«где деньги?!»

Содержание

Задаем общие правила

1. Согласуем аналитики исполнения бюджета — сквозные базовые справочники

В реальных проектах используются разные аналитики управленческого учета. В примере — это учетные статьи  и ЦФО (центры ответственности).


В CRM, системе бюджетирования и бухгалтерской программе используются свои независимые справочники — нам необходимо их совместить — по горизонтали собрать соответствующие статьи продаж и расходов, плановые, фактические и прогнозные показатели сформировать для каждого подразделения.

Перед началом работы зафиксируем «сквозные аналитики». Кроме управленческого плана счетов (статей) и структуры ЦФО можно использовать и другие аналитические разрезы, например региональные признаки.

Определили статьи и ЦФО, каждой записи присвоили уникальный код (оптимальной системе кодирования можно посвятить отдельный и не один материал). Теперь можно задавать правила — как информацию из первичной системы преобразовывать в наши учетные аналитики. Для 1С — обычная связка бухгалтерский счет + субконто определяют управленческую статью и ЦФО.

Отчет об исполнении бюджета содержит сводные показатели, которые собираются из множества, часто десятков и сотен, первичных операций.  Управленца может заинтересовать фактическая сумма прочих продаж. Что такое 65 000? Кому, по каким основаниям и  что конкретно мы продавали? Как расшифровать эту сумму? Раскручивать правило в обратном направлении? Это не всегда возможно, особенно при наличии «ручного разбора» и меняющихся правил трансформации первичных данных.

“Слона едят по частям”, гораздо надежнее и эффективнее разделить процесс преобразования первички на этапы:

  • первый шаг выделяем все транзакции, необходимые для управленческого учета (для 1С обычно используются правила на основе корреспонденции бух счетов);
  • полученные транзакции копируем в отдельную таблицу;
  • применяем правила преобразования в аналитики управленческого учета;
  • разбираем «особые случаи» — не попадающие под общие правила и несоответствия  между бухгалтерией и управленкой;
  • формируем транзакции для управленческого учета (плюс связки с разобранными проводками).

Аналогичную процедуру целесообразно организовать и для бюджета и CRM.

Обратим внимание, что оценка ожиданий часто использует не только группировку первичных операций, но и аналитические приемы

3. Фиксируем алгоритм формирования отчета по таблицам транзакций

Загрузили первичные данные из CRM и 1 С. Преобразовали в «сквозные аналитики». Сформировали транзакции бюджета, факта и плана. Рассчитали прогноз и ожидания.

Теперь можно составлять отчет —  клеточкам «бюджет» соответствует сумма транзакций плана, факт — реально проведенные операции, ожидания — прогноз и аналитические расчеты.

Мы формализовали построение основной рабочей формы — обеспечили технологию корректного расчета и расшифровки при необходимости каждого показателя. 

Управленцу не нужен посмертный учет. В идеале «исполнение бюджета» обновляется ежедневно и с утра представляется руководству. Причем, не только генеральному директору всей компании, но и руководителям основных подразделений. Можно формировать подобную отчетность вручную или в Excel? Как не ошибиться, не допустить опечатку, не перепутать файлы или формулы в каждой ячейке? Как отследить ежедневные изменения и каждому пользователю дать возможность работать со своими и только своими данными, не мешая коллегам?

Наверное, ответ очевиден — вручную внедрить и поддерживать такой процесс очень тяжело. Ожидать от готовых программ подобного функционала, учитывающего специфику именно нашего бизнеса и нашей технологии работы — наивно. Как в разных проектах удается организовать управленческий учет, связав воедино различные источники информации?

Об одной такой технологии, условно называемой «Хранилище», мы и поговорим в следующем материале цикла.

Пророчество 1. Пройдите «Управленку»

Начинать разбираться в финансах бизнеса надо с «Управленки». Это бесплатная рассылка из восьми уроков с иллюстрациями, шаблонами управленческих табличек и практическими советами. Курс написан предпринимателями для предпринимателей — это значит, что тут нет матерной финансовой терминологии и тарабарщины.

