Зачем нужен и как проводится анализ бизнес-процессов компании?

Анализ затрат на качество

Важность анализа затрат на качество (стоимости качества) вызвана в первую очередь их значительным удельным весом в себестоимости продукции. Согласно классификации, предложенной известным специалистом по управлению качеством Д

Джураном, общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:


Согласно классификации, предложенной известным специалистом по управлению качеством Д. Джураном, общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:

  • затраты на предупреждение низкого качества;
  • затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;
  • затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии – изготовителе продукции;
  • затраты, вызванные низким качеством, выявленным потребителями продукции .

При таком рассмотрении структуры затрат соотношение между ними и уровнем качества следующее:

  • уровень качества повышается по мере увеличения затрат на предупреждение и контроль, т.е. является функцией затрат первых двух категорий;
  • затраты на исправление брака, гарантийный ремонт, возврат продукции и т.д., т.е. затраты, относящиеся к двум последним категориям, являются функцией уровня качества.

В связи с этим многие авторы, например , говорят о том, что общие затраты на качество имеют форму буквы U и существует определенный уровень качества и соответствующий ему некоторый плоский участок этой кривой, т.е. возможна минимизация общих затрат.

Задачи анализа стоимости качества заключаются прежде всего в подготовке информации о затратах в разрезе каждой категории, оценке с целью достижения наиболее рационального их соотношения и подготовке соответствующих рекомендаций для управленцев. Проблема, однако, в первую очередь заключается в том, что как традиционный бухгалтерский, так и управленческий учет такую информацию не формируют.

В связи с этим разработка отчетных форм о затратах на качество также должна находиться в компетенции аналитиков. При этом, исходя из общих принципов составления управленческой отчетности в зависимости от уровня управления (ответственности), степень конкретизации информации должна возрастать по мере перехода к более низким уровням. Так, отчет высшему руководству фирмы возможен в целом по фирме или по ее крупным подразделениям (дивизионам, филиалам и т.д.) в разрезе каждой категории качества с указанием общей суммы затрат на качество, а также доли (процента) этих затрат в сумме всех затрат на производство и (или) объеме продаж.

Отчеты о затратах на качество, подготавливаемые для менеджеров более низких уровней управления (ответственности), должны составляться в разрезе отдельных подразделений производственных линий, видов продукции и т.д.


Более развернутое описание анализа затрат на качество представлено в работе «Контроллинг затрат на качество» .

6.Управление ресурсами

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в этой организации возложена на коммерческого директора, хотя обычно этим занимаются профессионально подготовленные работники отделов кадров.

При определении целей своей организации руководство определяет необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу

Используемые показатели

Анализ процессов осуществляется для оценки результативности производственного цикла компании. Для этого используется система показателей.

Существует три их вида:

  1. Структурные. Они представляют собой соотношение исходных данных, при этом цифра в числителе является частью, принадлежащей показателю в знаменателе. Например:
  2. Относительные показывают отношение показателей разных областей работы компании. Например, производительность продукции:
  3. Коэффициенты показывают соотношение цифр разных периодов, но имеющих одинаковые единицы измерения. Например:

Процесс анализа и моделирования процессов организации в специализированной программе смотрите на следующем видео:

В чем же заключается суть управленческого учета своими словами?

У каждого владельца бизнеса есть необходимость в оценке успешности бизнеса, в том числе и для его дальнейшего развития. Основными параметрами такой оценки являются:

  • наличие необходимого уровня выручки,

  • наличие денежных средств на счетах компании,

  • степень удовлетворенности сотрудников,

  • динамика развития компании,

  • преимущества компании перед конкурентами.

Понимание предпринимателем своих финансовых целей является основой стратегии развития бизнеса.

Управленческий учет – это «внутренний» учет организации, который включает в себя всю бизнес-аналитику, необходимую руководству для принятия решений и формирования стратегии развития бизнеса, а также является поставщиком информации для осуществления эффективного управления бизнесом. Он играет одну из ключевых ролей в управлении, так как представляет наиболее полную информацию о деятельности и финансовом состоянии компании.

