствие запасов (в согласовании с бизнес-планом) будет восприниматься ими весьма болезненно, что поспособствует поиску возможностей их сотворения.

Как указывает практика, у управляющих, профессионалов и рабочих компании всегда есть в наличии определенный запас ресурсов, с которым они ощущают себя увереннее в трудовой деятельности. Но эти запасы требуют допплощадей, охраны и прочих затрат. Уверить подчиненных, что допресурсы не необходимы – это чрезвычайно тяжелая задача, также как и для управляющего. Характер воздействия закона развития в данной ситуации будет зависеть от ряда причин, а также от состояния информированности и мастерства сотрудников, стиля управления и менеджмента, авторитета управляющего.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

  1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
  2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
  3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
  4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
  5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов

К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Модели развития

Общая модель развития деятельности организации была представлена ​​Л. Е. Грейнером, который указывал на возникновение стадий роста и кризисов попеременно в определенном порядке, что отражено в таблице ниже.

Этапы роста и кризисы в организации по данным Л. Е. Грейнера:

Стадия роста

кризис

увеличение через творчество

кризис руководства

увеличение через руководящие принципы

кризис автономии

увеличение путем делегирования прав

кризис управления

увеличение за счет координации

бюрократический кризис

увеличение благодаря сотрудничеству

кризис?

Грейнер показал, что большая часть организаций не делает выводов из своего опыта во времени. Они не могут или не способны преодолеть кризис и остаются на определенной стадии развития

Использование инструментов и методов управления качеством может позволить организации прогнозировать наступающий кризис, одновременно осторожно переходя между последовательными этапами роста

Функциональные виды стратегий в менеджменте

К функциональным видам стратегий относят деятельность по следующим направлениям:

  • НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);
  • реклама;
  • производство;
  • управление персоналом;
  • финансирование.

В НИОКР входят основополагающие исследования, прикладные разработки, подготовка производственных процессов, увеличение технического уровня, создание новой продукции, совершенствование управления и рациональное использование ресурсов.

Стратегия маркетинга – гибкость компании, проявляемая при приспособлении к условиям рынка. Производственная стратегия направлена на увеличение результативности процесса производства и использования мощностей.


Все виды стратегий управления человеческими ресурсами (персоналом) подразумевают повышение производительности труда и формирование трудовых отношений в коллективе.

Финансирование отражает процессы формирования капитала и текущих затрат.

Элементы аудита

Основными элементами внутреннего аудита в организации являются:

  • Помощь организации в достижении своих целей, которые обычно определяются тем, чего компания хочет достичь в установленные сроки, используя доступные ресурсы. Успех зависит от достижения этих целей. Следовательно, они должны иметь определенные особенности, в том числе измеримые, четко определенные, актуальные, реальные и ограниченные по времени.
  • Оценка и повышение эффективности рисков, контроля над ними. Все три процесса тесно связаны между собой и направлены на достижение целей компании.

Управление организацией — это процесс, осуществляемый руководством, который заключается в утверждении и непосредственном контроле. Большую роль на данном этапе играет существующая схема организационной структуры фирмы, которая позволяет делегировать полномочия в процессе развития компании.

Управление рисками тесно связано с менеджментом, но этот процесс осуществляется руководством для устранения неопределенных факторов, которые могут повлиять на способность фирмы достигать своих целей.

Контроль — это процесс, осуществляемый руководством для снижения уровня риска следующими методами:

  • Независимая консалтинговая и проверочная деятельность, направленная на повышение операционной эффективности организации и повышение ее ценности. К данным направлениям относят объективное исследование доказательств для того, чтобы предоставить компании независимую оценку процедур управления рисками.
  • Независимость и объективность. Независимость относится к статусу функции внутреннего аудита в организации. Объективность же касается отношения отдельных аудиторов и означает, что они могут принимать беспристрастное, объективное решение.
  • Системный и методический подход. В целях улучшения функционирования организации консультативные и проверочные мероприятия должны проводиться особым систематическим образом с использованием определенных методик.