«Управленка» поможет вам понять самое главное о финансах: 

  • как учитывать деньги, 
  • как на самом деле правильно считать прибыль, 
  • что такое оборотный капитал и как неграмотное им управление может попортить жизнь,
  • какие отчеты нужно вести всем предпринимателям

Этот курс — как первые занятия в секции бокса, когда тренер буквально берет вас за руку и учит, как ставить ноги, двигать руками, работать корпусом. Вы еще не деретесь, но без этой базы и не начнете. Так же и пройдя «Управленку» вы еще не будете вести учет, но получите необходимую для этого базу. Базу, без которой в учет лучше не соваться. На основе раскладки планет я вижу успех ваших финансовых дел, если вы подпишетесь на рассылку. Единственное оправдание, почему не стоит проходить курс — слово EBITDA уже не будет таким смешным.

Подписаться на Управленку

Недостатки работы центров

К минусам децентрализации можно отнести ряд важных моментов. В первую очередь, существует вероятность, что линейные менеджеры примут решение, которое будет соответствовать интересам и целям их ЦФО, но расходиться с задачами всей компании. Кроме этого, руководители одних подразделений могут невнимательно относиться к деятельности других отделов, замедлять их работу. Для устранения указанных недостатков в фирме целесообразно создать сбалансированную схему показателей. В цифрах следует изложить общие стратегические задачи, которые стоят перед компанией (к примеру, увеличить объем реализации вдвое за год), и составить план мероприятий, направленных на их реализацию. Этим и будут руководствоваться подразделения предприятия.

Этапы внедрения

Приступая к внедрению управленческого учета, первым делом необходимо определить, кто возглавит эту работу. Наиболее целесообразно поручить ее финансовому директору компании. Он должен будет выполнить три задачи:

  • Разработать динамический метод расчета себестоимости и в дальнейшем применять его на практике.
  • Разработать систему классификации ассортимента и подсчета затрат. Эта задача потребует провести инспектирование всех производственных подразделений предприятия, чтобы изучить механизмы образования затрат на каждом участке, оценить их целесообразность и обоснованность.
  • Создать компьютерную систему учета и анализа данных о деятельности предприятия (програм-мное обеспечение и рабочую модель учетных форм в Exel).

Однако владельцу бизнеса или топ-менеджеру, с головой погруженному в повседневные дела предприятия и опутанному сложными нитями межличностных связей, будет довольно трудно объективно оценить ситуацию. Очень важен квалифицированный взгляд со стороны. Да и не в каждой компании есть специалисты, которые могут выполнить весь сложный комплекс работ, связанных с постановкой управленческого учета. Поэтому если ваша фирма намерена решить эту проблему действительно эффективно, не стоит изобретать велосипед. Лучше всего пригласить профессиональных консультантов. Благо в крупных городах сейчас немало консалтинговых компаний, которые предлагают свои услуги.

Во сколько обойдется их помощь? Все зависит от масштаба бизнеса и сложности задачи. Внедрение “под ключ” сложной ERP-системы на крупном промышленном предприятии может стоить до $1 млн. Постановка управленческого учета в торгово-производственной фирме, совершающей в месяц 2000-3000 учетных проводок, в условиях Москвы даже “по знакомству” будет стоить не менее $7-12 тыс., а обычно – еще дороже. Но, во-первых, для выполнения такого заказа потребуется как минимум два человека – финансист и программист. Во-вторых, они в течение полугода будут ходить в вашу фирму как к себе на работу.

Самый дешевый вариант – попросить консультанта за $2-3 тыс. обучить вашего финансового директора принципам управленческого учета и разработать учетные формы в Eхсеl для нужд вашей фирмы. Но тогда всю остальную работу финдиректору придется делать самому. А для этого он должен как минимум быть неплохим программистом.