Данные управленческого учета являются одним из главных источников экономической и неэкономической информации, характеризующих фактическое положение дел на предприятии и охватывает все бизнес-процессы компании (продажи, производство, логистика, маркетинг, финансы, персонал и пр.).

Правильно организованный и функционирующий управленческий учет позволяет получать информацию, составляющую основу для планирования, нормирования ресурсов, анализа и контроля деятельности предприятия. Информация, полученная из данных управленческого учета, является основным инструментом, позволяющим топ-менеджерам компании эффективно управлять и координировать те ее бизнес-процессы, за работу которых они несут ответственность. Таким образом, управленческий учет позволяет не только осуществлять контроль над центрами финансовой ответственности компании, но и строить эффективную систему мотивации персонала на достижение целей компании.

Зачем нужен финансовый анализ

Главная цель финансового анализа – получение нескольких основных, наиболее информативных параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменение в структуре активов и пассивов, в расчете с дебиторами и кредиторами. Такая информация может быть получена в результате проведения комплексного анализа финансовых отчетов по научно обоснованной методике.

Определение границ финансовой устойчивости предприятий относится к числу наиболее важных проблем в рыночной экономике. Недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности организаций, к нехватке денежных средств для финансирования текущей или инвестиционной деятельности, к банкротству, а избыточная – будет препятствовать развитию, приводя к появлению излишних запасов и резервов, увеличивая сроки оборачиваемости капитала, сокращая прибыль.

Обосновать параметры такой устойчивости позволяет финансовый анализ. Однако такой анализ не только дает возможность судить о положении предприятия на данный момент, но и служит основой, необходимой предпосылкой выработки стратегических решений, определяющих перспективы развития фирмы.

Потребности в финансовом анализе фирмы существуют всегда, независимо от вида экономических отношений, складывающихся в обществе, но акценты, делающиеся в его процессе, различны, они зависят от социально-экономических условий.

Острая необходимость в финансовом анализе предприятия возникает в ходе преобразования его организованно-правовых структур и реорганизации, в процессе приватизации и акционирования, а также при выработке мер по поддержке и оздоровлению (санация) несостоятельных предприятий (банкротов).

Анализ финансов и хозяйственной деятельности предприятий связан с обработкой обширной информации, характеризующей самые разнообразные аспекты функционирования предприятия как производственного, финансового, имущественного, социального комплекса. Чаще всего эти данные сосредоточены в документах финансовой отчетности, балансе предприятия, учетных ведомостях. Таким образом, документально-информационной основой анализа финансового состояния и хозяйственной деятельности предприятий служат данные бухгалтерского учета. Сами эти данные позволяют высказать суждение о состоянии дел на фирме, но глубокий анализ требует еще и их обработки.

Результатом анализа финансового состояния является оценка состояния предприятия, его имущества, активов и пассивов баланса, скорости оборота капитала, доходности используемых средств.

Анализ финансового положения предприятия позволяет отследить тенденции его развития, дать комплексную оценку хозяйственной, коммерческой деятельности и служит, таким образом, связующим звеном между выработкой управленческих решений и собственно производственно-предпринимательской деятельностью.

2.Анализ управленческой деятельности

2.1.Функциональный анализ

2.1.1.Мотивирование.

Руководство ООО «Стройэкспо» заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Каждый работник чувствует себя необходимым, которого уважают и которому доверяют. На совещании было видно, что каждому сотруднику дают возможность принимать решения, необходимые для решения тех или иных задач. Например: Ирина Сергеевна всегда прислушивается к решениям рекламного менеджера, которые обеспечивают увеличение доходных статей.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение . Это очень мощный фактор мотивации, т.к. стимулирует качественное выполнение работы.

2.1.2.Организация.

Структура управления и организации представляет собой систему распределения функциональных обязанностей , прав и ответственности, что позволяет достигать поставленных целей.

2.1.3.Контроль.

Контроль руководителя включает в себя проведение собраний, где сотрудники могут представить информацию о проделанной работе. Эта система формируется в процессе обсуждений и согласований.

2.1.4.Планирование.