Существует три основных этапа внутреннего аудита:

  • планирование обучения персонала в организации;
  • выполнение заданий;
  • информация о результатах исследования.

Формальные и неформальные группы внутри организации

Неформальные группы внутри организации. В работе любой организации неизбежно образование малых групп. Коллектив в результате совместного труда начинает разбиваться по интересам, по возрастным характеристикам, по месту проживания и другим характеристикам. Чем больше коллектив, тем больше формируется количество групп. Обычно говорят об инициативных группах, о группе поддержки, о рабочих группах. Инициативная группа ориентирована на совершенствование трудового процесса, введение новшеств, налаживание новых контактов. Данная группа творчески подходит к трудовому процессу, заинтересована трудом, привязана к коллективу и предприятию. Именно эта группа является движущей силой коллектива, обычно и праздники организовывает данная группа. Группа поддержки не предлагает инициатив самостоятельно, но всегда поддерживает инициативную группу, помогает в осуществлении проектов и программ.

Зачастую, на предприятии складываются и группы социальных иждивенцев – людей, увольнение которых затруднено в силу их опыта или высокого статуса.

Социальное иждивенчество подразумевает пониженную рабочую активность в силу принадлежности к определенной группе и отсутствие индивидуальной ответственности за процесс производства. Обычно социальные иждивенцы демонстрируют псевдоактивную деятельность, реально не занимаясь ничем.

Важным фактором формирования групп является сплоченность. Сплоченность группы – степень близости членов группы. Группа вырабатывает свои нормы и ценности, дает чувство психологического комфорта, защищенности. Влияние на сплоченность в группе оказывают:

  1. количество членов группы;
  2. стиль жизни, интересы каждого члена группы;
  3. условия труда членов группы;
  4. оплата труда членов группы;
  5. внешнее давление на группу в целом.

От сплоченности группы в целом зависит формирование корпоративности, здоровой психологической атмосферы в коллективе и успешной коллективной деятельности.

показать содержание

Другая классификация

Кроме того, сегодня модно также выделять экстенсивный и интенсивный типы экономического развития предприятий.

При экстенсивном типе развития прирост продукции обеспечивается за счет привлечения дополнительных ресурсов. При интенсивном варианте развития — за счет повышения эффективности использования потенциала предприятия. Интенсивный тип развития может достигаться путем повышения наукоемкости производства, сбережения ресурсов, внедрения высоких технологий и т.д.

Однако для современных условий развития предприятий характерен смешанный тип экономического роста — интенсивно-экстенсивный. При таком типе сочетаются сразу все возможные пути развития.

3 вариант: управляющий и подчиненные знают о законе развития

Данный вариант присущ отлично подобранному коллективу, мастерски разбирающемуся как в предмете собственной работы, так и в главных вопросах организационной и управленческой структуры компании. Характер воздействия проявляется в сознательной реализации разработанных в составленном бизнес-плане задач и целей при помощи согласованных возможных средств и способов. К примеру, в увеличении качества производимой и выпускаемой продукции, понижении ее уровня затрат, росте оборачиваемости капитала. Главные управленческие решения постоянно будут искать поддержку со стороны персонала.

Уровни стратегии в организации

Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

  • уровень принятия решений;
  • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
  • стадия жизненного цикла отрасли;
  • относительная сила отраслевой позиции организации;
  • степень “агрессивности” поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

  • принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
  • принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
  • принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Формула закона

Математическая трактовка закона развития организации выглядит так:

Rj = Ʃ (Rij)* Rmax,


где Rj − возможности системы на j-ом (1,2,…,n) шаге жизненного цикла;

Rij — возможности системы в i-ой области (экономика, техника, политика, деньги) на j-ом шаге.

Можно посчитать весь потенциал системы на каждом шаге жизненного цикла.