В любом случае при принятии решения о приглашении консультантов нужно руководствоваться здравым смыслом. Если, потратив $15 тыс., вы обеспечили финансовую прозрачность своего бизнеса и привлекли иностранного инвестора, который вложил в него $4 млн., то такую сделку можно назвать суперудачной.

Изучение деятельности подразделений, которым сопровождается внедрение управленческого учета, обычно приносит немало открытий. Выясняется, что одни отделы дублируют другие, а другие важные направления работы провисают в воздухе. Поэтому нужно быть готовыми и к тому, что придется менять организационную структуру компании. Она должна стать более рациональной, экономичной. Возможно, появятся новые подразделения, на-пример отдел маркетинга. А некоторые отделы решено будет слить.

После проведения первичной диагностики, анализа ситуации на предприятии разрабатывается механизм сбора информации и проводится обучение сотрудников, ведущих учет хозяйственной деятельности. И таким образом создается база данных, которая позволяет регулярно делать расчеты.

Цифры, показывающие положение дел в компании, в первое время можно рассчитывать ежемесячно. Но в идеале руководитель предприятия в любой момент должен видеть текущее состояние всей его экономики. Поэтому в дальнейшем нужно стремиться к тому, чтобы информация обновлялась еженедельно

При этом не важно, как она будет выглядеть. Это каждая компания решает для себя в соответствии с внутрифирменными стандартами


Главное, чтобы полученные данные было удобно использовать для принятия управленческих решений.

Управление затратами и себестоимостью

Владелец любой компании стремится к наибольшей прибыли. Один из путей для достижения этой цели – постоянно выявлять и сокращать издержки. Однако на основе бухгалтерской информации работать над со-кращением издержек практически невозможно. Ведь бухгалтерский учет регистрирует все произведенные траты по факту.

Например, на складе предприятия хранится продукция. В бухгалтерском понимании после того, как товар был произведен, его себестоимость остаётся без изменений. То, что надо оплачивать склад, где он лежит, не учитывается. Не берется в расчет и зар-плата, которую получают кладовщики и работники отдела сбыта, реализующие этот товар. И наконец, если сырье для производства товара было закуплено в кредит, то, пока он не продан и не произведен расчет с кредитором, по кредитной сделке набегают проценты.

Все эти дополнительные расходы в бухгалтерских документах не учитываются. Их показывает только управленческий учет. Ведь он определяет себестоимость каждого товара не в целях налогообложения, а для того, чтобы менеджеры имели полную информацию о затратах и могли управлять ими.

Для эффективного управления за-тратами необходимо разработать логичную схему расчета себестоимости, в которой учитываются все детали. Затем требуется создать “дерево” затрат (на разных предприятиях, в зависимости от специфики отрасли и продукции, оно будет иметь разную “крону”). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого “дерева” типов затрат слишком много и они различаются между собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.

Основой динамического метода расчета себестоимости, то есть ее изменений во времени, является классификация процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая себестоимость товара включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и некоторые другие расходы. В ходе производства прибавляются производственные расходы. Затем себестоимость растет в процессе реализации продукции. А после продажи появляются еще и дополнительные затраты – например, налоги.

Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность принять меры, чтобы снизить затраты на каждом этапе этого цикла. Хорошо работающая система управленческого учета позволяет руководителю в любой момент времени знать, как меняется себестоимость по любой товарной позиции, по группе наименований товаров или по всей продукции.

Проанализировав, из каких затрат складывается себестоимость товара на каждом уровне, можно определить, как сильно снижаются накладные расходы, как изменяется разница между ними и маржинальной прибылью. Маржинальная прибыль – это разница между отпускной ценой и переменными издержками. В итоге с помощью управленческого учета можно сделать вывод об эффективности производства в целом и по отдельным его направлениям.

Финансовая структура компании

Внедряя управленческий учет, важно распределить все денежные средства между структурными подразделениями, которые будут отвечать за их движение. Эти подразделения называют центрами финансовой ответственности (ЦФО)

Каждый центр (см. схему) имеет свой бюджет, а его менеджеры – возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И кроме того, это помогает добиться “прозрачности” бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.