Планирование играет очень важную роль в функционировании деятельности фирмы . Оно осуществляется по всем подразделением и строится по показателям прошлого года и маркетинговым исследованиям. Уже в ноябре план готовится на следующий год. Все отступления от планов корректируются через согласование с руководством.

2.2.Анализ уровня планирования управленческой деятельности

Большинство своей деятельности (около 40%) Ирина Сергеевна планирует заранее, что говорит, о чётком представлении целей и путей их достижения. В течение дня чаще всего планируются встречи, а также работа, не требующая предварительной подготовки (проверка почты, просмотр документов и т.д.).На это уходит примерно 30 %. Все остальное, т.е. 30% — это оперативное планирование.

3.Анализ распределения и использования рабочего времени

80% работы руководителя – производительная. Руководитель, как уже отмечалось, планирует все заранее, Ирина Сергеевна четко расставляет приоритетность в делах, чтобы эффективно организовать свою работу и достигнуть максимального результата. Рабочий день начинается в 10-00, но Ирина Сергеевна приезжает всегда на 30 минут раньше,

чтобы проконтролировать приход на работу обслуживающего персонала, т.к. к открытию выставки кассиры и консультанты должны уже быть на своих рабочих местах. Затем Ирина Сергеевна выпивает чашечку кофе, параллельно работая с документами. На отдых практически не остается времени.Я заметила, что в течение всего дня она всего один раз устроила перерыв. С 15:00 до 15-30 Ирина Сергеевна и Измайлова Елена Владимировна (генеральный) пошли обедать в кафе , но обед совместили с обсуждением организации корпоративного новогоднего праздника и подарков сотрудникам фирмы.

Что касается непроизводительной работы, в день исследования ее не было,но Ирина Сергеевна сказала мне, что это бывает крайне редко. Обычно случается 2-3 ситуации, которые занимают около 10% непроизводительной работы.

3.1.Распределение времени между отдельными элементами деятельности

Любое совещание и переговоры требуют предварительного изучения информации. Руководитель отводит около 10 % своего времени сбору информации. С 12-00 до 13-00 у Ирины Сергеевны, было запланировано совещание с сотрудниками по поводу бюджета. Каждая статья бюджета обсуждается отдельно с подчиненным, отвечающим за тот или иной пункт. Например: главный бухгалтер планируют налогообложение, начальник административно-хозяйственной службы планирует статьи по косметическим ремонтам и хозяйственным товарам, программист — по закупкам орг.техники, рекламный менеджер планируют рекламный бюджет, но это отдельная история. Все подчиненные в письменном виде приводили те или иные доводы в пользу увеличения доходов и расходов, но Ирина Сергеевна не все принимает. После окончания совещания все разошлись кроме рекламного менеджера Катерины. Как мне объяснили- это особая статья и этому уделяется очень много времени. Реклама может быть только имиджевой или работать на потребителя. Смотря, какую цель ставить. Анализируются каналы радио и печатные издания

Особое внимание уделяется месяцу, в котором должна проводиться та или иная рекламная акция. Для достижения более верной информации заказывается маркетинговое исследование

Как я заметила, руководитель использует очень важный, на мой взгляд, приём — создание духа единой, сплочённой команды. И этот приём моментально действует, так как в процесс вовлечены все сотрудники, и, конечно, каждый из них заинтересован в достижении цели.Совещание закончилось в 13:15.

С 16:20 до 17:00 Ирина Сергеевна работает с различного рода документами, это в основном внутренние служебные письма или финансовые документы.

Функциональный анализ управленческой деятельности

Данному подходу принадлежит особая, можно сказать — исключительная роль как с точки зрения возникновения «науки об управлении» в целом, так и с точки зрения его значимости для современного состояния исследований в этой области. Возникнув в русле «административной школы» управления, этот подход к пониманию природы управленческой деятельности и способов ее изучения сегодня явно доминирует и является, по-видимому, наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания.


В трудах А. Файоля и его последователей, а также в американской школе менеджмента были сформулированы основы функционального анализа управленческой деятельности, ставшего в настоящее время своеобразной нормой, императивом ее изучения. Он обрел статус некоего канона как для исследовательских, так и для дидактических целей. Анализ управленческой деятельности в учебной литературе приводится, как правило, на основе раскрытия главных функций управления.