Величина Rmax представляет собой значение индивидуальное, которое зависит от представлений управляющих о стойкости самой компании. Rmax выражается в запасах и резервах компании, значительное повышение которых порождает трудности обслуживания.

Закон развития в теории организации описывается кривой жизненного цикла. Данная кривая включает восемь этапов (указанных выше): порог чувствительности, распространение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах и устранение либо утилизация.

Перечисленные восемь шагов включают как прогрессивное начало, так и регрессивный вариант развития. Позитивная динамика развития говорит о возможности прогрессивного развития, а отрицательная – о регрессивных вариантах. На данном вопросе возникает проблема: обеспечение стойкости либо экономии. Это задача очень тяжелая для решения. Закон развития и пример организаций представлены тремя возможными вариантами.

Заключение

Законы занимают одну из важнейших ниш в теории организации, они образуют теоретический фундамент, содействуют переходу от эмпирического подхода к логическому, помогают компетентно оценить возникающую ситуацию и использовать зарубежный опыт.

В курсовой работе рассмотрен закон развития организации, выделены его основные особенности, принципы и варианты реализации закона в жизнедеятельности организаций.

На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.

Любая организация находится в процессе постоянного изменения развития. Статичная организация не способна дать какие-либо положительные результаты, так как человечество само постоянно развивается и организация должна быть с ним наравне, даже слегка превосходить его. При исследовании процессов развития организации необходимо учитывать множество различных факторов, например, таких, как этапы жизненного цикла организации, бизнес-план и т.п.

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация, так как жизненный цикл организации тесно связан с развитием и формой развития организации. И все же необходимо понимать, что каждая организация имеет свой собственный, индивидуальный тип жизненного цикла.

Каждая организация постоянно находится между стремлением к прогрессу и регрессивными остановками и отступлениями, между постоянно идущей работой по организации и дезорганизирующими обстоятельствами и рутиной. Развитие происходит через неустойчивость и изменчивость, а нестабильность способствует отбору лучшего.

Закон развития организации основан на восьми основных принципах, каждый из которых непосредственно влияет на развитие любой системы. А знание этих принципов позволяет руководству эффективно управлять организацией.

Существуют три варианта развития организации, зависящие от знания руководства и подчиненных о законе развития организации. И наибольших успехов можно добиться только при условии, когда и руководитель, и подчиненные знают и применяют на практике закон развития организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для эффективного управления и функционирования организации важно не только знание формулировки закона, но необходимо знать его характеристики, сущность, основные принципы и возможные варианты реализации закона в той или иной ситуации. В работе также было исследовано проявление закона развития в конкретных организациях

На основе этих сведений можно сделать вывод о том, что использование закона развития в организации способствует эффективному функционированию организации, а также правильному расставлению приоритетов руководства по отношению к работе организации

В работе также было исследовано проявление закона развития в конкретных организациях. На основе этих сведений можно сделать вывод о том, что использование закона развития в организации способствует эффективному функционированию организации, а также правильному расставлению приоритетов руководства по отношению к работе организации.

ОАО «Мегафон» изучая собственные жизненные циклы организации, на пороге спада добавляет новые услуги и продукцию, что позволяет ей продолжать существовать и не терять свой потенциал и успешность бренда.

ОАО «Ростелеком» успешно функционирует, базируя свои действия на принципах закона развития. Зная их, она эффективно осуществляет свою деятельность, направленную на удовлетворение запросов своих клиентов.

В ОАО «МТС» закон развития организации проявляется посредством эффективного бизнес-плана. При его разработке, компания ставит перед собой цель обеспечения безубыточности деятельности МТС и своевременного возврата заемных средств на покупку технического оборудования.

Подводя итог, можно сказать, что все организации, успешно использующие в своей практике закон развития организации, могут быть уверены в завтрашнем дне для своей компании. Ведь при умелом использовании этого закона организация станет более гибкой, способной к нововведениям и к преодолению трудностей, что позволит ей быстро и эффективно ориентироваться не только на своих, но и на новых рынках.


С этим читают