Для каждого ЦФО определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.

Почему разделение компании на ЦФО хорошо работает на практике? Во-первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные “сиюминутные” решения, чем руководитель компании. Во-вторых, у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными. Но самое главное, что топ-менеджмент освобождается от необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на стратегических задачах.

Впрочем, у децентрализации управления есть и недостатки. Например, руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не учитывает цели всего пред-приятия. Кроме того, линейные менеджеры могут невнимательно относиться к деятельности других подразделений и даже тормозить их работу.

Как устранить эти недостатки? Для этого в компании должна быть создана сбалансированная система показателей. Необходимо в цифрах описать общие стратегические цели, которые перед ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и составить план действий по достижению заданных ориентиров, которым будут руководствоваться все подразделения.

Вести бизнес вслепую невозможно

Важно знать, какая продукция лучше расходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Эту информацию фиксируют все фирмы без исключения

Одни – в обычных школьных тетрадях, другие – в таблицах на базе компьютерной программы типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах. Каким должен быть учет “по всем правилам” и с чего начинать его построение?

О возможностях и трудностях совмещения операционных систем

Действительно, вопрос всех времен и народов: «А можно ли соединить все три системы?» На семинарах мне часто говорят: «Знаете, у нас в компании есть практически все перечисленные вами признаки». Хотелось бы заметить, что я описал те типичные признаки, к которым системы изначально тяготеют. Можно внедрять элементы, корректирующие врожденные недостатки, но следует помнить, что систему все время будет тянуть вернуться на прежнюю колею.

В общем-то, в этом нет ничего страшного: если вы знаете, что машина, к примеру, не очень хорошо ведет себя на мокрой дороге, то можно переждать дождь, снизить скорость, в крайнем случае — постараться быть предельно внимательным и не трепаться по мобильному телефону. Тема селекции встает наиболее остро и в период как раз той самой экономической нестабильности. Действительно, можно ли, например, сделать регулярный менеджмент более гибким и менее дорогим? Согласитесь, вопрос далеко не праздный.

Соединять операционные системы, безусловно, можно, и такие попытки происходят постоянно, правда, без осознания как самого процесса, так и его последствий. Руководители просто и безо всякого злого умысла действуют на основе тех самых пресловутых сакральных ресурсов — опыта, здравого смысла и интуиции. Не ведают, как говорится, что творят, и забывают, что незнание базовых законов не освобождает от их воздействия.

1 208, 1

Принципы управленческого учета

Разработаны на основе опыта англо-американских и французских управленческих систем.

  1. Коммуникативность. Только общение на всех уровнях позволяет руководителям получать системную картину данных об организации.
  2. Релевантность. Руководство должно быть обеспечено информацией, соответствующей запросу, то есть данные должны отвечать актуальным потребностям управленческого звена.
  3. Анализ. Мало получить нужные данные, нужно их правильно интерпретировать и сделать выводы, то есть претворить информацию в конкретные управленческие решения, а также спргонозировать их возможные последствия.
  4. Доверительность. Поскольку управленческая информация представляет собой закрытые от широкого круга сведения, оперирование ею невозможно без определенного уровня доверительных отношений и защиты получаемых данных.

Требования к управленческому учету

Единство отслеживаемых показателей, форматов хранения информации. Постоянство. Это значит, что информация поступает и регистрируется постоянно, в каждый момент времени данные актуальны. Периодичность. Подготовка информации должна выполняться к определенным датам, единым для всех подразделений. Финансовая оправданность

При всей важности управленческого учета содержание системы не должно стоить дороже, чем прибыль, которую она приносит. Сопоставимость данных. Без этого невозможно упорядочить данные аналитики по разным подразделениям, а тем более сделать это быстро.