Это вполне закономерно, поскольку функциональный подход фиксирует главное в управленческой деятельности — наличие в ней некоторой постоянной — инвариантной системы функций. Они составляют суть и специфику этой деятельности в целом именно как особого типа трудовой деятельности, независимо от ее конкретных разновидностей. Проанализировать управленческую деятельность, согласно этому подходу, — значит дать ее характеристику с точки зрения основных управленческих функций, реализуемых руководителем (целеполагания, планирования, мотивирования, организации, принятия решения, контроля, оценки и др.), а также способов их согласования. Кроме того, этот подход не только не противоречит всем иным, но и позволяет их интегрировать. Наконец, именно в его русле получены наиболее существенные и комплексные данные, осуществлена детализированная и разноплановая характеристика управленческой деятельности.

Функциональный анализ исторически возник и продолжает оставаться не психологическим, а более широким и общим — организационным способом исследования управленческой деятельности. Поэтому он ставит во главу угла общие объективные особенности ее содержания; и в результате дает «четкую фотографию» ее внешней стороны. Однако именно в силу «четкости» и предельной детализированности получаемой картины внутри него складываются достаточные предпосылки для того, чтобы дополнить такого рода объективированный анализ изучением психологических закономерностей, специфичных для каждой из основных управленческих функций.

Очень показательно, что главные психологические направления исследования управленческой деятельности прямо соотносятся с основными функциями: например, психология принятия управленческих решений, психология коммуникаций в деятельности руководителя, психология мотивации руководителя и др. В данном подходе конструктивно решается основная проблема анализа деятельности — проблема «единиц анализа». В качестве их рассматриваются отдельные управленческие функции. Единицы такого уровня обобщенности очень специфичны: они предельно комплексны, богаты содержанием и должны быть подвергнуты дополнительной детализации. Вместе с тем сама управленческая деятельность настолько сложна и комплексна, что ее «единицы» не могут быть простыми. Именно поэтому функциональный анализ и выделение управленческих функций как его единиц оказались на практике (и в теории) наиболее конструктивными.

Все материалы из данного источника: Карпов А.В. ->

Вам также может быть интересно:


Будьте в курсе. Присоединяйтесь к нашему сообществу!

Анализ целесообразности систем JIT

Применение системы «точно в срок», идеологией которой является наличие минимально возможного количества сырья, материалов, комплектующих и т.д. на предприятии, обеспечивает значительный эффект не только в области снижения затрат и повышения оборачиваемости оборотного капитала, но и целый ряд других преимуществ. Однако существует значительное количество факторов, которые аналитик должен выявить и оценить применительно к конкретному предприятию с учетом специфики его производственной деятельности, рынка поставщиков и покупателей (потребителей), прежде чем будет сделан вывод о целесообразности перехода на эту достаточно революционную систему управления. К производственным факторам мы бы отнесли следующие:

  • специализацию предприятия на выпуске продукции или оказании услуг (выполнении работ). В случае когда большая часть затрат приходится не на материалы, эффект будет существенно ниже, чем при производстве материалоемкой продукции;
  • номенклатуру ассортимента выпускаемой продукции. Поставка материалов и комплектующих мелкими партиями предполагает частую переналадку производства, в первую очередь – оборудования. В условиях многономенклатурного производства это может привести к существенному росту затрат на переналадку. В связи с этим необходимо сопоставить возможную экономию от внедрения системы и реальный рост затрат, связанный с переходом на выпуск продукции меньшими партиями;
  • уровень унификации и типизации продукции. Унификация и типизация узлов и деталей позволяют значительно рационализировать производство, поскольку они уменьшают количество видов, типов и типоразмеров проводимых компонентов и как следствие – номенклатуры поставляемых материалов и комплектующих. Однако работа по унификации и типизации требует значительных затрат времени и средств. Кроме того, стремление максимально унифицировать и типизировать компоненты выпускаемой продукции может привести к перерасходу как материальных, так и трудовых ресурсов, поскольку в этом случае для обеспечения возможности использования деталей и узлов во всех изделиях необходимо ориентироваться на максимальные значения их параметров;
  • необходимость стабильного производственного графика. Несоблюдение этого требования затрудняет или даже делает невозможным нормальную работу поставщиков и может привести в конечном итоге к экономической нецелесообразности системы.