Как не повторить чужих ошибок

2.1. Подготовка к внедрению

2.2. Как правильно следить за ходом внедрения

2.3. Ошибки руководителей

  • Менталитет листа бумаги
  • Гигантомания
  • Синдром Франкенштейна
  • Боязнь простого учета
  • Экономия на лицензионном продукте
  • Непонимание позиции своего бухгалтера
  • Нежелание учиться работать в программе
  • Попытка переделать программу
  • Небольшие доработки
  • Стремление начинать со сложных вещей
  • Ориентир на рассказы других директоров
  • Спокойное отношение к задержкам
  • Потеря связи с внедренцем

2.4. Работа с персоналом

  • Системный администратор
  • Главбух
  • Финансовый менеджер
  • Лично руководитель

2.5. Как работает программа 1С:Управляющий

2.6. Как обеспечить безопасность работы

  • Налоговая
  • Конкуренты
  • Сотрудники
  • Роковые случайности

2.7. Если офис и склад в разных концах города

  • Работа в терминальном режиме
  • Распределенная информационная база

2.8. Импорт данных из других программ

2.9. Зачем нужно планировать

2.10. Как понять, что внедрение успешно завершено

Какие существуют методы управленческого учета — 7 основных методов

Поскольку по закону не существует четких требований к ведению управленческого учета, допускается варьировать и выбирать методы и способы, удобные для конкретного учреждения.

Задача управленческого учета — это оценка себестоимости и контроль расходов. Мы выделили наиболее распространенные подходы к организации этого процесса.

Метод 1. Определение точки безубыточности

Этим термином, также называемым критической точкой, обозначается объем выпускаемой продукции и ее сбыта, при котором организация начинает получать прибыль от реализации своего товара. То есть доходы начинают перекрывать расходы.

Точка безубыточности обозначается в единицах продукции либо в финансовом выражении.

Метод 2. Бюджетирование

Определение говорит само за себя. Этот метод управленческого учета помогает максимально эффективно распределять ресурсы предприятия за счет тщательного планирования и последующего контроля и анализа отклонений от плана.

Бюджетирование помогает экономить и слаженно взаимодействовать

В основе бюджетирования лежит использование данных об экономике предприятия. Поэтому важнейшая функция программы бюджетного управления — способствовать объективному анализу и принятию решений.

Метод 3. Процессный расчет затрат

Так называемый процессный метод актуален при серийном производстве однотипной продукции или когда процесс производства невозможно прерывать по экономическим причинам или по причинам безопасности.

В процессном расчете составляется соотношение расходов с продукцией, выпущенной за конкретно взятый период.

Метод 4. Проектный расчет затрат

Используется в случаях, когда изготавливается изделие по спецзаказу.

В каждом проекте или партии выпущенной продукции производится расчет затрат:

  • на материалы;
  • оплату работникам;
  • прочие расходы.

Этот метод также называют позаказным.

Метод 5. Передельный расчет затрат

Попередельный метод нужен в массовом производстве. Здесь определяющий процесс — это последовательный переход сырья в конечный продукт.

Группы процессов производства образуют переделы. Каждый такой передел либо выпускает промежуточный продукт (полуфабрикат), либо завершает весь процесс и выдает продукт в конечном варианте.

Метод 6. Нормативный расчет затрат

Этот метод представляет учет отклонений реальной себестоимости от запланированной. Расчет нормативной себестоимости ведется по каждому виду выпускаемой продукции.

По итогам завершения периода проводится учет отклонений:

  • отрицательных — излишний расход сырья;
  • положительных — рациональный расход материалов.

Отдельным пунктом стоит учет условных отклонений. Они появляются из-за расхождений в составлении калькуляций, поэтому бывают и отрицательными, и положительными.

Метод 7. Директ-костинг

Фактически это контроль затрат. Основная цель директ-костинга — разделить их на постоянные и переменные.

Чтобы проще было различить суть этих понятий, составим таблицу.

Постоянные и переменные затраты:

Постоянные Переменные
1 Стоят обособленно от объемов производства Прослеживается их прямая зависимость от количества выпускаемой продукции
2 Учитываются в рамках определенных сроков Временной период — необязательный фактор
3 Не распределяются на категории продукции и входят в общую статью расходов предприятия Включают сумму выпущенного товара и еще не завершенного производства

Наиболее существенная особенность директ-костинга — это возможность видеть взаимосвязи между объемами продукции, затратами и прибылью.

Что такое управление – общий обзор понятия

Рассмотрим это понятие в самом широком смысле.

Необходимость в управлении производством возникла, скорее всего, сразу после возникновения последнего. С увеличение масштабов производственной деятельности человека управление развилось в прикладную науку: появились определенные принципы управления и его модели.

В более узком смысле управление есть деятельность, направленная на координацию работы коллектива и отельных его представителей в процессе производства товаров и оказания услуг.

Такая деятельность связана с организацией согласованных действий в масштабах компании и регулированием отношений индивида и предприятия.


Функции управления – эффективное использование рабочей силы и ресурсов для увеличения доходов производства и его развития. Научная база теории управления стала формироваться около 100 лет назад. Родоначальником теории управления считается инженер Фредерик Тейлор (США), основоположник научной организации трудовой деятельности.

На пустом месте управление не возникает: всегда нужен объект или процесс, которым нужно управлять.

А вот, скажем, производство автомобиля состоит из огромного числа процессов, каждый из которых имеет смысл исключительно в том случае, если он подчинён конечной цели и скоординирован с другими процессами. Управление бизнесом невозможно без управления персоналом – это взаимосвязанные понятия, в которые в том числе входит подбор и найм персонала.

Выбор оптимального метода управленческого учета

Каким образом организовать систему информирования, на каждом предприятии решается индивидуально. В отличие от финансового или бухгалтерского учета, закон не так жестко регламентирует процедуру управленческого анализа бизнес-процессов на предприятии.

Методы определяются задачами, которые ставятся перед управленческим учетом, главной из которых является определение себестоимости (для снижения затрат и одновременного повышения прибыли). Для этого можно выбирать из различных способов те, что наиболее подходят к особенностям функционирования данного предприятия и дают наиболее полную картину без излишних помех самой работе.

  1. Выяснение точки безубыточности ­– «выхода на ноль», после достижения которой доходы начнут превалировать над затратами.
  2. Планирование различных бюджетов – оптимальное распределение различных видов ресурсов, особенно финансовых.
  3. Расчет затрат на процессы – используется при производственных циклах, когда продукция большей частью однотипна и результат можно соотнести со временем работы.
  4. Позаказный метод – расчет проекта затрат, его удобно применять при единоразовых работах, когда работа не вписывается в уже существующие технологические линии.
  5. Попередельный метод – применяется на производствах, для которых характерны циклы (переделы) производственных процессов, каждый из которых можно анализировать отдельно.
  6. Нормативный учет расходов – устанавливается примерная (нормативная) норма себестоимости и рассчитывается предельно допустимый размер отклонений в одну и другую стороны (перерасход, растрата либо экономия, оптимизация).
  7. Инвентарно-индексный учет расходов – анализ данных инвентаризации на конец учетного периода.
  8. Директ-костинг – отделение накладных расходов от производственных при определении себестоимости.

ВАЖНО! Управленческий учет не тождественен бухгалтерскому и финансовому. Для полноты информации используются не только данные о денежном состоянии фирмы, но и различные факторы, не относящиеся напрямую к финансам, которые составляют лишь основную базу управленческого учета

Принципы управленческого учета

Она заключается, прежде всего, в том, что бухгалтерский учет отражает себестоимость товара для налогообложения, то и есть, реальные изменения финансового положения организации в тот или иной момент.

Не учитываются, например, фактические затраты при хранении, транспортировке еще не реализованного сырья. Этот пробел отлично восполнит стратегический управленческий учет.

С его помощью менеджеры предприятия будут иметь представление о фактически понесенных расходах и возможность управлять ими.

С помощью управленческого учета можно проанализировать расходы на содержание товара, изменение его себестоимости. Таким образом, грамотное внедрение учета на предприятии будет способствовать повышению производительности предприятия в целом, а также его структурных элементов.