Так, одна из ведущих американских автомобильных компаний внедрила на своем сборочном заводе JIT, поскольку предполагалось, что система JIT поможет устранить 20% затрат на производство (издержки на японских автомобильных заводах были ниже более чем на 20%). Как только эта фирма перешла на систему JIT, затраты на сборку стали заметно снижаться. Но одновременно возникли проблемы с ее основными поставщиками, которые стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на затратах сборочного производства.

Анализ показал, что сборочный завод имел очень большие и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике. Так, в 95 случаях из 100 график был более чем на 25% неверен. Когда товарно-материальные запасы расходовались во время производственного процесса, характеризующегося значительной непредсказуемостью, «производственная деятельность поставщиков превращалась в кошмар» . На каждый доллар производственных затрат, который сберегал сборочный завод благодаря переходу на JIT-управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы.

В то же время японские автомобильные заводы имели отклонение 1% или меньше от графиков, разработанных на четыре недели вперед, что позволяло, в свою очередь, поддерживать стабильный производственный график у их поставщиков.

Наряду с производственными факторами необходим серьезный анализ возможности увязки деятельности предприятия и его поставщиков. Например, поставщик может требовать гарантию получения заказов на длительную перспективу, чтобы окупить затраты на производственные и организационные изменения, необходимые для «подстраивания» под систему JIT потребителя. Последнему, напротив, в условиях гибкого реагирования на конъюнктуру рынка длительность поставок определенных материалов может оказаться ненужной.

8.Оценка эффективности управленческой деятельности

В рассматриваемом предприятии управление является существенно важной деятельностью. В ООО «Стройэкспо» четко определены обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение

Каждый сотрудник предприятия понимает, что от него ожидают. Здесь существует структура организации

В ООО «Стройэкспо» четко определены обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник предприятия понимает, что от него ожидают. Здесь существует структура организации.

Но также существует множество недостатков, связанных с согласованием в принятии решений начальников подразделений. Каждое решение должно согласовываться письменно со всеми управленцами высшего звена. Это может привести к тому , что по мере разрастания организации сотрудникам будет сложно ориентироваться от кого они конкретно должны принимать указания. Например, был такой случай. Александр Владимирович разработал систему доходов по продаже Интернет-трафика по выделенному каналу арендаторам, но для этого нужно было закупить оборудование , которое окупалось в первые же месяцы.

Для того чтобы внедрить эту схему Александру Владимировичу потребовалось сначала согласовать всю схему, а затем отдельно затратную часть с ком. директором, генеральным директором и владельцем.

Что касается деятельности руководителя, то я увидела, что она обладает эффективной управленческой деятельностью

8.1.Навыки социального взаимодействия.

  1. Руководитель показал высокую способность эффективно общаться, как с с подчинёнными так и с вышестоящими руководителями. Руководитель постоянно общается с подчиненными и посетителями это позволяет ему получить информацию о работе предприятия. Формами общения являются служебные совещания, индивидуальные и коллективные встречи с работниками на рабочих местах, прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным вопросам.

8.2.Ориентация на достижение успеха.

Вообще трудно сделать какие-либо выводы по данным одного дня. Но с полной достоверностью можно утверждать, что Ирина Сергеевна таким качеством, которое необходимо менеджеру как коммуникабельность. Она настойчива и организованна в достижении поставленных задач. Одним из мотивов для взаимодействия как с группой, так и с организацией в целом является возможность оказывать влияние на других для достижения цели .

8.3.Практический интеллект

Ирина Сергеевна , прежде чем принять решение в сложной проблеме, всегда совещается со специалистами в той или иной области .

8.4.Способность к сложной работе

Руководитель пытается использовать собственные возможности:

  1. Представление сложных проблем, как совокупность простых вопросов.

  2. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.

  3. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются и сравниваются.

СПб., ИМИСП


С этим читают