Сущность и методы внедрения управленческого учета

Внедрение управленческого учета необходимо начинать с подбора компетентного персонала. Рациональнее всего функции по определению динамики развития предприятия возложить на финансового директора.

Для внедрения необходимо решить 3 задачи:

  1. создать обширную информационную систему, с вводом данных через Exсel (компонент Microsoft office);
  2. определить наилучший способ расчета себестоимости продукции;
  3. разработать классификаторы ассортимента продукции, что и будет основным объектом управленческого учета.

Естественно с такой масштабной задачей директор не в силах справиться самостоятельно.

Необходимо предоставить директору в штат высокоспециализированных менеджеров и консультантов

Их можно либо нанять из сторонних компаний (в настоящее время существует огромное множество агентств, предоставляющих консалтинговые услуги), либо обучить уже имеющийся персонал.

Для решения этих задач существует несколько возможных вариантов.

  • Самый эффективный и дорогой – воспользоваться услугами сторонних фирм. Стоимость такого внедрения будет зависеть от масштаба предприятия. Для крупных промышленных комплексов с огромными оборотами продукции эта цена выльется в $1 млн. Для небольших предприятий (с месячным оборотом в 2000-3000 проводок) это обойдется примерно в $15 тыс.
  • Второй, бюджетный вариант – нанять специалиста для этой цели, который обучит финансового директора основам управленческого учета. Это обойдется примерно в $5 тыс. Однако в штате необходимо иметь, как минимум, 3-4 программистов для ускорения работы.

Чем отличается управленческий учет от финансового — 5 главных отличий

В этом разделе я расскажу о том, в чем состоит отличие управленческого и финансового видов учета.

Отличие 1. Управленческий учет не обязателен для предприятия

Финансовая отчетность ограничена четкими законодательными требованиями. Она оформляется и сдается в соответствующие инстанции, и независимо от того, считает ли руководство предприятия это целесообразным.

Управленческий учет составляется по усмотрению администрации фирмы. Обычно делается это тогда, когда польза от имеющихся в отчете данных оправдывает расходы на их подготовку, обработку и оформление самого отчета.

Отличие 2. Степень открытости информации

Финансовая отчетность представляет собой более открытую информацию для ряда компаний. Например, федеральный закон предписывает публиковать сведения бухгалтерской отчетности для публичных компаний, чтобы все заинтересованные лица могли с ними ознакомиться.

Информация управленческого учета, напротив, совершенно закрыта и для сторонних органов, и даже внутри компании не все имеют к ней доступ.

Отличие 3. Финансовый учет должен быть максимально точным

Финансовая отчетность — дело серьезное. От сведений, которые содержатся в финотчетах, зависит благополучие всей компании. Поэтому для финансового учета обязательна конкретика, точность и недопустима расплывчатость.

Иногда для быстрого принятия управленческих решений (если того потребовала ситуация) необходимо, чтобы данные предоставлялись быстро, а времени на их полный сбор, детализацию и выверку нет. Поэтому в управленческом учете допускаются погрешности в цифрах.

Отличие 4. Периодичность и сроки предоставления отчетности

Для сдачи финансовых отчетов существуют обязательные сроки. Обычно это месячный, квартальный или годовой отчетные периоды. Отклонение от сроков грозит штрафными санкциями.

Не пропустите срок сдачи отчета

Сведения управленческого учета используются в зависимости от специфики конкретного предприятия. То есть они могут запрашиваться раз в неделю, ежедневно и даже через каждый час.

Отличие 5. Финансовый учет должен осуществляться в соответствии с нормативными документами

Финансовая отчетность оформляется по конкретно предписанным нормам учета, установленным законодательством на федеральном либо региональном уровне.

Управленческая отчетность предоставляется руководству в соответствии с разработанными внутренними регламентами предоставления отчетов. Здесь предприятие вольно использовать правила и способы обработки данных и оформления отчета, которые наиболее удобны для оценки и последующего принятия решений.


С этим читают